质量改进-步骤和内容

第一篇：质量改进-步骤和内容

质量改进的步骤和内容

一、质量改进的基本过程——PDCA循环

质量改进是一个过程，都要遵循PDCA循环的原则，即策划、实施、检查、处置。

PDCA循环由美国著名质量管理专家休哈特提出，戴明介绍到日本,故又称“戴明环”。

（一）PDCA内容

第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等； 第二阶段是实施：按计划去做，去落实对策； 第三阶段是检查：检查对策的效果；

第四阶段是处置：总结成功经验，实施标准化，未解决的问题转入下一个循环。

（二）PDCA特点

（1）四个阶段一个也不能少；（2）大环套小环；

（3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA是不断上升的循环。

二、质量改进的步骤、内容及注意事项

质量改进是一个PDCA循环，分成“四个阶段、七步骤” 质量改进的步骤为：（1）选择课题；（2）掌握现状；（3）分析问题的原因；（4）拟定对策并实施；（5）确认效果；

（6）防止再发生和标准化；（7）总结。

其中（1）～（3）及（4）的拟定对策为P阶段

（4）对策实施为D阶段

（5）为C阶段（6）（7）为A阶段

（一）选择课题

选择课题围绕质量、成本、交货期、安全、激励、环境六个方面来选。

1、活动内容

（1）明确所要解决的问题尤为重要；（2）问题的背景是什么；

（3）用具体的语言和数据表述不良结果；（4）确定课题和目标值；（5）选定负责人；

（6）必要时对改进活动费用做出预算；（7）拟定改进活动的时间表（制定改进计划）。

2、注意事项（1）综合考虑企业发展方向、市场要求和内部运行存在的问题去确认什么问题是最主要的；

（2）必须向相关人员交待解决问题的必要性；（3）设定目标值应是经济上合理、技术上可行的；（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

课题确定后需掌握问题的现状

1、活动内容

（1）抓住问题的特征，需调查的要点如时间、地点、问题的种类、问题的特征等。

（2）如要解决质量问题，要从人、机、料、法、环等不同角度进行调查；

（3）深入现场，收集现有数据中没有包含的信息。

2、注意事项

（1）不管什么问题，都必须调查时间、地点、种类、特征。把握现状的有效工具是调查表。对调查表中的数据可按不同的时间、地点、种类、特征等进行分层。

（2）以上四点调查清楚了，不是说问题现状就清楚了，还要调查其他方面。

（3）一般讲，解决问题应尽量依照数据进行，其他信息只能供参考，如没有数据时就应充分发挥其他信息的作用。调查者深入现场，可以获得许多数据中未包含的信息，为解决问题找出思路。

（三）分析问题原因

摸清现状后，应分析产生问题的原因

1、活动内容

分析问题原因是一个设立假设，验证假设的过 程。

（1）设立假说

选择可能的全部原因

（2）验证假说

从已设定因素中找出主要原因，其办法是搜集新的数据或证据，确认原因对问题的影响，综合所有信息，决定主要影响原因。

2、注意事项

必须科学地确定原因，如果没有对提出的假说进行验证，所得出的结论往往会出错的。

（1）因果图是设立假说的有效工具，① 图中的所有因素都被假说为问题的原因，但应将与结果波动无关因素舍去，图中留下的各影响因素应尽可能写得具体，要记住：因果图最终画得越小（影响因素少），往往越有效。② 所有因素引起质量问题的程度是不相同的，根据它们可能影响的大小排列重要度。

（2）验证假设就是核实原因与结果之间是否存在关系，关系是否密切，常使用排列图、相关及回归分析、方差等统计手法。验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。对所有因素采取对策是不现实的。首先应分析判断影响问题的主要原因，然后对其采取对策，进行验证。有意识地再现质量问题是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约条件。

（四）拟订对策并实施

原因分析出来以后，就要制定对策，加以实施。

1、活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用，如果有副作用，应换一种对策或消除副作用。

（3）准备多个对策方案，选择参加者都能接受的方案。

2、注意事项

（1）对策有三种：一是去除现象（应急对策）；二是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）；三是隔断因果关系。

（2）采取对策常会引起别的问题，必须对对策进行广泛的评价。

（3）采取对策，做到通力合作。

（五）确认效果

对策实施要确认是否获得了预期的结果

1、活动内容

（1）使用同一种图表进行对策前后的质量特性值等指标进行比较；（2）对降低不合格品率或降低成本应换算成金额进行比较；

（3）列举所有的其他效果。

2、注意事项

（1）改进前后比较的图表应前后一致；

（2）对经营者来说，将质量改进的成果换算成金额更直观；（3）采取对策没有达到预期效果，从以下两个方面去考虑：

① 是否计划实施了？ ② 计划是否有问题？

（六）防止再发生和标准化

有效的改进措施要进行标准化，以防止问题再发生。

1、活动内容

（1）为改进工作，应再次确认5W1H，将其标准化，制定成工作标准；

（2）进行有关标准的准备及宣贯；（3）实施教育培训。

2、注意事项

（1）纠正措施必须标准化，否则问题会再发生；

（2）导入新标准，要将原标准撤出作业现场，并向员工进行新标准的宣贯及教育培训。

（七）总结

上一阶段的总结，为开展新一轮的质量改进提供依据

1、活动内容

（1）找出遗留问题；（2）下一步接着该做什么；

（3）总结本轮质量改进活动中，哪些尚未解决。

2、注意事项

（1）质量改进活动是一个长期持久的活动，“一步登天”是不现实的；

（2）应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划，为开展下一个PDCA作准备。

第二篇：企业质量改进的八个步骤

流程优化方法

张国祥老师

流程优化步骤

流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行：

第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白；

第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力；

第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。

企业质量改进的八个步骤

质量改进通常有八个步骤，这八个步骤同时也是企业遇到问题、解决问题的基本思路。如下图所示:

1、现状调查(P)

一个企业或一个部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关关键的。现状调查就是要抓住关健的少数问题，即抓主要矛盾。比如，我们面前有西瓜、土豆、西红柿和一把芝麻，找们应该先抓什么呢?当然是先抓西瓜!

2、原因分析(P)通过现状调查,找到主要矛盾,然后进行详细的分析,一直要分析到能采取对策为止。要打破砂锅问到底,连问五个以上的为什么。在中医上，我们有个非常辩证的医疗方法，叫做“头疼医脚”或“脚疼医头”。有时问题在头上,根源却在脚上;有时问题在脚上,病根却在头上。

3、确定主要原因(P)

问题存在的原因可能有很多。在此情况下，我们应该通过分析，逐渐缩小问题出现的范围，即找到主要原因。找们应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，此时也可应用二八定律。确定主要原因的目的是为了让有限的人、财、物得到最好的利用，可以避免重复劳动。

4、制定对策(P)

在找到问题的主要原因之后，就可以应用5W1H的方法来制定相应的对策，如下图

5、实施对策(D)

制定了对策之后，还必须提高执行力，将对策落到实处，落到每个人身上。5W1H是一种很周密的行动方法，我们每个人都应学会使用这种方法，不仅能运用到质量管理之中，而且几乎在所有的工作中都能帮助我们走向成功。

6、效果检查(C)

在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要多角度、多层次、多方面进行对照，比如:技术进步、质量提高、经济效益、用户反映、社会评价等。效果检查能鼓舞士气、增强斗志，也能验证对策是否正确。

7、制定巩固措施(A)

若用来解决问题的对策是正确的，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。

8、遗留问题和下一步打算(A)

若采取了相应的对策之后，产品质量仍然存在问题，就应该做进一步的打算，以求问题的彻底解决。或者是在生产中，这个问题解决了，另一个问题仍然存在，那么，下一个目标和打算是什么。

如果我们能自觉应用以上八个步骤，在遇到问题时就会有效解决。如果找们善于不断总结经验，那么遇到任何问题，我们都会拿出有效的解决办法，而不是一筹莫展。

第三篇：质量改进方案——14个步骤地做法和成就

质量改进方案——14个步骤地做法和成就

步骤1：管理层的决心

做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求准备要求调整到公司以及公司客户所能接受的程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。

成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个的参与合作。

步骤2：质量改进小组

做法：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。

成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。

步骤3：质量的衡量

做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。包括会计、资料处理、工程、财务、营销、采购等非生产领域的工作质量衡量。

成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。

步骤4：质量成本的评估

做法：最初评估的质量成本可能并不真实，所以我们需要获得更精确的数字。财务主管办公室必须做这件事情，你必须提供详细的资料，告诉他们那些事项构成质量的成本。质量成本越高，你所采取的改进行动就越多。

成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。

步骤5：质量意识

做法：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。千万不要把这一活动跟一些快捷激励的方案混在一起了，因为这是一种跟员工坦诚相待的过程，而不是操纵员工。

成就：沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工对待质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。

步骤6：改进行动

做法：由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改进行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也抱错那些由工人自己发现的问题。质量改进小组应该采取行动。

成就：大家很快发现，曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。

步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会

做法：从小组中挑选三四名成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。质量经历必须从一开始就很清楚地申明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就把事情做对。特别委员会也应该找出特别方法，使此方案符合公司的文化。

成就：整套方案的每一个步骤都回带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，你开始时所产生的改进可能会慢慢缓慢。

步骤8：主管教育

做法：在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，一边能够向下属解释。

成就：最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能集中精力开展该计划的行动。

步骤9：零缺陷日

做法：要在公司中建立零缺陷是唯一的工作标准的挂念，应该在一天之内完成，这样才能使每一个人有相同的了解。

成就：设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久记住这件事情。

步骤10：目标设定

做法：在同员工开会的时候，主管应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定30天、60天或90天的目标，所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。

成就：这一阶段要帮助人们思考：如何达到共同目标以及完成特定任务等观点。

步骤11：消除错误成因

做法：要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，由公司内适当的机构来提出解答。重要的是：提出来的任何问题都必须迅速得以确认——24小时之内。

成就：员工现在已经知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。

步骤12：赞赏

做法：建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。

成就：对于工作表现给与真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。

步骤13：质量委员会

做法：质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。

成就：委员会是获得有关方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专业人员有机会定期聚集在一起。

步骤14：从头再来

做法：典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况败垓可能会抹去你以往所作的大部分努力，因此，你需要设立一个新的小组，从头再度开始。零缺陷日可以被设置为周年庆祝日，重要的是让此计划永远不要结束！

成就：重复实施可以使此方案变成永久型的活动，并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话，它永远也不会发生。

第四篇：质量改进

1、质量改进——质量管理的一部分，致力于增强毛组质量要求的能力。主要是消除系统性问题。

2、质量控制——质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。是消除偶发性问题。

3、质量改进与质量突破的关系：

（1）质量突破与质量改进的目的相同；

（2）质量突破是质量改进的结果；

（3）质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

4、质量改进的意义：

（1）质量改进具有最高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；

（4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的；

（5）通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有利的保证。

5、持续开展质量改进要作好的工作：

（1）质量改进制度化；

（2）明确上层管理者不应下放的职权；

（3）检查；

（4）表彰；

（5）报酬；

（6）培训。

6、质量改进的七个步骤：

（1）明确问题

（2）掌握现状

（3）分析问题的原因

（4）拟定对策并实施

（5）确认效果

（6）防止再发生和标准化

（7）总结

7、质量改进步骤的活动内容：

明确问题的活动内容：

（1）明确所有解决的问题，为什么比其他问题重要；

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；

（3）将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；

（4）选定课题和目标值；

（5）正式选定任务负责人；

（6）对改进活动的费用做出预算；

（7）拟定改进活动的时间表。

掌握现状的活动内容：

（1）为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；

（2）为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查；

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

分析问题的原因的活动内容：

（1）设立假说（选择可能的原因）（使用因果图）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）（排列图、相关回归分析、方差分析）。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题→调查实情→整理原因→验证假说→制定对策。

拟定对策并实施：

（1）必须将现象的排除与将原因的排除严格区分开；

（2）采取措施后，尽量不要引起其他的质量问题，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。

确认效果的的活动内容：

（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；

（2）将效果换算成金额，并与目标值比较；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出来。

防止再发生和标准化的活动内容：

（1）为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）进行有关标准的准备及传达；

（3）实施教育培训；

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

总结的活动内容：

（1）找出遗留问题；

（2）考虑解决这些问题下一不该怎么做；

（3）总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。

8、质量委员会的主要职责：

（1）制定质量改进方针

（2）参与质量改进，将工资及奖励制度与改进成绩挂钩；

（3）为质量改进团队提供资源；

（4）对主要的质量改进成绩进行评估，并给予公开认可。

9、质量改进组长的职责：

（1）保证会议准时开始结束；

（2）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；

（3）与质量委员会保持联系；

（4）编制质量改进报告。

10、成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施建议；

（2）对其他团对成员提出的原因和纠正措施，提出建设性质疑；

（3）解决质量问题，并提出预防措施；

（4）将纠正和预防措施标准化；

（5）准时参加团队的各项活动。

11、质量改进的障碍：

（1）对质量水平错误的认识；

（2）对失败缺乏正确的认识；

（3）高质量意味着高成本的错误的认识；

（4）对权利下放错误的理解

（5）员工的顾虑；

12、上层管理者不宜下放的职责：

（1）参与质量委员会的工作；

（2）批准质量方针和目标；

（3）提供资源；

（4）予以表彰；

（5）修改工资及奖励制度。

13、生产工人参与质量改进的必要性：

（1）质量改进本身的客观要求；

（2）企业发展的客观要求

（3）企业文化的要求；

（4）企业本身的要求。

14、头脑风暴法——又称畅谈法、集思法，它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表独自见解的一种创造性思维的方法。

15、头脑风暴法的用途：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。

16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创造思维阶段；整理阶段。

17、系统图——是把要实现的目的与需要采取的措施系统展开，明确重点，找出最佳措施。

18、系统图的分类：一类是把组成事项的展开为目的——手段的关系，称为“构成因素展开型”；另一类是把解决问题和达到目的、目标和手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。

19、系统图的主要用途：

（1）新产品研制过程中设计质量的展开；

（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

（3）与因果图结合使用；

（4）目标、方针、实施事项的展开；

（5）明确部门职能、管理职能；

（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意的展开。

20、绘制系统图的步骤：

（1）确定具体的目的或目标

（2）提出手段和措施

（3）进行评价

（4）绘制手段、措施卡片

（5）形成目标手段的系统展开图

（6）确认目标能否充分的实现

（7）制定实施计划

21、PDPC法——也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

（3）可密切注意系统进程的动向，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因；

（4）情况及时，计划措施可被不断的补充、修订。

23、使用PDPC法的步骤：

（1）召集所有有关的人员讨论所要解决的课题；

（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案；

（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据预测结果，明确应首先做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来；

（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响；

（6）落实实施负责人及实施期限；

（7）不断修订PDPC图。

第五篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表