第六章 质量改进质量改进的工具和技术

第一篇：第六章 质量改进质量改进的工具和技术

第三节

四、头脑风暴法

四、头脑风暴法

(一)头脑风暴法的概念

头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，是由美国奥斯本（alex f.osborn）博士于1941年提出来的。它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题(如质量问题)，广开言路、激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。(二)头脑风暴法的用途

头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可以来识别潜在的质量改进的机会。在质量改进活动中的用途很广。画因果图、树图、亲和图时，就可运用这种方法。

(三)头脑风暴法的应用步骤(三)头脑风暴法的应用步骤 1．准备阶段

(1)准备会场，安排时间。会议时间以一个小时为宜；(2)确定会议组织者，明确会议目的和议题；(3)准备必要的用具，并指定记录人等。2．引发和创造思维的阶段

(1)与会者都是平等的，无领导与被领导之分；

(2)与会的成员依次发表意见，可以相互补充，但不能评论，更不能批驳；(3)把每个人的观点毫无遗漏地记录下来，特别是奔放无羁的创意。3．整理阶段

将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容，去掉重复的、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后进行集思广益，按问题进行归纳。评价论证归纳时要注意以下几点：

(1)是否还有另外更好的方法?例如，考虑降低不合格品率的同时，也考虑不良品的再利用；(2)是否可借用过去相似的创意？

(3)新创意是否可以变更或变更一部分？是否可以替代或替代一部分？

五、树图

五、树图

(一)树图的概念

树图能将事物或现象分解成树枝状，又称树型图或系统图。树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择某一种手段；这一级手段成为下一级的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图。参见图6.4-9。(二)树图的分类

在树图法中，所用的树图大体上可以分为两个大类：一类是对组成事项进行展开，称为“构成因素展开型”；另一类是对解决问题的措施进行展开，称为“措施展开型”。

tu

(四)绘

(四)绘制树图的一般步骤 1．确定目的或目标

要把应用树图最终要达到的目的或目标，明确地记录在卡片上。在确定目的或目标时，应该注意最终目的一目了然，各层目的或手段逐步细化。2．提出手段和措施

为了达到预定的目的、目标，必须召开会议集思广益，提出必要的手段、措施，并依次记录下来。提出这种手段、措施，有几种方法可供参考：(1)从第一层的措施开始，按逻辑顺序边想边提；

(2)从最底层措施出发，边提边归纳到上一层的手段或措施；

(3)也可以按随意想到的方式，提出手段或措施，最后进行归纳。

3．对措施

3．对措施、手段进行评价

要对提出的手段、措施一一进行评价，每项手段、措施是否可行或是否需要经过调查才能确认。在有限制事项时，也要对该限制事项进行评价。

注：否定某项措施一定要慎重；评价过程中可以补充新的措施。4．绘制手段、措施卡片

把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易懂的语言写在一张张卡片上。5．形成目标手段的树状展开图

树图的绘制方法分为三个层面。第一层面，称为问题ⅰ：提出目标或目的。第二个层面：称为问题ⅱ：这实现上一层的目标或目的，采取的措施或手段；第三个层面，称为问题ⅲ：从最底层出发，逐层确认措施或手段能否达到上一层的目标或目的。

这一过程可

这一过程可参见图6.4-10

六、过程决策程序图(PDPC)

六、过程决策程序图(pdpc)(一)过程决策程序图(pdpc)法的概念 过程决策程序图(process decision program chart)法，简称pdpc法。所谓pdpc法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍或结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。pdpc法是运筹学中的一种方法，其工具就是pdpc图。1．pdpc法的特征

(1)pdpc法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。

(2)可以按时间先后顺序掌握系统的进展情况。

(3)可以密切注意系统进程的动向，能找出“非理想状态”，也能掌握产生非理想状态的原因。

(4)当出现过去没有想到的情况时，可以不断补充、修订计划措施。2．PDPC法的概念图

2．pdpc法的概念图 pdpc法的概念图(二)使用pdpc法的步骤 pdpc法的基本步骤如下：

(1)召集所有有关人员(要求尽可能地广泛地参加)讨论所要解决的课题。(2)从讨论中提出达到理想状态的手段、措施。(3)对提出的手段和措施，列举出预测的结果。(4)对各项措施按难易程度分类。

(5)决定各项措施实施的先后顺序，并研究其对其他线路是否有影响。(6)落实实施负责人及实施期限。

(7)不断修订pdpc图。

(二)使用PDPC法的步骤(三)pdpc法的用途

利用pdpc法，可从全局、从整体掌握系统状态以做出全局性判断，可以按时间顺序掌握系统的进展情况。在质量管理中，用pdpc法有助于在解决问题过程中，恰当地提出所有可能的手段或措施，在实施过程中碰到困难时，能迅速采取对策，其具体用途如下：(1)制订方针目标管理中的实施计划。(2)制订科研项目的实施计划。

(3)在系统或产品设计时，对整个系统的重大事故或故障进行预测。(4)预测制造过程会出现的异常和误操作，制订控制工序的方案和措施。

七、网络图

七、网络图

(一)网络图的概念

网络图又称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。所谓网络图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与经济效益。

在日程计划与进度方面，人们常使用横道图，也叫甘特图(cantt chart)。参见表6.4-3（教材452页）。

甘特图是传统的进度计划的一种表示方法，其左边按工作的先后顺序列出项目的工作名称，右边是进度表，图上边的横栏表示时间，用水平线段在时间坐标下标出项目的进度线，水平线段的位置和长短反映该项目从开始到完工的时间。

甘特图的优点是

甘特图的优点是简单明了，易于掌握，便于检查和计算资源需求情况。但甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：

(1)难以给出极详细的计划；(2)在计划阶段不便于反复推敲与思考；

(3)进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；

(4)不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；(5)设计规模稍大即难以掌握计划全貌；

20世纪50年代后期，美国海军为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法(pert-program evaluation review technique)。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法cpm(critical path method)，取得显著效果。网络图是这两种方法的结合。

(二)网络图的组成(二)网络图的组成

网络图是一张有向无环图，由节点、作业活动组成。

(三)网络图绘制规则

(三)网络图绘制规则

(1)网络图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从小到大，不能重复。

(2)网络图中不能出现闭环。也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该节点。(3)相邻两个节点之间，只能有一项作业，也就是，只能有—个箭条。(4)网络图只能有一个起始节点和一个终点节点。

(5)网络图绘制时，不能有缺口。否则就会出现多起点或多终点的现象。以上是画网络图必须遵循的基本规则，违背了这些规则，就不可能应用网络图法正确地解决问题。

(四)网络图中时间值的计算 1．计算时间值的目的(1)确定整个工程的工期。

(2)确定关键线路，便于控制工程进度。关键线路是由关键工序连接组成。所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键线路。在网络图中，关键线路是所有线路中耗时最长的线路，关键线路上的时间之和是工程所需的时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程进度的主要因素。应当注意，关键线路不一定唯一。(3)计算非关键工序的时差。所谓有时差，就是完成工序的时间上有富裕，可以机动的时间。有时差的工序是非关键工序，时差为0称为关键工序。计算时差的目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。

2．节点时间值的计算方法 2．节点时间值的计算方法

网络图节点时间值可以根据网络图依次计算各工序最早开工时间、最迟开工时间、最早完工时间、最迟完工时间。现在某工程项目网络图（图6.4-15）为例，计算各节点最早开工时间和最迟完工时间。

最早开工时间(.)=｛前一节点的最早开工时间+作业时间｝中的最大者 最迟开工时间(.)=｛后一节点的最迟完成时间－作业时间｝中的最小者

3.作业时间的计算

作业时差=“最迟完工－最早开工－作业时间 4.关键线路

作业时差为0的工序称为关键工序。图6.4-15中的粗黑线表示的工序a、d、g、k这关键工序。关键线路为①→②→③→⑤→⑥。

(五)网络计划的优化

(五)网络计划的优化

所谓网络计划的优化，就是利用时差，不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效和费用最少的一种方法。从网络图上可以看出各工序的时差，时差越大，就表明机动时间就越多，优化的潜力就越大。利用时差，可以进一步挖掘潜力，求得计划安排和资源分配的合理方案。(六)网络图的作用

总的来看，网络图具有以下作用：(1)制订详细的计划；

(2)可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性；

(3)进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整；

(4)能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用。

八、矩阵图

八、矩阵图(一)矩阵图的概念

所谓矩阵图是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。在分析质量问题的原因时、将质量目标(设为l)放在矩阵图的左边，质量目标提出的质量措施(设为r)列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，通常用◎表示关系密切，o表示有关系，△表示可能有关系，如图6．4—16所示。

在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用树图法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。

(二)矩阵图的种类

(二)矩阵图的种类

在矩阵图法中，按矩阵图的型式可将矩阵图分为l型、t型、x型和y型四种。如图6．4—17所示(教材256页)。(三)矩阵图的主要用途

(1)确定系统产品开发、改进的着眼点；

(2)实施产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于质量机能展开(qfd)之中；(3)核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理；

(4)发现制造过程不良品的原因与其它要素之间的关系；

(5)了解市场与产品的关联性分析，制订市场产品发展战略；(6)明确一系列项目与相关技术之间的关系；

(7)探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。

九、亲和图

九、亲和图（kj法或a型图解法）(一)亲和图的概念

亲和图是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、创意等语言、文字资料，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。

亲和图适合解决那些需要时间长、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适用于简单的、需要迅速解决的问题。(二)亲和图的绘制步骤 1.确定课题

2．收集语言资料

(1)语言文字资料的收集方法随亲和图的用途与目的不同而异，如下表所示。

3．将语言

3．将语言资料制成卡片将收集的语言资料，按内容进行逐个分类，并分别用独立的、简洁的语言写在一张张卡片上。注意不要用抽象化的语言表述，而应尽量采用形象生动的、让大家都能理解的语言来表示。4．整理综合卡片

卡片汇在一起以后，将卡片逐张展开，用一定的时间反复阅读几遍。在阅读卡片的过程中，要将那些内容相似或比较接近的卡片汇总在一起，编成一组，并命名。整理卡片时，对无法归人任何一组的卡片，可以独立地编为一组。5．制图

卡片编组整理后，将它们的总体结构用容易理解的亲和图来表示。6．应用

绘制出亲和图后，可以反复观看，也可以采用小组的形式，组内轮流讲解，还可以就亲和图写一些报告，在这些活动过程中，就逐步达到了使用亲和图的目的。

十、流程图

十、流程图

（一）流程图的概念

流程图就是用图的方式将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤表示出来的一种图示技术。

流程图可以用于从原材料到产品销售和售后服务全过程的所有方面。流程图可用来描述现有的过程，亦可用来设计新的过程。流程图的符号，见下图。

(二)流程图应用程序(1)判别过程的开始和结束。

(2)设想、观察或判断从开始到结束的整个过程。

(3)规定在该过程中的步骤(输入、活动、判断、决定、输出)。(4)画出表示该过程的一张流程图的草图。(5)与该过程的有关人员共同评审该草图。(6)根据评审结果，改进流程图草图。

(7)与实际过程比较，验证改进后的流程图。(8)注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考(可用作过程实际运作的记录，亦可用来判别质量改进的程度、机会)。

(三)流程图应用实例

图6.4-22(教材p263页)为复印一份文件的流程图。

十一、水平对比法

十一、水平对比法(一)水平对比法的概念

水平对比法（benchmarking）就是组织将自己的产品或服务与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进的机会的方法。

根据使用频率的不同，可分为单独的、定期的和连续的三种比较模式。(二)水平对比法的用途

使用水平对比法，可有助于认清目标、找准差距和确定改进计划编制的优先顺序，激发应用者的主观能动性，以使自己在市场竞争中处于有利地位。(三)水平对比法的应用步骤

水平对比法通常可按以下步骤进行： 1.选择用来进行水平比较的项目 首先要明确在满足客户需求上，与领先对手相比自己的产品或服务在哪些方面存在差距，将其作为水平比较的项目。

选择项目时应注意，用来进行水平比较的项目应是影响产品或服务的关键特性。要注意比较的项目不能过于庞大，不然会导致最后无法实施。2.确定对比的对象

比较的项目或课题确定后，要选择领先对手，领先对手可能是竞争对手，也可能不是竞争对手，但在对比项目上是公认的领先者，甚至可能是其他行业的，例如机加工企业可能与化工企业对比，提升安全管理的水平。

3．收集数据

3．收集数据

可通过直接接触、考察、访问、人员调查或公开刊物等途径获取有关过程性能数据和顾客需求的数据。需要时，可以组成小组开展活动，要让小组成员都清楚自己的任务。数据的收集方法参见表6.4-8 4．归纳对比分析数据 将获得的数据进行分析对比，以明确与领先者的差距，并针对有关项目制定最佳的追赶目标。5．实施改进

根据顾客的需求和领先者的绩效确定质量改进的机会，制定实施追赶计划并予以实施。

小结：6.4 质量改进的工具和技术 小结：6.4 质量改进的工具和技术

第二篇：质量改进的七种工具与技术

质量改进的工具与技术

质量改进有老七种工具：因果图；排列图；直方图；检查表；分层法；控制图；散布图。

新七种工具：关连图；系统图（树图）；矩阵图；网络图（箭条图）；PDPC法（过程决策程序图）；亲和图（kj法）；矩阵数据解析法。

补充工具有：流程图；水平对比法；头脑风暴法。

一、因果图

（一）因果图的概念

因果图又称鱼刺图或石川图或特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。用来分析因果关系，表达因果关系；通过识别症状、分析原因、寻找原因促进问题的解决。

（二）因果图的绘制

1、利用逻辑推理法绘制因果图的步骤（1）确定质量特性（结果）；

（2）将质量特性（结果）写在纸的右侧，用方框框上，从左至右画一箭头（主骨），列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上；

（3）列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；用小骨列出第三层次原因，以此类推；（4）将认为对质量特性（结果）有显著影响的重要原因标出来；

（5）在图上记录必要的有关信息（如产品、工序或小组名称、参加人员、日期等）。

它是用逻辑推理法去确定第一层次原因（大骨），第二层次原因（中骨），第三层次原因（小骨）与结果之间的关系，故称“逻辑推理法”。

2、利用发散整理法绘制因果图的步骤（1）确定质量特性；

（2）尽可能找出所有可能会影响结果的因素；

（3）找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来；

（4）将认为对结果有显著影响的重要因素标出来；（5）在因果图上标上必要的信息。

它的特点是开放式的查找原因（最有效的方法是“头脑风暴法”），然后根据对结果的影响从小骨到中骨再到大骨系统地整理这些原因，形成因果图形状，故称为“发散整理法”。

（三）因果图的注意事项

1、绘制因果图的注意事项

（1）确定原因应集思广益，以免疏漏；（2）确定原因应尽可能具体；（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图；

（4）验证原因必须要细化，直至能采取措施为止，如分析出的原因不能采取措施，说明原因分析尚未到位。

上述注意事项，告诉我们要实现“重要的因素（原因）不能遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求，最终的因果图往往越小越有效。

2、使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性既科学又符合逻辑；

（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（一）排列图是一横二纵按高低顺序排列的矩形，加上一条累计百分比折线组成的图，其目的是通过对发生频次从最高到最低的项目进行排列，以确定“关键的少数”，通过对这些“少数”原因的排除，避免由此引起大量损失。

这一方法是美国朱兰博士运用洛伦兹的图表法，将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将这种方法命名为“巴雷特分析法”。

（二）制作排列图的步骤

1、确定所要调查的问题以及如何收集数据；

选题——确定调查期间——确定收集哪些数据及将数据分类——采用调查表形式去收集数据1、2、3、4、5、设计一张数据记录表；

将数据填入设计的数据记录表中并合计； 制作排列图用数据表；

按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中； 画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴标上频数（件数）的刻度，右边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100％，左右两边刻度高度相等；

6、在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表不合格项频数的大小；

7、在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接成频数折线（巴雷特曲线）；

8、图上记上有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名，采集数据的时间、主题、数据合计数等。

（三）排列图的分类

排列图可分为分析现象用排列图和分析原因用排列图。

1、分析现象用排列图

这种排列图与不良结果（质量、成本、交货期、安全）有关，用来发现问题的主要原因。

2、分析原因用排列图

这种排列图与过程因素（操作者、机器、原材料、作业方法）有关，用来发现问题的主要原因。

（四）排列图的注意事项

1、制作排列图的注意要点

1）分类方法不同，得到的排列图不同；

2）为了抓住“关键的少数”，通常将累计比率为0%～80%的因素为A类因素即主要因素（关键的少数），80%～90%的因素为B类（次要）因素；90%～100%的因素为C类（一般）因素； 3）“其他”项占的比例大，则分类不够理想；

4）如果数据是质量损失，则一般将其在纵轴上表示出来。

2、使用排列图的注意要点

1）解决问题，应抓住“关键的少数”；

2）当造成质量原因很多时，为了分析主要原因经常使用排列图；

3）排列图可用来确定采取措施的顺序；

4）对照采取措施前后的排列图，可以对措施效果进行验证。

（五）排列图和因果图结合使用，有时特别有效。

三、直方图

（一）直方图的概念与作用

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽、高度不等的矩形来表示数据分布的图，通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。用以找出过程的波动情况，预测工序质量好坏，估计产品不合格率的一种常用工具。

（二）如何使用直方图

1、直方图的常见类型

（1）标准型（对称型）。数据的平均值与中间值相同或接近，平均值附近数据的频数最多，逐步向两边缓慢下降，以平均值左右对称，这种形状最常见。

（2）锯齿型。当分组过多或测量方法有问题或读错测量数据时，会出现锯齿状。

（3）偏峰型。数据的平均值于中间值的左侧（或右侧），从左至右（或从右至左），数据分布频数增加后突然减少，形状不对称，当下限（或上限）受到公差等因素限制时，由于心理因素往往会造成这种形状。

（4）陡壁型。平均值远左离于（或右离于）中间值，频数自左至右减少（或增加），直方图不对称。当工序能力不足，经过全数检查后，将符合要求的产品画出的直方图或过程中存在自动反馈调整时，常出现这种形状。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种情况。

（6）双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”，当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。（7）孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。当夹杂了其他分布少量数据，如工序异常、测量错误，或混有另一分布的少量数据会出现“孤岛型”。

2、直方图与公差限的比较 典型的五种情况：

1）直方图符合公差要求，不需作调整；

2）直方图能满足公差要求，但不充分，应设法减少波动； 3）直方图不能满足公差要求，应采取措施，使平均值接近规格的中间值；

4）直方图不能满足公差要求，应采取措施，以减少波动； 5）直方图不能满足公差要求，应采取3）和4）的措施，既要使平均值接近中间值，又要减少波动。

（四）头脑风暴法

（一）概念

头脑风暴法又叫畅谈法，集思法等，是美国奥斯本于1941年提出的，它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自已头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。

（二）用途

头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在质量改进的机会。画因果图、树图、亲和图时，就可运用这种方法。

（三）头脑风暴法的应用步骤

1、准备阶段

（1）准备会场，安排时间；

（2）确定会议组织者，明确会议议题和目的；（3）准备必要的用具（纸、笔等）；

2、引发和产生创造思维的阶段

（1）与会者是平等的，无领导和被领导之分；（2）与会成员依次发表意见；

（3）成员可相互补充各自观点，但不能评论、不能批驳别人的观点；

（4）提出奔放无羁的创意；（5）毫无遗漏地记录各人的观点；（6）持续到无人发表意见为止；（7）将每人的意见复述一遍。

3、整理阶段

将每个人的观点重述一遍，去掉重复的、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后进行集思广益，按问题进行归纳。

五、树图

（一）概念

树图能将事物或现象分析成树枝状，又称树型图或系统图。树图就是把要实现的目的和需要采取的措施和手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。

在树图展开时，为了达到某种目的，就需要采取某种手段，而采取这一手段时又要考虑它下一级的相应手段，如此采用系统图方法层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图。

（二）树图的分类

一类是把组成事项展开，称为“构成因素展开型”；

另一类是为了解决问题和达到目的或目标的手段、措施加以展开，称为“措施展开型”。

（三）树图的主要用途（1）新产品设计质量的展开；（2）质量保证活动的展开；

（3）目标、方针、实施事项的展开；（4）部门职能、管理的展开；

（5）解决质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

（四）绘制树图的一般步骤1、2、3、确定具体的目的或目标（作为绘制树图的起点）； 提出手段和措施（树图展开）

对措施、手段进行评价，评价结果用〇可行、△调查后才能确认、╳不可行表示；4、5、6、7、六、过程决策程序图（PDPC法）

（一）PDPC法的概念

1、PDPC法的概念 绘制手段、措施卡片；

形成目标手段的树状展开图（提出问题I和问题II）； 确认目标能否充分地实现（提出问题III）； 制定实施计划。

为完成目标而制定的实施计划，随着各方面情况的变化，当初拟订的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划，为应付这种意外情况，就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法，即为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法，当原计划执行受阻时，仍能按第二或其他方案进行，以便达到预定的计划目标。这一方法称为过程决策程序法，简称PDPC法，它是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。

2、PDPC法特征

（1）PDPC法不是从局部，而是全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；（3）掌握产生非理想状态的原因；

（4）当出现意想不到的情况，可不断补充、修订计划措施。

（二）使用PDPC法的步骤

（1）召集有关人员讨论所要解决的课题；（2）提出达到理想状态的手段和措施；

（3）列出预测结果，原措施方案行不通时，应采取另外的措施和方案；

（4）将各项措施按紧迫程度、所需工时、实施可能性及难易程度予以分类；

（5）决定各项措施实施的先后顺序；（6）落实实施负责人及实施期限；（7）按需不断修订PDPC图。

（三）PDPC法用途

（1）制订方针目标管理中的实施计划；（2）制订科研项目的实施计划；（3）对整个系统的重大事故进行预测；

（4）预测制造过程会出现的异常和误操作，制订控制工序的措施。

七、流程图

（一）概念

流程图（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进。流程图可以用来描述现有的过程，亦可以用来设计一个新的过程。

（二）流程图应用程序（1）判别过程的开始和结束；

（2）设想、观察或判断从开始到结束整个过程；

（3）规定在该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）；（4）画出过程的草图；（5）有关人员评审该草图；（6）按评审结果改进流程图草图；（7）验证改进后的流程图；（8）注明正式流程图的形成日期。流程图常用的标志：

开始和结束 活动说明 决策 过程流程的流向

第三篇：质量改进

1、质量改进——质量管理的一部分，致力于增强毛组质量要求的能力。主要是消除系统性问题。

2、质量控制——质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。是消除偶发性问题。

3、质量改进与质量突破的关系：

（1）质量突破与质量改进的目的相同；

（2）质量突破是质量改进的结果；

（3）质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

4、质量改进的意义：

（1）质量改进具有最高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；

（4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的；

（5）通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有利的保证。

5、持续开展质量改进要作好的工作：

（1）质量改进制度化；

（2）明确上层管理者不应下放的职权；

（3）检查；

（4）表彰；

（5）报酬；

（6）培训。

6、质量改进的七个步骤：

（1）明确问题

（2）掌握现状

（3）分析问题的原因

（4）拟定对策并实施

（5）确认效果

（6）防止再发生和标准化

（7）总结

7、质量改进步骤的活动内容：

明确问题的活动内容：

（1）明确所有解决的问题，为什么比其他问题重要；

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；

（3）将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；

（4）选定课题和目标值；

（5）正式选定任务负责人；

（6）对改进活动的费用做出预算；

（7）拟定改进活动的时间表。

掌握现状的活动内容：

（1）为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；

（2）为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查；

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

分析问题的原因的活动内容：

（1）设立假说（选择可能的原因）（使用因果图）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）（排列图、相关回归分析、方差分析）。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题→调查实情→整理原因→验证假说→制定对策。

拟定对策并实施：

（1）必须将现象的排除与将原因的排除严格区分开；

（2）采取措施后，尽量不要引起其他的质量问题，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。

确认效果的的活动内容：

（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；

（2）将效果换算成金额，并与目标值比较；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出来。

防止再发生和标准化的活动内容：

（1）为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）进行有关标准的准备及传达；

（3）实施教育培训；

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

总结的活动内容：

（1）找出遗留问题；

（2）考虑解决这些问题下一不该怎么做；

（3）总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。

8、质量委员会的主要职责：

（1）制定质量改进方针

（2）参与质量改进，将工资及奖励制度与改进成绩挂钩；

（3）为质量改进团队提供资源；

（4）对主要的质量改进成绩进行评估，并给予公开认可。

9、质量改进组长的职责：

（1）保证会议准时开始结束；

（2）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；

（3）与质量委员会保持联系；

（4）编制质量改进报告。

10、成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施建议；

（2）对其他团对成员提出的原因和纠正措施，提出建设性质疑；

（3）解决质量问题，并提出预防措施；

（4）将纠正和预防措施标准化；

（5）准时参加团队的各项活动。

11、质量改进的障碍：

（1）对质量水平错误的认识；

（2）对失败缺乏正确的认识；

（3）高质量意味着高成本的错误的认识；

（4）对权利下放错误的理解

（5）员工的顾虑；

12、上层管理者不宜下放的职责：

（1）参与质量委员会的工作；

（2）批准质量方针和目标；

（3）提供资源；

（4）予以表彰；

（5）修改工资及奖励制度。

13、生产工人参与质量改进的必要性：

（1）质量改进本身的客观要求；

（2）企业发展的客观要求

（3）企业文化的要求；

（4）企业本身的要求。

14、头脑风暴法——又称畅谈法、集思法，它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表独自见解的一种创造性思维的方法。

15、头脑风暴法的用途：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。

16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创造思维阶段；整理阶段。

17、系统图——是把要实现的目的与需要采取的措施系统展开，明确重点，找出最佳措施。

18、系统图的分类：一类是把组成事项的展开为目的——手段的关系，称为“构成因素展开型”；另一类是把解决问题和达到目的、目标和手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。

19、系统图的主要用途：

（1）新产品研制过程中设计质量的展开；

（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

（3）与因果图结合使用；

（4）目标、方针、实施事项的展开；

（5）明确部门职能、管理职能；

（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意的展开。

20、绘制系统图的步骤：

（1）确定具体的目的或目标

（2）提出手段和措施

（3）进行评价

（4）绘制手段、措施卡片

（5）形成目标手段的系统展开图

（6）确认目标能否充分的实现

（7）制定实施计划

21、PDPC法——也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

（3）可密切注意系统进程的动向，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因；

（4）情况及时，计划措施可被不断的补充、修订。

23、使用PDPC法的步骤：

（1）召集所有有关的人员讨论所要解决的课题；

（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案；

（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据预测结果，明确应首先做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来；

（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响；

（6）落实实施负责人及实施期限；

（7）不断修订PDPC图。

第四篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表

第五篇：质量改进

质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤

质量改进包括八大步骤： 步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面：

第一，当问题或异常发生时，要先去现场；

第二，检查现物（有关的物件）；

第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除；

第五，标准化以防止再发生。