优化组织构架,改进人力资源管理问题

第一篇：优化组织构架,改进人力资源管理问题

企业人力资源管理中遇到的问题及改进——最专业咨询公司人力资源管理项目纪实 引言：

有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织构架优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织构架优化的同时，搭配进行人力资源管理，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织构架优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织构架优化和人力资源管理是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织构架优化和人力资源管理的项目纪实。

【客户行业】：投资公司

【问题类型】：组织构架优化与人力资源管理 【客户背景及现状问题】

Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示：

目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深潜”的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人力资源及财务状况等。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存在着一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。

根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计和调整。考虑到公司内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业的人力资源顾问来指导进行。2002年初，公司聘请华恒智信咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进行了初步的分析。

（1）组织构架的问题

1.集团公司对下属子公司管理力度较弱

Q开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。

2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大

人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。

3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清

Q开发投资公司的专家 委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。

4.总公司资本运营部管理职能弱化

运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个

项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。

（2）人力资源管理与开发的问题——部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配 负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握政府背景和关系的人员构成的，这些“关系户”的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。

另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。【华恒智信解决方案】

华恒智信专家在对Q开发投资公司内部管理进行认真分析与研究后认为，影响该公司业绩不佳的主要原因是该公司组织构架不合理，但是再完美的组织构架、再优越的地方政府资源背景，如果没有优秀的人才去很好的运作与管理，这些优势也只能荡然无存。该公司只有从人力资源管理与开发的根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才与淘汰机制，才能够不断吸引优秀的人才，壮大公司核心专业人才队伍和中高层管理团队。

因此，华恒智信专家首先为该公司的组织构架设计了改革方案，同时对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决方案：

（1）组织设计方案说明

首先，强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行；中山置业业务管理由投资开发部执行；中辉物业业务管理由总经理办公室执行；四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理；财务部通过建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理。

其次，明确各个部门的权责。

部门名称 投资委员会

主要职务

根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提供项目投资意见，供总经理做项目决策依据

1.制定公司中长期战略规划和年度经营计划；进行行业分析，确定公司拟进入投资领域，为投资银行部和投资开发部提供行业信息；

研究发展部

2.参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审； 3.负责合同管理及法律事务； 4.协调专家咨询委员会有效开展工作

1.负责城市基础建设、房地产以及其他政府项目的项目管理；

投资开发部

2.对中山公司等由投资开发部投资操作的子公司的监控，并协助其进行政府协调；

1.投资项目（除城市基础建设、房地产和政府项目）管理；

投资银行部

2.资产重组； 3.资本运营；

4.对资产管理公司、创业投资等由投资银行部投资操作的子公司的业务监控管理；

1.人力资源规划；

人力资源部

2.招聘、培训、考核、薪酬福利、员工管理； 3.对子公司的人力资源监控管理； 1.会计核算； 2.财务管理；

财务部

3.审计； 4.内部结算； 5.融资；

1.协助总经理进行公司业务协调；

总经理办公室

2.行政管理； 3.后勤管理。1.法律咨询；

法律事务部

2.诉讼与仲裁； 3.法律文书管理。

1.总经理负责公司全面公司管理、财务管理和战略管理； 2.一位副总负责人力资源管理、党群事务；

由5位高层组成公司经营班子，包括总经理，两位副总，两位总助

3.一位副总负责行政后勤管理、法律事务、物业公司管理，协助总经理进行研发部工作；

4.一位总助负责资本运营业务； 5.一位总助负责投资发展业务； 1.任免有领导班子讨论，总经理决定；

分公司

2.考核根据目标和考核标准进行，在董事会授权下，由人力资源部组织，财务部能提供具体执行结果。

此方案为改良方案，组织结构和岗位变动不大，改革风险比较小；充分体现集团公司中总公司职能，通过组织管理而非人事管理对总公司进行监控管理，为将来公司扩张奠定基础；是对过去部门职责完善的结果。

（2）人力资源管理与开发方案

组织构架设计完成后，Q开发投资公司将原有的人员安置到位后，我们发现仍然有两项人力资源管理与开发的工作必须进行：

一、为新岗位设计岗位职责

由于构架调整和流程的改变，需要对过去岗位的岗位要求进行重新修订，因为随着部门职责的变化使调整后的新的岗位要求都起了变化，有的甚至是根本性的改变。由于许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关岗位技能和适应性的选拔、考核与培训。

二、制定核心关键岗位的晋升淘汰机制

由于公司原来就存在人岗不匹配、核心关键岗位人员胜任力不足的问题，趁着组织构架变革的机会，为核心关键岗位构建胜任素质模型，并在公司内建立科学的岗位晋升淘汰机制与人才引进机制，通过外部招聘与内部竞聘等方式，促进关键核心岗位的人员优化配置。

企业组织构架的变革不是一蹴而就的事情，组织构架方案设计本身就是一个系统性的工程，调研、设计、试运行及调整，再到最终的落地，是组织构架方案一步步完善的过程。从另外一个方面而言，组织构架方案的真正落实还应该与企业其他的制度、体系相结合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人员构成情况注定了组织构架设计方案落地的难度，所以华恒智信顾问专家在完成组织构架设计方案后，又结合该公司人力资源管理现状，提出了与组织构架相适应的人力资源管理与开发的进一步改革方案。否则，组织构架方案设计的再完美、公司资源优势再明显，没有优秀的管理人员和核心技术人员，这些优势也只能是客观存在而毫不起作用的摆设而已。

因而，组织构架设计要有预见性，要兼顾短期目标与不远的将来目标。例如，随着组织构架的变革，与之相应的人员配备需求也发生变化，所以公司应该对不远的战略目标所需的人员有所预期，尤其要对企业的关键核心人才——建立长远的人才储备与开发计划，不要等到组织构架变革后，需要扩充优秀人才的时候又捉襟见肘了。

经过人力资源专家华恒智信顾问团队对该公司内部管理进行深入的分析和研究后，为该公司设计了组织构架优化方案，同时搭配进行人力资源管理，对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构优化+人力资源管理”双管齐下的解决方案。该方案有效发挥了该企业的资源优势，为公司改革指明了方向，得到了企业管理者的高度评价。只有完美的组织构架和地方优势，而没有优秀的人才对企业进行运作，企业的优势也只能荡然无存，只有将组织构架优化和人才资源管理相结合，同时开展，才能真正满足企业的发展需求，推动企业长足稳步发展。

第二篇：优化人力资源管理

OA平台化的理念越来越为行业所推崇，在各种信息化工具与资源整合的基础上，企业与机构将实现“管理大集中”的OA模式已成为组织提升的一项必行战略而被提到台前。正是顺应这股潮流，OA平台顺势而生。OA大平台集合了HR、CRM、OA三套系统还可以跟据你的业务需求扩展多套小系统，让你的OA随着企业的发展一同发展，同时具有深度的数据交换，实现数据共享，达到真正的协同管理。

OA在面向全体员工时，可以查看个人考勤、工资、绩效、培训、劳动合同、生日祝福等信息。还可以进行考核自评、培训报名、参加在线考试等，是一个员工个人人事工作的自我管理中心。oa办公软件下载向各部门主管，对部门人员进行绩效考核，可以查看本部门人员的考勤、绩效、培训、在线考试等信息，查看本部门人员结构分析报表，管理部门招聘计划，将部门人员管理全面规范起来。

OA在面向企业决策者时，可以全面、实时、准确的掌握全公司人员的结构、考勤、绩效、培训等信息，查看、分析全公司人员的人事数据报表，管理公司招聘计划，为优化人力资源管理和制定人力资源战略提供可靠的决策依据。面向全体员工，依托领先业界的工作流引擎，实现对人事工作审批流程的统一管理，包括各项流程的在线建立、发起、审批和管理工作，全面优化、规范审批流程，提升审批效率。

第三篇：人力资源管理改进建议

人力资源管理改进建议

（一）在资源需求方面

人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。

（二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用

培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。

公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。

（三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活

培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。

因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。

注重培训的层次性，采取灵活多样的培训方式是实现培训预期目标的重要途径。

首先，是以提高能力为目标的基层员工培训。以学文化、学技能、学管理、争当岗位能手为主要内容，时间可长可短，形式不拘一格，分期分批对层次员工进行轮训。

其次，是中层管理人员的脱产培训。以提升管理能力为重点，以封闭式培训为平台，采取案例教学、体验式教学、互动研讨等灵活多样的培训方式，使每位中层管理人员能够静心检视自己的心智模式，全面提高自己的领悟力和创造力。

第三是技术人员的知识更新。以自学、再进高等学府培训深造为手段，千方百计提供技术人员对前沿科学技术的了解和掌握，以提高企业的创造力、核心竞争力。

第四篇：组织构架

组织构架

一、策划目的：

1.为了让新浪微博在我们大学校园里成长起来，同时给同学们带来校园生活的美好一部分；

2.给各个学院里举办活动找到一个赞助公司，通过微博发起或帮助其它协会在学校内发起线下活动，协助主办方申请新浪微博官方支持；新浪公司可以给学校或学院的大型活动提供大屏幕和物料（新浪小仔，新浪围脖，新浪抱枕，新浪卡套等）。

3.在新浪团队里提高自己的能力，无论是在生活还是在学习方面都能够让同学们很好的发展，在社交和办事能力上得到锻炼。

4.同时如果在协会里发展好的和表现优秀的同学，到大三的时候新浪公司会给实习证明，其实这也是一个很好的机会。

5.新浪在各大学里都有校园主管，他们给大学生带来了零距离的接触。

6.在校内其它学生团体组织的讲座、会议中，通过与学生团体的沟通，协助活动主办方在会场中加入新浪校园微博大屏幕，通过现场参与者发送含有关键字的微博，实现会场情况的大众性实时直播以及会场内外的及时沟通；

7.作为联系聊城大学学生、学生团体与新浪微博的渠道，为符合条件的老师、学生和学生团体义务代理微博认证，增强学校在微博上的影响力和公信力；

8.发动在校学生微博用户组团参加新浪微博发起的线下活动，在新浪微博发起的各系列校园活动中承担本校活动的组织工作；

9.关注并收集在校大学生、学生团体以及教工、教工团体通过微博发表的精彩言论，推荐至新浪微博《微语录》；

10.联络学校各机构和社团，在其所组织的活动中，发动活动参与者积极通过微博记录活动过程。

11.可以得到最新的全国性大学生项目和组织活动，因为我们是全国性的大学生团队协会。

二、微博大学生社团主要职能：

组建模式：新浪微博校园与各高校团委进行校企合作，指导大学生自发组建微博社团。

1.定期在学校设点，为同学们开通和使用微博提供技术咨询、解决技术问题，例如手机客户端的安装、微博应用的咨询等；

2.在校内其它学生团体组织的讲座、会议中，通过与学生团体的沟通，协助活动主办方在会场中加入新浪校园微博大屏幕，通过现场参与者发送含有关键字的微博，实现会场情况的大众性实时直播以及会场内外的及时沟通；

3.作为联系聊城大学学生、学生团体与新浪微博的渠道，为符合条件的老师、学生和学生团体义务代理微博认证，增强学校在微博上的影响力和公信力；

4.发动在校学生微博用户组团参加新浪微博发起的线下活动，在新浪微博发起的各系列校园活动中承担本校活动的组织工作；

5.通过微博发起或帮助其它协会在学校内发起线下活动，协助主办方申请新浪微博官方支持；

6.关注并收集在校大学生、学生团体以及教工、教工团体通过微博发表的精彩言论，推荐至新浪微博《微语录》；

7.联络学校各机构和社团，在其所组织的活动中，发动活动参与者积极通过微博记录活动过程。× 20 = 400

三、微博大学生社团组织架构

1.微博大学生社团组织形式为社团会员大会监督下的会长负责制，各部实行部长负责制，社团设会长1名，副会长3名，副秘书长1名，社团会长、副会长、副秘书长共5人组成社团主席团，下设外宣部、财务部、情报部、活动部、内务处、秘书处，5部1处。社团会长由新浪微博校园提名，交由社团会员大会全体投票通过，再由新浪微博校园决定任免，确认人选后提交学校社团主管部门备案。

2.社团会长领导社团工作，会长代表社团对社团会员大会负责。社团秘书长由学校团委领导兼任，并对社团的管理与发展进行指导和督导。副会长协助会长工作，并与副秘书长、各部部长一起对会长负责。社团工作中的重大问题，会长具有最后决策权。会长有权向社团会员大会提出副会长、副秘书长、各部部长的任免人选，经社团会员大会通过，向新浪微博校园提出书面申请，经新浪微博校园确认后提交学校社团主管部门批准。社团各部长协助会长具体负责本部处工作。

3.社团主席团、各部部长免试加入新浪微博在校实习生体系，在社团担任职务6个月以上发新浪实习生证明；每学期各部、处均可推荐2名服务社团一年以上的优秀成员加入新浪微博在校实习生体系，获得由新浪授予的实习证明；4.社团核心成员，凡在校大学生，拥有新浪微博帐号，并能遵守协会章程，即可申请成为社团会员。社团普通会员，凡是在校大学生，拥有新浪微博帐号，微博爱好者均可加入，不受社团章程管理，可及时获得社团活动信息，自主参加社团组织的各类活动。

四、主要活动形式及流程

一、发展目标

聊城大学微博协会在一切服务于会员的基础上，增强创新能力，提高活动质量，定期开展丰富多彩的活动，不断探索学生社团发展，为活跃校园文化，加强校园文化建设贡献自己的力量。

二、发展思路

聊城大学微博协会在学生社团联合会的引导下开展各种活动。积极与指导教师取得联系，教师的经验丰富，从教师的指导思想中丰富活动内涵。加强学生社团自身组织建设，发挥社团内部人员的积极性和创造性。调动一切积极因素提升活动自量，服务广大会员。

三、发展具体措施

·具体活动

1、线上活动。积极关注新浪微博举办的各种线上活动，为活动的进行提供支持。

2、线下活动。线上活动需要线下支持的，将活动拉到线下，支持线上活动。活动的宗旨必须是公益性，有利于学生的发展。

3、新浪微博举办的活动。这种活动将是最具规模，最具影响力的活动，我们将协同和全国高校的微博协会共同办好此类活动。完成挂靠公司的任务。

4、学校举办的活动。我们将本着服务于社团的心态，学生会，社联和各个社团团体的活动提供物资（不提供资金），技术支持。、参加“百团大战”、“NBA嘉年华”、“校园种子活动”等等。“百团大战“是新浪网组织的具有全国性质的社团评比活动，我们将邀请学校有影响力的社团来参加。

四、协会内部管理建设

协会将实行“企业化”管理模式，加强组织建设，完善组织机构，积极引导协会内部人员提高工作热情，从而提高工作效率。

协会负责人员应加强自身建设，提高自身素质，拓宽发展思路，能够积极引导社团发展，积极联系校级学生社团联合会和指导老师，及时洞察社团发展动态，及时发现问题，解决问题。

协会将建立自己的网络档案库，方便协会人员查找资料，协会成员都开通个人微博，QQ群，微群，方便大家交流。

总之，聊城大学微博协会会在学校领导下，积极发挥自身优势，“一切服务于会员“，争取为聊城大学校园文化建设做出自己的贡献。也希望所有的学生社团在自身发展的道路上越走越有风采，为学校创造辉煌！

第五篇：中小型民营企业人力资源管理改进

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中小型民营企业人力资源管理改进

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目，该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司，企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处，但从其发展形成的历史来看，奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显着优点主要表现在以下几个方面：

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显着特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而，随着企业的发展，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展

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中小民营企业人力资源管理具有上述特点，那么该如何取长避短呢？笔者人文可从以下几方面着手进行改善：

1、完善公司法人治理结构，引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如招聘、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

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企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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