服务于企业,做好精益计量管理工作

第一篇：服务于企业,做好精益计量管理工作

服务于企业，做好精益计量管理工作

计量管理是企业精益管理的一个分支，计量工作的执行是保证产品质量的基础工作。在企业中，必须建立一套科学、完整、有效的计量管理方法为企业的精益管理工作提供保障。

一、做好精益计量必须做好以下计量确认的七项基本活动。

测量设备的检定、校准、比对、调整、修理、封印、标识，是企业计量工作的七项基本活动。在实际工作中应区别检定、校准、比对的定义和工作方式及内容。检定是：“查明和确认计量器具是否符合法定要求的程序，它包括检查、加标记和（或）出具检定证书”，它是验证测量设备的计量特性是否满足规定的计量要求的过程。因此检定要依据检定规程并在企业建立计量标准且经国家计量行政管理部门批准授权的前提下，由经过培训考核并取得该项目检定员证书的计量人员进行。而校准是：“在规定条件下，为确定测量仪器或测量系统所指示的量值，或实物量具或参考物质所代表的量值，与对应的由标准所复现的量值之间关系的一组操作”，它是确定测量设备的计量特性的过程。而比对是利用同类测量设备或同一标准物质、同一标样在同一环境、同一方法间进行的一种校准。

另外，调整、修理后要对测量设备进行必要的再校准；经校准或检定后的测量设备需封印的，应明确封印范围、位置、封印材料，以防止误用或未经授权的改变。对测量设备

进行标识是向监视和操作测量设备的人员传达测量设备经计量确认后的信息，是每次计量确认后必须要做的一项工作。

二、做好精益计量必须制订适合本企业计量器具的确认周期。

计量确认间隔的确定分两部分：

1）强制检定必须执行国家检定规程规定的周期，不得延长；

1检2）非强检测量设备其确认间隔参照以下方面确定：○2制造厂技术条件规定及使定规程和本公司校准规范规定；○

3检测参数的准确度和重要程度；用频率、环境条件的优劣；○4是否用于关键/特殊过程重要参数的测量；5测量设备经一○○6历年来一次校准合格率定时间运行后计量特性稳定情况；○的统计情况。

计量确认间隔的调整：在周期内出现局部小批量不合格、周检合格率明显降低时应适当调整计量确认间隔。若周检合格率≤92%，确认间隔在原间隔月数上适当缩短；若周检合格率为92%～98%，确认间隔保持不变；若周检合格率＞98%确认间隔应在原间隔月数上适当延长。也可以采用其它方法，但必须具有合理性及有效性验证原则。使用单位提出调整时应填写《计量确认间隔调整申请表》，经评审后确定实施。也可参照JJF 1139-2005《计量器具检定周期确定原则和方法》之规定进行确定和调整。

三、做好精益计量对测量设备需采用唯一性标识的方法。

计量确认状态标识有：合格、准用、限用、禁用四种，是现场检查、巡检、审核的重要内容和证据。因此标识要做1内容填写清楚；○2粘贴位置正确醒目；○3能够追溯。到：○应采用企业内部测量设备分类管理统一编号为测量设备的唯一性编号。不赞成出厂编号作为计量器具编号，因为在实际运作当中不便查找、追溯和管理。

应规定《计量器具ABC管理办法》，以明确管理的范围、类别和标识的要求，证明测量设备在合格、受控、有效状态下使用。

1准确性较低如样板；2仅其中C类测量设备管理范围:○○3一次性检定；○4不易拆卸起指示作用如电流表、电压表；○随设备大修时同时检定；应列出《C类测量设备台帐》；

1外观完好性检查；○2标识有无脱落破现场巡检的内容○3功能性检查、零位校对、显示是否正常；○4高度控制损；○测量过程为必查内容。

现场不合格测量设备的控制程序简单说就是：标识、记录、评价、处置和追溯，应对现场巡检的结果做《现场巡检记录》并立即采取整改措施。

四、做好精益计量规范有序的做好测量设备的流转工作。测量设备的流转：由技术部门制定《测量设备配备方案》，明确规定产品、过程控制参数和控制限；由计量部门确定顾客的计量要求——明确拟购测量设备的计量特性和法律法规的要求，审批使用单位测量设备需求计划，填写《测量设备购置申请表》；物资部门根据配备方案编制《测量设备采购计划》，对合格外部供方进行评定，调查其资质和质量保证能力，索取制造计量器具许可证或型式批准证书等，建立《合格供方档案》。采购后由计量部门进行入库检定，合格入库，不合格办理退货手续，并由计量部门出具《测量设备退货通知单》。使用单位填写《测量设备领用单》，到计量部门填写《计量器具检定修理收发记录》，经计量部门首检、编号、确定确认间隔和类别（ABC分类管理）、填写《检定记录》、《历史记录卡》并列入《测量设备台帐》，编入《年度周检计划》，贴上《计量确认状态标识》，开具《检定/校准证书》使用部门方可使用。在使用期间如超过一个周期不用，使用单位应填写《封存计量器具申请表》，经批准后由计量部门办理封存手续，贴《封存》标识，并纳入《测量设备封存台帐》；对不合格的测量设备经修理后计量特性仍不能满足计量要求的，经批准可报废，需填写《测量设备报废通知单》。非正常报废、人为损坏、丢失应填写《测量设备丢失、损坏报废单》，并从台帐和周检计划中剔除，按《计量管理考核办法》予以处罚，并纳入月度《经济责任制考核》。属大型、精密测量设备的报废按公司固定资产管理程序进行报废处理。经检定/校准或修理后再校准合格的测量设备进入下一个周期，测量设备的流转才算完成。

五、做好精益计量应指导员工合理地使用计量器具。

1.定期举办由计量人员、各部门主管领导参加的计量管理培训班；

2.通过企业办公网络平台、大屏幕宣传计量法律法规及计量工作动态；

3.举办《计量器具正确使用方法展览》，用照片、图解、说明等方式介绍计量器具正确使用、操作方法及错误使用方法的纠正要领。

4.举办计量知识百题竞赛；

5.主要计量量化技术参数图表上墙； 6.组织定期现场巡检、抽查等等。

六、做好精益计量降低检定成本增加企业效益是关键。

检定成本是企业非常关注的问题，检定量大而且常用的测量设备，建立计量标准对企业来说是非常有必要的。开展检定项目应经过慎重的调研、考察、论证、分析利弊，从降低检定成本增加企业效益和企业长远发展方面考虑。

现我企业精益计量的管理理念得到不断提高和充实，精益计量的工作也正精益求精、精益不懈的执行。服务于企业，精益计量已通过测量管理体系3A级的认证工作，收到了预期可观的效果。

设备能源处

张玲

第二篇：如何加强企业计量管理工作

如何加强企业计量管理工作

计量是企业管理的重要基础工作，目前计量管理工作以延伸到企业生产、经营管理的整个过程之中，直接为生产、经营提供计量保证。企业计量工作除了要做好量值传递，计量器具准确之外，还必须深入到生产和经营中，为企业的生产工艺，产品质量，节能降耗，安全生产，经营管理，提高企业经济效益等各个环节服务，这样才能充分发挥计量工作的监督、保证作用，同时可以促进企业技术进步和科学化管理。

1.建立和完善科学合理的计量管理体系，发挥计量保障作用

企业要使生产有条不紊，实现科学化、标准化、高效益，就必须狠抓计量这项基础工作。企业计量管理是质量管理体系的重要组成部分，是完成企业计量工作的基本保证。企业必须设立厂级职能机构，在厂级领导直接领导下，发挥职能作用；要统一管理全厂计量技术工作。计量技术机构和管理机构组织在一起，这样才能有利于加强企业计量管理。加强组织管理的同时不能忽视计量技术管理，计量技术管理是计量管理的重要组成，在加强计量技术管理管理过程中，建立健全企业计量标准和配套设施，合理配备计量器具，提高计量室的技术条件和环境条件，正确进行量值传递，保证量值准确一致。各种计量技术文件齐全，做到规范化，对原材料进厂、企业经营计划、新产品设计和开发、加工装配、产品检验、设备更新、售前售后服务要进行技术鉴定。企业应建立各项计量制度，主要包括计量管理制度，计量人员岗位责任制度，计量工作制度等。各项计量制度需要与企业质量管理体系相适应，在工作中需要不断的修订和补充。

2.加强计量知识学习培训，提高员工计量意识和技术水平

计量人员的素质高低，是决定计量工作成败的关键。提高计量人员素质的目的是为了加 强产品生产全过程的计量保证和提高产品质量。而产品质量所反应出的问题又要求计量保证这个基础超前，促进计量人员素质进一步提高。通过各种形式培养和提高计量人员的素质、品德素质、知识素养，才能适应现代化企业技术进步的需要。要认真贯彻ISO9000系列标准和ISO10012标准，贯彻《国防计量监督管理条例》，加强计量人员法律、法规和计量知识的学习，提高计量人员法制意识和知识水平，开展计量测试技术研究，提高计量工作技术含量。跟踪和掌握测量设备发展新动向和新测试技术的应用，一方面要收集和学习别人的先进计量测试手段，一方面结合本企业计量需要搞一些革新和研究。要从以前的单一的计量器具检定，走向研究计量测试方法和研制专业计量测试器具，走向为产品研制的全过程提供计

1量保证。企业应有计划的组织对员工的培训，定期组织员工开展实际操作技能比武，并通过培训提高在岗人员的业务知识和操作技能，有条件的企业可以邀请相关专家对员工进行培训。企业应有计划的引进计量专业人才，进一步加快对新设备和新技术的消化吸收。

3.健全和完善计量管理制度

制定和完善本企业的生产经营管理要求的计量管理制度，计量设备和器具管理制度，计 量数据档案管理制定，各类计量人员岗位责任制和计量工作制度。做到“有章可循”，做到责权利相结合，奖惩相结合，“违章必究”。这样做既调动了企业内部计量管理人员的工作积极性，又充分发挥了计量在企业生产中诸多方面的保障作用。对测试设备和计量器具进行正确的周期性检定与日常的维护和技术改进等工作。对测试设备和计量器具管理，做到从申购—购买—验收—入库—领用—建档—建账—检定—流转—停用—报废等各个环节有明确的制度规定，随时保证测试设备和计量器具处于受控状态。抓好计量数据档案管理，保证每一台器具以及由其产生的数据，使用人员进行一一对应，记录、存档，出现问题方便溯源，及时进行处理，减少企业的损失。对企业计量的各个环节按月进行绩效考核，评出对企业产品质量提升、节能降耗、节约成本优秀的环节和最差环节，并对相关责任人实行奖惩。

4.量传准确是核心，单位统一是基础

计量工作的直接目的就是为了加强计量监督管理，保障国家计量单位的统一和量值的正 确可靠。为了保证量值传递的准确性，企业应从实际情况出发，以生产、经营、产品质量水平等实际情况为基础来确定是否建立计量标准，同时要兼顾量值传递工作及时、方便、实用等因素，建立满足本企业量大面广的在用计量器具的检定、修理和生产过程中计量测试需要的计量标准即可，不要盲目追求高精度。对于使用量不大，准确度高且计量标准昂贵，技术条件和环境条件要求高的项目，企业一般不必建立计量标准，其计量器具可按就地就近、经济合理的原则送法定计量检定机构或被政府计量行政部门授权的计量检定机构进行检定，确保量值准确一致。量值传递是为了达到这一目的而采取的具体措施和技术保证，量值准确一致的另一个前提就是计量结果必须具有“溯源性”。要做到这一点，就要求计量器具的示值和测量结果在规定的误差范围内，同时其量值能够自下而上溯源，直至国家最高计量基准。由此可见，没有量值传递就无可溯源，更谈不上统一量值，所以在产品研制和生产全过程中的所有测量设备，都必须达到量值准确，所有文件、资料、图纸、记录数据等都应用法定计量单位，并按规定格式和要求书写表达。在量值传递过程中要严格执行检定规程，防止由于检定方法不同而造成结果的不一致。计量标准必须定期检定，周检合格率要达到100%，从而确保工作用计量器具量值的准确一致。

5.发挥计量数据的作用，为企业的发展提供服务

计量数据管理为加强企业管理，搞好计量工作，保证产品质量，降低物资消耗，改善经 营管理，保证安全生产，提高企业经济效益，为维护顾客利益，维护企业自身利益，均起着重要作用。计量数据管理是一个全面联动的过程，是一个动态体系，环环相扣缺一不可，计量数据管理工作能否做好，将会直接影响企业各个方面的工作。如果计量数据缺乏准确性和可靠性，必将造成领导者在决策上的失误；企业要进行量值传递，必须对计量标准和使用中的计量器具检定的数据进行严格管理，否则就无法保证量值传递的准确可靠；如果在工艺过程方面的计量数据没有进行有效管理，那么在原材料、外购件、外协件进厂到工艺过程控制直至成品出厂的全过程，就有可能出现质量问题，就不能将产品的质量问题消灭在萌芽状态中，不能确保企业的质量声誉；能源、物资进出厂方面的计量数据，关系着节能降耗和降低生产成本的有效控制；安全、环保方面计量数据，关系着企业的安全生产和员工的身体健康。因此，只有控制好每一个环节，才能全方位推动计量数据管理工作的开展。

计量数据管理工作涉及到企业内采购、设计、工艺、质检、计量、能源等诸多部门。对于这样一项涉及面广的管理工作，必须建立起管理网络。企业全部计量数据管理工作，均由企业计量管理部门直接管理，是不可能管好全部计量数据，计量数据管理应实行统一领导，合理分工。计量数据管理工作应在企业领导的领导下，由企业质量管理信息中心归口负责，具体管理工作应由各有关部门负责实施，由企业计量部门对计量数据管理工作，进行业务指导和实施监督。企业各种计量数据的管理分工一般可按企业内部日常业务分工进行。要做好计量数据管理应达到“五性”（全面性、准确性、及时性、公正性、有效性），“三化”（制度化、程序化、规范化）的要求。企业能否充分发挥计量数据的重要作用，是衡量企业计量数据管理工作好与差的标准之一。因此，企业应最大限度地运用已取得的计量数据，为企业生产、经营管理和提高企业素质，提高企业经济效益等服务。

中国人民

解放军第四八一二工厂

质量管理处

郑业永

2013年4月7日

第三篇：浅谈如何做好企业的计量管理工作

转自论文部落论文范文发表论文发表

浅谈如何做好企业的计量管理工作

作者：徐君

摘 要：在企业的经营过程中，质量管理工作是非常重要的，在企业管理中，计量管理是质量管理的重要组成部分。企业在进行发展的过程中，为了更好的在市场中占据一定的位置，产品的质量是基础。在进行产品生产过程中，计量管理是非常重要的，它不但可以保证产品的质量得到提高，同时在节约能源方面也是非常有帮助的。企业在经营中，就是为了获得更多的经济效益，在产品的生产过程中降低原材料的消耗对企业的发展是非常重要的。在企业中，为了更好的进行发展，一定要做好企业的计量管理工作。

关键词：企业发展；质量管理；计量管理工作

企业在不断的发展中，要面临的问题越来越多，为了更好的促进企业的发展，产品的质量一定要不断进行提高，在企业发展过程中，产品的质量是基本。在企业产品生产过程中，产品的质量管理是非常重要的，对产品的质量进行提高，可以使得企业的竞争力得到提高。同时在能源消耗上也能进行改进。在企业计量管理中，一定要对计量管理的环节进行控制，更好的保证企业的发展。做好测量设备的配备工作

在企业中，要想做好产品的计量工作，一定要保证测量设备的齐全。在企业中，企业生产经营的最终目的就是为了获得更多的经济效益。因此，在企业生产经营过程中，对产品的质量一定要进行严格的控制，这不仅仅是为了提高企业产品的质量，同时也是为了满足消费者对产品质量的要求。为了更好的满足消费者对产品质量的要求，在产品进行生产的时候，一定要严格进行计量工作，尽量工作的顺利进行是离不开测量设备的，因此一定要保证测量设备的水平。一旦企业的产品质量在不断的提高，为了保证测量设备可以更好的进行测量，同时也满足生产的要求，一定要对测量的设备进行更换，同时，影响产品质量情况的出现一定要进行汇报。在进行产品质量计量的时候，一定要和生产、技术、质检和安保等部门进行协商，保证计量工作可以顺利的进行。做好计量确认过程的记录工作

在进行产品质量计量的时候，一定要对计量的过程进行记录，在进行计量的时候，要对使用到的测量设备进行很好的记录，同时对计量的数据也要进行很好的记录，这样是为了使计量的工作更加符合要求。对计量工作进行记录管理，可以保证计量的结果可以在以后得到更广泛的使用，同时对检定和校准的结果进行记录，可以保证所有的计量工作都可以做到有源可查，对计量工作的准确性是很好的保证。对每次的计量工作都进行详细的记录，可以不断对计量工作进行总结，对计量工作中出现的问题可以及时进行处理，使计量工作在实施的时候，更加的方便。做好测量设备的标识工作和分类管理

计量管理工作中，测量设备的标识工作是非常重要的组成部分，在进行计量

检测的时候，对所有的测量设备都要进行标识，而且对设备的使用状态也要进行标识，这样做的目的是为了使各个设备更好的进行分别，同时也是为了区分设备的状态。在计量管理工作进行的时候，可以根据标识好的设备进行选择，这样不但可以做到方便快捷，同时也可以节省对设备进行检测的时间。对企业中所有的测量设备都要进行台账的建立，这样是为了更好的掌握设备的使用情况。在企业中，测量设备在使用的时候，是为了更好的生产工艺进行控制，进而控制产品的质量。对测量设备的使用进行台账的建立，可以按照设备的使用频率进行不同的等级设定，对经常使用到是设备可以进行更好的管理，对测量数据要求较高，而且在准确性上有更高要求的设备也要进行更好的管理。在企业中，测量设备通常是存在着很多的特点的，很多的设备都是使用寿命较长，而且测量的性能也是非常稳定的，但是有些设备就是稳定性较差，同时使用时间较短的。做好测量设备台账的管理工作

企业在生存发展的过程中，产品的质量是最重要的，产品的质量一定要经过检验，在进行检验的时候，一定要进行产品质量的计量，因此，计量工作是产品质量的保证。在企业生产中，在进行器具的生产时通常都是有几百种，甚至是上千种的。而且，在进行每种器具的生产时，都是大批量进行生产的，在这个过程中，如果产品的质量无法进行保障，那么企业的经营效益也是无法进行保障的。在企业生产过程中，计量工作可以对产品质量进行很好的控制。为了更好进行产品的生产，需要对这些器具实行管理，就必须建立企业内部测量设备总台帐，这样就可以合理安排计量器具的检查工作进度，避免计量器具漏检及丢失，使计量工作不会过于集中。减轻计量人员的工作量和劳动强度，节省大量的人力和物力，降低企业成本，减少资金浪费，提高企业计量管理的科技水平和企业市场的竞争能力。因此，在要求各单位建立本单位的测量设备台帐时，总部也将建立测量设备总台帐，进行动态管理，做到帐、物、卡相符一致。计量主管部门统一管理全企业的测量设备，建立全企业测量设备总台账。各单位建立本单位的测量设备台账。新建工程在投产六个月内建立测量设备台账，各单位新领用的测量设备建账后，经确认合格才能启用。新增加的检测点应在使用前建立台账，技改、大中修项目在投产后三个月内建立测量设备台账。各单位每月根据测量设备的变化及时修改测量设备台账，并报计量主管部门备案。变更测量设备的管理类别应报主管部门批准。

测量设备应按计划实施检定校准，各单位新增或临时需要安排检定校准的测量设备应向计量主管部门报临时计划后才能安排检定校准。新发放的测量设备，使用前必须进行检定校准，合格后方可使用。测量设备必须按照程序进行量值溯源。测量设备在确认周期内发生故障，应按照不合格测量设备进行处理。检定校准设施、设备的布局，应便于正常进行检定校准和测试工作。室内应整齐，温度、湿度、照明、电磁干扰等环境因素应符合检定规程或校准方法的要求，定期记录室内温度、湿度。进入检定室应更换洁净的专用鞋，以保持清洁。所有标准设备，必须有专人负责维护、保养和保管，并按规定定期进行量值溯源，使用人员应按

使用说明书或作业指导书的规定操作，保证标准设备的计量特性符合要求。保证标准物质经溯源且在有效期内，保管好使用说明书、技术档案。保证每项检定校准工作，均能严格执行国家、部门或地方检定规程。检定校准过程中，检定校准人员应按规定做好记录，正确处理数据，准确做出检定校准结论，并出具相应的证书或检定结果通知书。证书和检定结果通知书应有检定校准人员、核验人员和主管人员的签名，并加盖检定专用章。

计量检测体系内部审核工作每年至少组织一次，根据需要可增加审核的频次。做好检查和验证受审核部门的纠正措施的实施情况，各单位负责对审核中发现的问题制定并实施纠正措施。要做好计量工作，获得领导和其他部门的支持和赞同是至关重要的。大多数单位领导或部门领导对计量了解不深，甚至认为不就是几块表吗，送计量所检一下，拿个指定证书，贴个合格或准用标签就行了。对于这样的领导，作为计量管理者就要与他沟通，通过交流，增强领导对计量的认识，让其感受到计量的重要性。许多单位在生产、科研中都会遇到对某个参数的测试问题，计量管理员可结合自己的计量知识提出合理、可行的测试方案，为企业的发展提供计量技术保障。此时向领导宣传计量的重要性，效果会事半功倍。5 结束语

企业在市场中进行生产经营就是为了获得更多的经济效益，企业为了可以在市场中占据一席之地，就一定要在产品的质量上得到很好的提高。产品的质量是企业发展的根本，企业要对产品的质量进行更好的控制，在进行产品质量控制的时候，一定要做好记录工作。

第四篇：如何做好企业的绩效管理工作(精)

一个企业的经营业绩与企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下,企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。

所谓绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。考核的真正目的,就是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。

一、企业为什么要进行绩效考核

1、提高工作效率,实现工作过程的有效控制

及时了解每一位员工工作的各个环节,是对员工工作业绩的一种检验。通过绩效考核,检查员工工作任务指标的完成情况、员工的工作能力和业务水平,并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈,用考核的方式来证明员工的业绩,具有客观性、真实性,从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。通过对企业员工工作绩效的考核评价,能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神,促使员工的能力提升和潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队,以充分保证企业发展目标的实现。

2、是企业管理的重要手段

考核的内容就是员工需要完成的目标,没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样是。

3、发现问题并解决问题

绩效考核对对过去的工作业绩作出客观 全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据。

4、为人才选拔提供依据

通过绩效考核能对员工有一个客观的评价,员工工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

二、企业绩效考核存在的问题

1、考评指标理解问题

由于考评人对考评指标的理解是存在差异的。同样是“优、良、合格、不合格”等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选“良”,乙考评人可能会选“合格”。

2、以偏盖全的问题

当一个人有一个明显的优点时,往往会以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会以偏盖全地认为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。

3、中庸之道

中国人向来以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀深厚,大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价,考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。

4、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度或一年的表现,从而产生误差。

5、个人偏见

考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉的人给予较低的评价。

6、压力问题

有些主管还有这样一个顾虑,对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果,打击员工的工作信心和团队士气,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,在管理人员如此不情愿的心态下,所做的绩效考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。

7、后继效应

被考评人在上一个考评期内考评结果的记录,对考评人在本期内考评所产生的作用和影响。其原因是:考评人不能认真地按照考评标准、不受上期考评记录的影响,对每个被考评人独立地进行每一次的考评。

三、企业如何做好绩效管理工作

企业实施绩效管理不能一蹴而就,必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效管理落到实处,应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨。绩效管理是手段,不是目的,如果企业绩效管理不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么绩效管理就成了形同虚设的“摆设”。绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系,但也应是一种员工和管理者双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标

以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的绩效管理体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。企业管理者要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,若只想运用绩效考核来控制员工,就不能使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力作用。

2、进行工作分析,制订切实可行的考核标准

企业可通过调查问卷、访谈等方式,加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解,为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解,也使员工从心理上进入接受考核的状态。为了确保形成一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书,绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多,抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,尽量有效量化。

3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的纽带

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路,形成企业成长的正向反馈机制,这也是比尔・盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性,或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用,必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用,不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予给有创造性、进取心的高绩效员工,给他们更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权,使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4、建立人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面,它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系,让绩效管理与人力资源管理的其他环节。如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等相互联结、相互促进。可以这么说,一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的时代是难以生存下去的。

当然,在企业绩效管理工作中,人力资源管理工作中,在企业整体管理运作中,我们都存在这样那样的问题,都经历过这样那样的失败或者痛苦,但是只要我们在不断努力,不断改善,不断进步,我们充分相信,我们的企业就能够得到持续稳定的发展!如何做好企业的绩效管理工作 姚

薇

创业软件股份有限公司

浙江

杭州

310012 2012.1157

第五篇：浅析如何建立精益企业

浅析如何建立精益企业

摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.关键词：全面精益管理；精益思想；改善；价值观

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。分析

丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自?P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。

中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。

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基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。

建议与措施

基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。

2.1 培训机制的全方位实施

管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。

精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。

具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。

2.2 问题的快速闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。

浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：

第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。

以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。

2.3 改善项目的多角度、分层次管理

改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。

自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。

改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。

改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。

2.4 需注意事项

第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。

第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。

第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。

第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。结论

丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。

中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011，6：11.[2]霍艳芳.精益生产中人因作用之研究[J].中国机械工程，2001（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃马克，丹尼尔?琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2008.[4]魏大鹏.丰田生产方式研究――准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185-203.[5]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.