城市代理金融网点转型发展的几点建议

第一篇：城市代理金融网点转型发展的几点建议

城市代理金融网点转型发展的几点建议

长期以来，邮政城市金融一直作为市场跟随者参与竞争，给人的直观印象是网点少、装修差、设备差、服务差、形象差。近年来，通过金融网点转型工程的系统性提升，城市代理金融网点已悄然发生改变——网点硬件条件显著改善、品牌知名度提升；厅堂氛围营造紧跟节日和市场热点，有声有色；客户建档、维护及时；岗位联动，转型深化，营销流程有机导入，外拓走访有章有法……在营销模式上，城市金融网点正经历由关注产品向关注客户、由坐销向行销、由能人营销向岗位协作、由全员营销向方案营销的良性发展模式转变。现将城市金融网点转型发展的几点建议如下：

1.城市代理金融网点的发展方向应是“社区中心” 作为代理金融网点，由于业务种类受限，注定城市代理金融网点所服务的绝大多数客户为个人金融客户，而网点周围的大量社区、居民，则是城市网点最理想的客群。社区客户数量庞大、稳定，拥有大量的金融需求或非金融需求，都是代理金融网点发展客户的突破口。因此建议城市代理金融网点的发展方向应是“社区中心”，即一方面在网点叠加“自动存取款机+智能包裹柜=金融+电商”的具有邮政特色的自助服务渠道，通过综合服务向社区渗透；另一方面通过扎根社区，走访、了解社区居民，通过各种社区活动吸引客户，如针对不同客户群体在花艺、旅游、家居布局、健身养生、护肤美妆等方面的需求，整合广泛社会资源的项目，组织开展社区沙龙、社区活动、社区优惠等，并促进与社区及居民的交流与合作，真正融入社区，成为社区的中心。

2.城市代理金融网点产品需要组合创新

就目前的产品情况来看，邮储理财产品的收益率，与大型商业银行相比偏低，与股份制银行相比更低。存款利率的屡次调整都使得城市代理金融陷入利率立即上浮到顶和逐步上浮到顶的两难境地，对邮政代理金融形成一次次冲击。从国家宏观政策来看，利率市场化的步伐将会继续加速，邮政代理金融面临的形势不容乐观。因此，邮政代理金融在转型中必须树立深度融合的新思维，加快邮政各专业、金融各板块融合的速度，尽快摆脱价格战的初级竞争局面，从市场信息、客户、资源共享等方面探索深化融合的新模式，充分发挥协同效应，面向客户需求，整合一揽子产品组合或定制综合服务方案，打造“人无我有、人有我优”的核心竞争力。

具体来讲，主要有以下策略：

一是产品组合微创新。市场竞争是要利用相对优势取得领先于对手的竞争优势，有产品优势时直接拼产品、有价格优势时直接拼价格，这样可以快速直接挫败对手。当前邮政代理金融所面临的困境是无法对产品进行直接开发、无法对价格做出独立决策。在此情况下，可采取对现有产品组合的形式进行产品微创新，通过研究、定制不同收益率档次、满足不同流动性要求和风险偏好的一揽子产品，实现客户资产不同比例的标准化配置，从而冲击竞争对手的产品及价格优势，赢得领先。

二是专业联动打造综合服务包。现代社会客户需求是多元化的，能同时提供多种服务的商家显然比仅能提供单个服务的商家更能赢得客户的青睐，黏住客户的机率也更大。目前邮政企业能够提供的业务品种较多，产品资源丰富，通过以代理金融为主线对邮政企业各专业资源进行有机融合（而非孤立拼凑），就能直接获得其他竞争对手所不具备的产品和服务优势。比如可针对不同客户的差异化需求，推出与“自邮一族”、“快乐老人报”、“集邮之家”、“惠民优选”等不同邮务类产品叠加的金融产品和服务组合。

三是丰富邮政金融产品和业务体系。当前，邮政代理金融要从城市市场突围，必须主动丰富产品和业务体系，引进和鼓励城市网点发展新业务，如证券类业务、代理营销类业务等，完善顺应城市市场趋势、符合客户特点的多元化资产配置，避免客户资金流出邮政体系。

3.城市代理金融网点需要“线上+线下”配合发展 网上银行、手机银行等电子渠道不仅符合城市互联网和移动网络环境、满足城市居民“随时随地、自助便捷”的服务需求，而且能很好地弥补邮政代理金融在城市物理渠道资源不足的短板。因此，网上银行和手机银行加办率、使用率应是邮政代理金融高度关注并大力提升的指标。另外，要顺应互联网创新应用，借助微信搭建虚拟社区，增强线上辐射能力，与线下网点形成互动效应。如除了推广微信银行、提供基本的金融服务之外，还可开设公众号、网点客户微信群，针对网点存量客户及网点辐射范围内客户的特点及喜好，整合资源，发掘好玩、有趣、有商业价值的应用，以此圈人、圈地、圈市场。

4.城市代理金融的客户经营建议

尽管已开展的网点转型工作提升了城市邮政金融网点经营客户的意识和能力，但模式的快速导入还难以一蹴而就。目前，大部分网点的客户管理仍停留在建档上，真正达到多频、有效经营客户的网点还较少，还没有从根本上建立“把网点当作经营实体、把客户当作顾客会员”的意识。

客户经营的真谛其实就是要与客户形成利益互换关系，就是“我的利益不侵害你”和“我的成功你能分享”。因此，城市代理金融网点要强化客户经营意识，加快建立客户增值回馈体系，改善客户消费体验，防范客户流失，吸引他行客户聚集，最终形成邮政独具特色的金融服务体系。

一是优惠购体系。建立“邮政会员优惠购”和“分层会员惠不同”的优惠购体系，如邮政会员享受优惠购买低价鸡蛋等生活用品、VIP客户与中端客户享受不同等级的折扣，采用平价超市、便民服务站点合作或跨界（异业）联盟的形式，达到“吸引—留住—巩固—提升”客户的目的——为网点存量中高端客户提供“购物享优惠”回馈服务，提高客户的忠诚度；通过遍布全城、涵盖“衣食住行游购娱”的“惠生活”商圈网络，吸引他行客户向邮政转移；与会员积分体系充分融合，降低会员积分礼品的兑换成本；吸引商户加盟优惠购体系，加大POS布放力度，有效开发商户资源，吸引商户结算资金的留存，优化客户结构，提升高效资产的占比。

二是客户达标提升体系。通过厅堂服务，尊享差异、会员达标有礼、会员积分差异、增值服务专享等差异化设定，如开辟VIP高端贵宾客户室、VIP客户免排队、VIP客户与普通客户积分有差异、换礼有差异以及VIP客户（含家属）每年一次高端体检等，建立并完善网点客户提升体系，引导“临界客户”不断向更高层级提升。

三是客户关怀。通过关心、关注、关爱，让客户感受到邮政金融的真心诚意，是形成稳固客户关系的重要保障。城市网点的客户关怀主题有很多，如针对城市退休老年人的各种活动，针对军人、残疾人、服刑人员的关心、关爱活动等。只有真正关心、关注、关爱客户，才能产生“以邮政真情换客户真心”的效应。

第二篇：邮政金融代理网点转型培训心得

邮政金融代理网点转型培训心得

吴 敏 莉

目前，我们邮政企业正处于改革发展转型期，市场化经营，公司化运作，既为邮政金融业务发展提供了难得的机遇，同时也给我们提出了严峻的挑战。邮政员工如何使自己的观念不老化、跟上时代前进的步伐，让邮政金融业务走上可持续发展的道路，就必须不断更新知识、强化学习，全面提升自身的服务意识和业务水平，在实践中，牢固树立科学发展观，以与时俱进的创新意识，以“顾客就是上帝”的服务意识去迎接邮政改革发展的新局面，发扬开拓创新、拼搏进取、无私奉献的精神，将自已的命运与企业发展紧密联系在一起，促进邮政事业又好又快发展，实现企业与个人共同成长。

虽然我们都是比较优秀的，个人能力比较强，可是长期以来养成的很多思维习惯还是跟不上时代前进的步伐，这就需要我们共同觉醒，一旦觉醒，主动转变观念，提升服务意识，竭力以企业发展为已任，以企业发展为已荣，将会形成势不可当、势如破竹之势。这次员工培训，我感触颇深，尤其是培训中强调的“以真正满足客户的金融需求为已任，建立以客户为中心的经营发展方式”这一理念，让我意识到不能只用老经验、老方法看待、处理和解决问题。我们要敢于异想天开，敢于无中生有，敢想、敢说，又要回归现实情况做到敢干、敢为、敢当，把思维和行动统一起来，在平时的工作中不能仅想着完成一项项业务，而更要想到客户的需求是什么，怎样才能让客户得到最满意的服务，要努力做到让客户忘不了我们企业员工提供的优质服务，这样也许会让我们得到意料不到的收获。这让我想起几年前在乡下上班时发生的一件事：当时有一个老农到我们窗口来汇钱，我在办理业务时发现老农提供的地址不像是一个正式的企业或单位，也不像是一个居民单位，再联想到电视里常出现的诈骗情形，便询问了两句，从中得知老人是在给一个陌生的人汇钱，其子女并不知情，于是我把我的手机借给他，叫他打个电话给他儿子确认一下，结果发现这果然是一场骗局，老人的儿子年底时回家过年，还特意赶来致谢，并将自己的所有积蓄都转到我所定存，还说：“钱放在你们这儿我放心！”纵观事件整个过程，一开始，我们似乎失去了一笔业务，但到最后我们得到的是一笔更大的业务，更重要的是我们还赢得了良好的口碑，无形当中在当地为我们企业做了一次低投入的广告。从我亲身经历的这件事，再结合这次学习的重心，我深深的认识到，在今后的工作中，我们始终要把客户的利益和办理业务时的心情舒适度放在中心位置，用我们的服务形成一条无形的绳索来拴住客户的心，变过去的那种很累很累的出门拉业务为不请自来，来去舒心！

只有时时刻刻把客户的利益放在第一位，让客户享受第一流的服务，客户每次能开心来，满意走，邮政金融业务才会走上一条可持续发展的道路！

第三篇：邮政金融转型网点调研及培训建议

邮政金融转型网点调研及培训建议

金融市场潜力巨大，是一个极具活力和发展前途的产业。近几年邮政企业与邮储银行亲密合作，采取各种措施积极发展邮政代理金融业务已取得了一定成效。但从目前邮政企业代理金融业务情况来看，这项业务整体发展并不是很理想。面对竞争日益激烈的市场，如何紧跟形势，取得竞争优势，迅速做大做强邮政金融业务，已成为今后邮政企业需要迫切解决和思考的问题。

金融转型实质就是网点销售化的转型，销售化转型将从网点定位—-解决发展问题，营造销售氛围--树造专业化形象，合理优化资源配置—树立标杆型网点（2/8定律适用于所有销售型企业），全员转介绍—岗位联动协作，客户、日常目标管理--精细化管理，销售性绩效考核—解决导向问题。必须对网点的运营模式重新规划，实现对多层次潜在客户的激发，全面提升网点的管理水平，打造符合金融业务发展规律的网点运营管理模式，真正实现网点产能的持续提升。

因为工作原因，本人对云南省8个地州邮储银行、邮政局进行过不同层级的培训，对各地州市、县级市场、经营网点、商圈等的大量实地调研，并对金融发展较快先进地州进行学习和分析，发现有两个地州的网点转型已经走到了一个良性发展的道路上，ATM的增设、网点劳资损益的核算，网点的二次分配，已经极大激发了员工士气，员工开始主动学习，主动营销起来。读万卷书，不如行万里路，认真的在实践中总结了前期的经验，力求更好的为邮政企业提供物超所值的的培训和咨询。在对现在的邮政转型网点，进行了抽点调查，发现以下问题：

1、网点混业经营，产品陈列、宣传品张贴等导致金融网点形

象不专业。

2、经营网点卫生状况达不到金融网点的要求。

3、内部人员大堂经理、理财经理配置不到位（有的地方有，有的地方无），在办理业务时，无法有效分流。

4、员工的金融专业技能参差不平。

5、服务理念淡漠。

6、团队管理人（支局长）对网点长效经营、转型的方法、意

识不足。员工（包括部分支局长）不知道该具体如何做

分析：

1、金融业务是邮政的吃饭业务，更是总体收入的半壁江山，这是不争的事实，也充分说明代理金融业务将是邮政今后

发展的总体趋势。前期，邮政抓住了城市发展的机遇，余

额发展很快，但市场在喧嚣之后终会归于理性，邮政储蓄

网点自身的形象、经营能力、员工的整体实力就开始展现

出来，毕竟专业的金融网点，必须有专业的形象，实现真

正的传统业务和金融业务的分区经营，就显得尤为重要。

2、传统的邮政业务包括产品展示，邮件、包裹等等，导致客

户群体面向广大人民群众，人流量大，卫生保洁就跟不上，但专业的金融网点等同于银行，是否正规、专业，外行人

都一眼能够看得出来，那如何让中、高端客户产生信赖感？

分区经营或者合理的在原有网点基础上调整，向专业化迈

进。

3、大堂经理的设置是为了更好的分流顾客，提高资源的合理

配置使用，正确区分出高、中、低端客户，维护好金融网

点经营秩序，做好现场管理。理财经理是要对柜员和大堂

经理的转介绍进行深度挖掘，及时对客户意向进行跟进，并且制定计划和促进计划达成。所以两位经理在网点的价

值很大，必须要设立。

4、在业务咨询和办理中，相关人员（大堂经理、理财经理、柜员）的专业技能就凸显出来，如何满足客户不同需求，自己都不认同和不熟悉的产品如何推销给顾客，毕竟客户

不傻。如何提高员工的实战专业技能，平时的工作很繁重，专门的时间不好调剂，晨会、周例会如何开好，在有限的时间内让员工每天进步一点，就很重要了。

5、金融网点的特性，决定了它的服务特性，如何凸显专业化的价值，让客户满意而归，珍惜我们的客户资源，并通过

服务口碑延展我们的客户群体。那专业化销售流程就显得

尤其重要（如礼貌用语、微笑服务等、销售氛围营造等）。

6、市场竞争中，企业唯有保持创新和活力，才能在市场上生

存。内部资源的合理使用和配置、以及使各部门以及上上

下下的员工，充分了解企业的发展方向、总体目标和具体

目标以及达成这些目标的方法，并凝聚共识，众志成城，自觉投身到企业创新的各项工作中，才能保证精确管理的落实和企业经营效益的不断提高。

7、有重点的根据网点业务发展和区域位置、网点配置等建立转型标杆型示范网点，让基础网点在金融业务转型中，有

榜样可学习。

8、仅依靠金融业务部门推动是不够的，需要各级相关职能部

门的协作联动、通力配合。而要员工积极的行动起来就必

须建立销售导向型的绩效考核模式。

终上所述，为打造一支专业化的金融销售、服务队伍建议：

1、县区局长、部门管理人员培训

思想意识的转变要跟上金融转型的步伐，提高团队管理能力、思考解决问题的能力，全面提高执行力，促进内部资源的的优化整合。（营销转型—内部资源比外部资源跟重要）

2、支局长、网点管理人员、大堂经理、理财经理培训

金融转型的网点职能是有交易结算型向营销服务性转变，其关键是促进网点营销能力、服务能力和管理能力的全面提升。现在网点支局长、大堂经理、理财经理的现场管理、经营、销售能力、理念迫切需要提高，在网点转型中，他们需要教如何做，怎样做。

3、网点人员全员轮训

金融业务的转型是个长期的工作，其中三个方面不可或缺，（人员——制度——流程）

从目前调研的情况来看，现在考核机制的相应出台，开始让一部分人先动起来，但是如何做，怎样转？前期邮储银行从2008年就开始转型，他们的经历的过程也就是现在我们要经历的。而邮政员工目前年龄新老断层明显，如何让员工知道如何做，必须从思想意识、业务素质抓起，打造一支高素质、精业务、敬业爱岗的员工队伍，提高员工整体职业道德水平和实际操作水平，这是赢得顾客满意度的前提条件。其次，以客户追求为信念，真正用心为客户服务，为客户提供物超所值的服务。加强服务意识、服务技巧和业务技能的培训提高一线员工服务的知识含量才能打造客户眼中的好邮政储蓄形象。

一、如何破冰前行，通过转型专业培训，实现综合蜕变：

1、专业化:个人形象与服务体系的提升；

2、主动化:打好同事基础，加大个人成长与邮政共同进步的速度；

3、职业化:认识到职业化的重要性，完善自己处理业务的专业性；同时,提升同事责任心与抗压能力；

4、人性化:对同事怀有一颗感恩的心，善意的心，关怀的心与 团结的心；

二、团队培训打造高绩效的团队

真正的团队应该产生高绩效，任何现代企业的发展的基石都是“人”的因素；

1、邮政储蓄经营所有的金融业务的政策、策划、营业指标的达成，全部由营业网点去实现，一个营业网点的团队凝聚力和能力非

常关键；

2、在个人服务形象和服务素质得到提升的基础上，通过团队的培训，进而将每一个人的能力能够同象限发挥，形成强大的积极推动力，去产生更高的绩效；

三、邮政金融转型的几个重要课程

1、《团队培训》——思想意识转型、打造高效管理、高执行力、高绩效团队

2、《金融网点经营流程》（高效早会、营销话术、网点岗位职责、岗位营销/礼仪培训、柜面服务规范）

3、《支行长绩效带动的带头人》（经营目标、时间管理）

4、《金融业务销售培训》只有销售才能实现利润，树立100%信心

4、《金融标杆网点的建设》(专业化销售流程、柜面服务规范、银行销售礼仪、金融网点营销基础)

5、《金融网点经营现场导入》现场指导

个人受欢迎的培训课程还有：

1、《团队培训》——打造高效管理、高执行力、高绩效团队

2、《目标管理、时间管理》——个人目标和企业目标趋同时、企

业、个人快速成长

3、《领导力训练、销售培训》——教育改变观念、训练改变能力，树立100%的销售信心

4、《脱口秀训练、讲师培训》——完善的内训机制，为企业发展

源源不断的输出人才

5、《大项目销售及管理》——进攻性销售方略

后语：

邮政局领导睿智的经营理念，在转型初始就高度重视，并且调动员工积极性的员工的长效考核激励机制已经相应出台、金融管理人员调整等均在调整就位。本人对邮政企业、邮政人深度认同，并且对全省地州、县邮储银行和邮政局有着不同层次的培训合作，而且深入网点、基层做了大量实地调研和学习，希望能用经验和实用的培训给邮政金融转型锦上添花吧！

服务过的邮政企业：

昆明市邮政储蓄银行

版纳州邮政储蓄银行

玉溪市邮政储蓄银行

楚雄州邮政储蓄银行

文山州邮政储蓄银行

丽江市邮政储蓄银行

曲靖市邮政储蓄银行

版纳州邮政局

玉溪市邮政局

曲靖市邮政局

昆明市邮政局（官渡分局、五华分局、西山分局）

2013-06-10

第四篇：关于邮政代理金融转型发展的分析与建议

摘 要

近年来外资银行加速在中国的扩张步伐，国内银行业竞争日趋激烈，以建行为首的商业银行吹响了网点转型号角。经过转型，商业银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃，转型成效明显。

当前邮政代理金融在业务种类、网点环境、销售能力、客户管理、风险防范、人才队伍、经营管理体系等方面，和商业银行相比还有不小的差距，市场竞争能力较弱。网点是邮政代理金融最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。如何全面提升邮政代理金融的市场竞争力，提升营业网点的服务效率与质量，为客户提供一流服务，“网点转型”成为邮政代理金融的重要依托和必然选择。但目前在网点转型上，邮政代理金融明显落后于其他主要商业银行，必须加快。关键词：邮政代理金融 转型发展 建议

目 录

第一章 第二章 第三章 结束语 致谢 分阶段推进代理金融转型工作„„„„„„„„„„„„„„„3 邮政代理金融网点转型存在的问题„„„„„„„„„„„„„4 转型中应处理好的几个关系„„„„„„„„„„„„„„„„6 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 附录X „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、分阶段推进代理金融转型工作

网点转型是一项长期的工作，不能一撮而就，需要明确目标，细化措施，分阶段推行。

第一阶段：解放网点生产力：网点装修改造

利用先进技术提高网点的运营效率，解放生产力，实现由传统银行向电子银行转型，由交易操作向销售服务转型。主要内容包括网点功能布局，服务礼仪规范，服务销售流程和厅堂现场管理。重点关注 “厅堂服务营销”。一要优化网点布局，改善消费环境，突出网点装修改造，强调功能分区，营造“简约、舒适、温馨”的消费氛围。二要导入厅堂服务营销流程，分层经营客户，将排队客户分流到各自助渠道，或理财中心，提高客户体验，提高服务效率。三要强调网络技术和电子化产品的运用，加大自助服务设施投放，提供自助银行、电话银行和网上银行等新服务手段，使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。四要实行业务流程再造。将传统的以方便柜台内部处理的交易服务流程，改变为以提升客户体验为目标的销售服务流程，并相应调整网点生产运作组织。

第二阶段：提高资源使用效率：客户全方位关系管理

实现客户分层管理，将资源重点投入到能够给银行带来80%业绩的20%中高端客户的经营上。集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心。关注阵地由第一阶段 “厅堂营销”转移到第二阶段的“中高端客户经营”。一要提升员工的客户关系经营技能，重点关注服务营销行为动作的持续性，关注员工服务营销深入程度，关注网点效能和员工效能的产出。二要建立起销售活动管理体系，以理财中心（或大客户营销中心）作为主要营销阵地。三要强化客户关系 3 营销管理，实行分层维护，区分客户价值与需求差异，创新产品与服务，更有针对性和更有效地满足客户需求。

第三阶段：重塑代理金融业务及盈利模式：机制转型

当前，代理金融的业务种类及盈利模式比较单一，主要经办个人储蓄业务，网点无法直接开办资产和公司业务，盈利主要依靠代办代理手续费，无法直接赚取存贷利差及表外收益。代理金融业务转型的战略方向是要发挥“自营+代理”的经营管理模式优势，发挥邮政金融区别于其他银行的显著特点“服务三农”的优势，共同拓展农村资产业务、理财业务市场。一是业务经营要体现全业务，做稳储蓄业务，做强结算业务，规模发展理财业务，积极发展信贷业务。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务，是不断创造和加强为中高端客户提供综合金融服务能力的有力武器，农村理财市场潜力巨大，是代理金融未来发展的重要增长点。信贷业务是金融业务的根本，相关部门及邮储银行要逐步、部分授权授信邮政代理金融，以特定方式经办小额贷款、农业贷款、林权抵押贷款、“粮农宝”农户直补资金担保贷款等贷款产品，通过邮政代理金融网点直接将资金直接反哺农村，激活农村金融市场。除了业务及盈利模式转型外，邮政代理金融还需要从提升精细化经营管理水平、加强专业经营管理队伍建设、健全内控及风险防范体系、完善用工分配激励机制、树立专业化经营企业文化等多方面转变机制，保障转型工作顺利推进。

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩，同时也存在着诸多问题，主要表现在以下几方面：

（一）对“网点转型”认识不到位，未能充分理解转型的本质意义。网点 4 转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变，就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯，重新优化销售流程，但由于员工对转型理念认识不透彻，不能充分理解转型的重要意义，致使转型流于形式，影响转型效果。另外，个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足，“转型网点”所需资源不能得到有效配置，“被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

（二）专职客户经理队伍建设薄弱，人员素质参差不齐。网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下，为客户提供真正适用的产品和服务，满足客户的多种金融需求，因此转型网点要配备专职的客户经理，为客户提供专业的金融服务。目前，代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱，很多网点客户经理只能由柜员兼职，这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转，不能有效满足客户金融需求；现有的客户经理金融专业素养参差不齐，金融专业知识欠缺，很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

（三）激励约束机制欠缺，不能有效调动员工积极性。网点转型要得以顺利推行，相配套的激励约束机制必不可少，必须构建科学规范的员工绩效管理体系，制定科学的绩效管理办法。当前，有些转型网点并未建立完善的激励约束机制，网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值，未能真正做到奖优罚劣，工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生，严重影响员工参与转型的积极性。例如，有些网点客户经理工作压力大，绩效却低于柜员；有些网点客户经理绩效虽然有差异，但差距很小，激励效果甚微。

（四）产品业务条线单一，系统建设滞后，客户服务能力受到制约。网点转型过程中要以客户为中心，就需要功能完备的业务产品，需要相应的科技系统做支撑。当前，邮政代理金融的产品业务条线过于单一，仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品，信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白，客户多样化金融需求难以满足；现有的金融产品与银行同业相比，市场竞争力弱；网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系，这就需要有强大的客户营销系统做支撑，但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用，很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、转型中应处理好的几个关系

（一）网点装修改造和流程优化的关系

不少人将网点销售化转型简单理解为网点的硬件改造、网点装修，而忽视了硬件改造背后的业务流程梳理优化。网点销售化转型对网点的经营环境有一定的硬性要求，如环境要整洁明亮，功能分区要基本到位等，而邮政代理金融的网点，大部分确实存在老化和落后的现象，网点转型迫在眉睫的头等大事就是网点改造。网点硬件改造确有必要，但如果过分重视网点装修改造，甚至认为网点转型就是网点装修改造，如果只是硬件改造而没有对网点运营流程进行有效优化，没有提高营业厅对外销售机会的发现、激发和销售实施的效率，就无法提高网点的产能，偏离了网点转型的本质。

（二）硬件建设和营造营销氛围的关系

绝大多数的网点硬件改造后，宽敞明亮，形象比以前有明显改观，客户体验有了明显提升，但网点营销氛围却没得到有效营造。交易型网点和销售型网点最大的不同就在于对网点氛围的营造。在销售过程中，氛围虽然看不见摸不 6 着，却起着“事半功倍”的作用。根据行为心理学原理，营业厅氛围直接影响营业厅内人员包括客户和银行服务人员的心理和行为，进而导致结果的发生。网点转型，坚持“软”“硬”结合，聚焦“网点销售效率”和“客户体验”，才可能将网点转型转出成效、转出产能、转出利润！

（三）资源投入和资源效益管理的关系

网点转型往往带来资源投入的增加，但如果这种资源的投入能够带来网点产能的提升，创造出更多的中间业务收入，则再多的资源投入都是值得的，但如果投入的资源没有得到有效使用，则所有的投入就是浪费。要引导和培养客户使用自助设备的习惯，激发客户潜在需求，提高高端客户的交叉销售率等，让资源发挥效益。

主要参考文献：

［1］何旭明.代理金融转型需内外兼修［J］.中国邮政，2012.11.［2］俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型［J］.中国邮政，2013.8.［3］潘建伟.代理金融：打好转型攻坚战［J］.中国邮政，2013.8.

第五篇：xx分理处网点转型建议

xx分理处网点转型建议

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对VIP客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。