第一篇：公立医院改革模式
公立医院改革模式
在谈及社会结构的变迁时，我国著名社会学家费孝通在《乡土中国》中指出，旧结构有其惯性，而新结构不是现存的，需要有人发明、试验，才能被众人接受，进而完成社会变迁。在这新旧交替之际，是一个无所适从的时期，这时产生了“文化英雄”，他提出办法，制定模式，引导人们走出窠臼。
在当前中国的大转型时代，是否也可以发现这样一种敢为人先的引领经验呢？
发展不再惟GDP已经成为中国未来发展的共识，但这种共识尚未成为普遍的行动，惟GDP思维仍在不自觉地主导着我们的发展观。这时，我们看到了北京的突破，在行动上的突破。发展不再追求绝对的高速度，而是追求发展的质量，追求经济、社会、环境与人的完满和谐。在这种实际行动的追求中，产生了本报暂且为之命名的“北京经验”。为此，本报陆续在医改、住房、文化、交通、商业和环境等领域全面剖析北京经验，以期为整个中国经济的前途提供一份有分量的梳理和思考。
通过院长公开竞聘、绩效考核制，实现管办分开；通过完善的财政补偿机制，设立医事服务费，取消医药加成，进而试水公立医院改革核心——医药分开；同时，通过医疗保险调节机制等措施，进一步解决看病难、看病贵问题……7月1日起，随着友谊医院正式实施医事服务费，北京市乃至全国公立医院改革的范本也正式宣告全面启动。这个以“管办分开、医药分开以及建立法人治理机制、财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制”为核心的“两个分开，三个机制”将正式挑战被喻为医改最难啃的“硬骨头”的公立医院改革。
财政补偿机制护航医药分开
“请问能不能预约7月1日的专家号？”“不好意思暂时还不能，我们马上要进行医药分开改革试点，挂号费用会有一些变动，建议您最近密切关注我们在网站上发布的信息。”昨日早上8点半，友谊医院的门诊大厅人头攒动，医院前台前站着一个20多岁的年轻导诊护士，在她的身边围满了四面八方来的患者，很多是咨询7月1日以后如何挂号。
原来，根据北京市公立医院改革方案，友谊医院将成为北京第一个试水“医药分开”的公立医院：即取消15％的药品加成，建立“医事服务费”制度。
“医药分开，就是药品在医院实行进价销售，从上世纪50年代开始，有了以药养医，药品进到医院之后，有一个批零的加价，大概在药品上加价15％左右。现在实行医药分开，通过这种做法，切断了医院和药品的利益关系。友谊医院西药品种1000种，中药200多种，所有的药品通过医药分开，全部实行进价销售。”北京友谊医院院长刘建告诉记者，目前在北京的医疗机构中，药品收入占总收入的半壁江山，但在香港，这一数字仅为8％，这已经成为“看病贵”的重要成因。建立医事服务费制度，就是为了医院收益从原来的依靠药品，转向依靠医疗服务的技术、能力、水平，合理体现医务人员的劳务价值，鼓励医院提高医疗质量。
医事服务费的具体标准将按照医师的职级确定，并纳入医保报销范围，具体为：医保定额支付每人次40元，医保患者每人次个人支付标准为普通门诊2元，副主任医师20元，主任医师40元，知名专家门诊60元。与此同时，友谊医院原先的挂号费、诊疗费将全部取消。
“15％的药品加成取消之后，对医院的收入确有影响，过去医院的收入是三个部分：一部分是财政支持，一部分是医院自身开办，从医疗服务中收取一部分，第三部分是药品批零加价。”刘建透露，去年友谊医院的药品加成收入是1.26亿元，这部分取消后确实对医院收入有一定影响，所以这次政府采用取消药品加成以平移的方式，以医事服务费的方式收取。
北京市医改办主任韩晓芳也透露，为了确保公立医院改革顺利进行，将在试点医院建立体现公立医院公益性的补偿调控机制，合理减轻医院运营资金压力，促进医院加强管理、规范行为。首先，政府对试点医院将落实六方面的投入政策，分别在医院基本建设、大型设备购置、重点学科发展、人才队伍建设、离退休人员费用和承担公共卫生任务等方面予以补助。在此过程中，政府将严控公立医院的建设规模和大型设备购置，防止医院盲目扩张以及出现过度检查等现象。同时，在试点医院将建立与服务量和绩效考核挂钩的财政补偿机制。记者了解到，目前，政府对医院的财政补偿方式是按照“人头”给医院补助基本经费。今后，财政部门将首先核定医院成本并确定补助标准，然后结合服务量的多少进行补偿，同时建立一笔“考核奖励资金”，与绩效考核的结果相挂钩。此外，财政补偿调控机制中，还将包含对医药价格的调控。试点医院将探索“供应链”的管理模式，即市医管局不仅负责统一采购医院需要的药品、耗材，还负责物流配送，同时引入价格谈判机制。
“根据反复测算，医院因取消药品加成、挂号费和诊疗费减少的收入，将能够通过设立医事服务费得到补偿，医院改革前后收入基本能够达到平衡。”韩晓芳表示。
取消挂号费、药品加成，设立医事服务费，会不会意味着老百姓左手掏钱换成右手掏钱？对此，刘建特别澄清：这里边的意义不一样，今后医院使用药品，使用多少不再和利益发生关系，这是第一层意义；其次，过去社会有一个共识，医生的劳务部分、医疗服务部分，特别是医生的知识、技能的收费有很多是不合理的。这次以医事服务费的形式收进来，即医药分开了，又能够体现医生提供劳务服务知识应该得到的社会承认。医院用药多少不再和收入挂钩，又能让真正献出技能、知识的医生的劳务价值得到认可。“考虑到双重意义，我觉得这样的安排还是十分有意义的。”
法人治理推进管办分开
由于血糖偏高，为了避免发展到糖尿病，35岁的李燕荣昨日像往常一样到友谊医院取未来三天的降糖药，但与以前必须经历挂号、划价、收费多次排队不同，这一天李燕荣只需一次排队便完成了上述所有流程。原来从6月14日起，友谊医院正式启动挂号收费通柜服务，患者在门诊各层的任一挂号收费窗口排队，均可实现挂号与交费的一次完成。
“我血糖高，两三天就要来一次医院，以前每次来必须要重新挂号，重新检查，其实就是为了拿个药，但是得前前后后排四五次。”在李燕荣看来，自己病情很稳定，每次开药并不需要三番五次的检查和挂号，如果确实因为病情具有浮动性，医院也可以一次性地帮自己把挂号单、检查单子开出来，省得自己每次到这里挂号都要排很长的队，现在有了这个通柜服务，自己的排队环节减少了，由于资源整合，腾挪出了更多可以挂号交费的窗口，单次排队的等候时间也大大减少。
事实上，通柜服务只是近期友谊医院推出的16项便民服务之一。作为北京市公立医院改革“法人治理机制”的试点医院，友谊医院启动了外界常说的“管办分开”，即建立以理事会为核心的医院法人治理结构，通过实行理事会制度、院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，推进医院“扁平化”管理。此前成立的市医管局将决定任免理事长，并选聘、解聘理事。医院理事会须执行医管局的决定，接受医管局的考核、监督。同时，医管局还将成立监事会，派驻监事对医院运行管理和院长履职情况进行监督。
此外，试点医院的院长还将探索实行公开竞聘和年薪制。院长须同理事会签订任期目标责任书，实行年度和任期的绩效考核，考核结果作为院长工作评价、薪酬确定、职务任免的依据。普通员工方面，将会重新确定编制数量，然后由医院在编制控制额度内自主定员、设岗。医院员工将实行合同管理的“聘用制”。
而根据此前发布的《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法（试行）》，对于友谊医院这类启动试点的公立医院，其考核指标体系分定量指标和定性指标两大类，各100分，医院年度绩效考核结果以百分制计算，定量考核占70％，定性考核占30％。定量指标中社会满意度占56分，具体包括患者满意、医疗费用控制、预约就诊率等具体项目。“这一考核体系把群众满意不满意作为评判医院绩效的最重要标准，10项核心指标中体现社会满意度的指标有7项，旨在解决„看病难、看病贵、看病不安全‟等问题。”北京市卫生局副局长毛羽表示。
对此，作为刚刚公开聘任上岗的刘建和他的团队在上任伊始便推出了16项便民措施，其中包括建立门诊医疗服务中心；开展窗口通柜服务；加强临床药师的用药咨询指导；检验标本当天进入检验流程，及时出具报告结果；推行“日间病房”、“一日病房”；24小时窗口预约挂号等等。
除了上述通柜服务外，为方便每日近800名患者能及时抽血化验，缩短排队时间，友谊医院护理部进行了护理岗位的动态管理，即在临床工作两年以上、每年静脉穿刺在1000例以上的护士，在完成本岗工作、合理调配好时间的前提下，如果有精力，均可以报名参加抽血岗位的工作，多劳多得。自3月底这项尝试开始后，全院已有近400人报名参加抽血岗位排班，每个班4小时。在原有6个抽血窗口的基础上，新增了4个抽血窗口，将病人的等候时间由原来的90-120分钟缩短为现在的平均15分钟。参加的护士收入也提升了10％-20％。
预付费制合理控制医疗费用
50多岁的延庆县人杨莲蕊，自4月21日做完肾移植手术后，每个月都要定期到医院做化验、看结果，光是药费，每个月就得花1500元左右，至今已经花了2万多元。“我觉得挺贵的，但是贵在哪里，我说不清楚，医生开什么药，让做什么检查，我们患者大多数就是按照医生的吩咐做。要是能在看病前给套方案就好了。”杨莲蕊的这一愿望即将在友谊医院得到实现。
按照公立医院改革的安排，友谊医院将启动医保付费制度改革，其中包括总额预付和按病种付费两项改革内容，总额付费即事先给医院设定一定量的医保付费限额，超过这个限额部分，由医保和医院共同承担，而按病种付费的改革则将病种组分为108个，定额支付标准依据医保定点大医院平均费用等因素确定。
由于总额预付费设立了上限，那么会不会出现医保超标往外推病人的情况？对此韩晓芳坦言，总额预付的“总额”如何确定非常重要。一方面总额的确定须考虑医院现实和增长需要，另外超出的部分不会全由医院买单。目前北京公立医院改革试点方案规定，总额是以试点医院上年发生的实际费用为基础，适当考虑增长因素，确定医保定额年度管理指标。
“总额付费是众多的付费方式之一，其他城市也出现过实施总额付费之后，医院不看病的，但是我可以告诉大家，在北京我们不会，政府对这个事特别关心，财政支持力度也很大，而且现在虽然实施这个总额付费，但是付费不止是总额付费这一项，我们还有按病种付费等方式，不会出现因为总额付费不给病人看病的现象。”刘建承诺。
值得一提的是，为了避免“没钱不给看病”，“防止推诿病人”目前已写入北京公立医院改革方案，医保部门、卫生行政部门将通过建立监督考核体系，对医院进行监督。
对于这样一个好消息，杨莲蕊非常赞成，“如果是按照病种组、总额预付的付费方式，那么医生在开药的时候就要掂量掂量了，开多了药，不但没有更多的利润收入，而且医院还要为患者的医疗费用买单”。商报记者齐琳吴园园
商报面对面
在综合医院试水更有意义
对话北京友谊医院院长刘建
商报：您个人认为为什么会把公立医院的改革重点放在友谊医院？
刘建：北京友谊医院是一家大型的综合性医院，我们知道医院的类别不同，使用药品的量也是不一样的。综合医院比专科医院的用药比例大，很多病人到综合医院看病，用药是主要的治疗手段之一，像友谊医院这样的综合医院药品收入占到总收入的50％-60％。所以试水医药分开，就要找用药比例相对高一些的比较大的医院。因为医药分开对这样的综合医院影响比较大，将来推广的意义就比较大。
商报：改革之后，是否担心友谊医院的患者更多？
刘建：大医院资源的合理使用，我们也在研究方案，现在我们住院的病人急性期过了之后还在三级医院，本身对三级医院医疗资源是一种浪费，因为公共产品具有排他性，你住了，其他需要住三级医院的病人就住不进来。所以我们特别希望将来对于恢复期的病人，二级医院、社区医院能够发挥作用，更好地帮着我们分流。我们刚刚跟周边的10家社区医院开了联席会议，商量开展区域医疗合作。
商报：7月1日，友谊医院将正式启动公立医院改革最为核心的内容——医药分开，在此之前您有什么心里话想对老百姓说？
刘建：医改是一项非常复杂艰巨的任务，从医改的一开始，党中央国务院就号召医改要人民群众得实惠，医务人员受鼓舞，医院发展添活力，医改没有医务人员的积极参与，没有人民群众的理解和支持是成功不了的，我希望通过我们各方的共同努力，形成一个有序和谐的就医环境。
顶层设计
两个分开三个机制
以“管办分开、医药分开以及建立法人治理机制、财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制”为核心的“两个分开，三个机制”是北京市公立医院改革的全部内容，也是友谊医院试点的全部内容。
根据北京市公立医院改革方案，北京友谊医院、朝阳医院、同仁医院、积水潭医院、儿童医院5家大医院分别进行法人治理运行机制试点、医保总额预付试点、医药分开改革试点等，改变“以药养医”的现状，其中友谊医院作为全国医改的“范本”成为了此次改革试点中惟一试水所有改革项目的医院，未来它将为北京市乃至全国公立医院改革提供可借鉴的模式和经验。
同时，北京还将在友谊医院首次试水“医药分开”，即取消15％的药品加成政策，建立“医事服务费”制度。具体标准将按照医师的职级确定，并纳入医保报销范围。与此同时，友谊医院原先的挂号费、诊疗费将全部取消。
试设医事服务费制度之后，友谊医院还将废止目前15％的药品加成，变原本医院收入的三个渠道：药费、医疗收费、财政投入，为医疗服务费用和财政投入两个渠道，从而实现“医药分开”。这表明，以后友谊医院的药品将实行进价销售，会比其他医院便宜。
此外，包括法人治理运行机制、医保调节机制、财政补偿机制在内的三大医改新机制也已经或将要在友谊医院展开，还将探索利用基本医保基金购买大病商业健康保险，或建立补充保险等方式，以提高重特大疾病的保障水平。
第二篇：公立医院改革模式
公立医院改革模式
围绕着制定试点实施意见，宝鸡市做了大量的试点准备工作。一是认真学习文件，吃透医改精神。通过多种形式，组织人员认真学习有关政策精神，吃透精神，把握要领，确保试点工作顺利开展。二是多种形式学习，借鉴外地经验。先后学习了镇江、潍坊、杭州、洛阳、深圳等地先进经验，拓宽视野，充实工作思路。三是重视政策培训，把握改革主旨。市级有关部门、市属公立医院等有关负责同志，积极参加了卫生部、省医改办等组织的多期医改政策培训班；同时，举办了全市医改政策培训班统一思想，加深认识。四是多次基线调查，吃透医院本底。先后三次对全市县及以上公立医院进行系统调查摸底五是广泛征求意见，不断修订完善。多次听取省级有关部门和专家、市级有关部门、市属公立医院负责人等对试点实施意见的意见和建议，通过网络发布公告公开征求意见，凝聚社会各界和广大群众的意见和共识。六是同步制订配套方案，有序推进试点工作。为配合实施意见的具体落实，同步制订了区域医疗机构设置规划、建立分工协作机制、深化人事分配制度改革、公立医院改革试点补偿方案、构建和谐医患关系、医疗机构监督管理、住院医师培训、鼓励社会力量办医八个配套方案。七是加强新闻宣传，营造良好氛围。通过多种形式，积极宣传公立医院改革试点的目的意义、主要任务和落实措施，赢得了社会各界、人民群众和广大医务人员的理解和支持，初步形成了推进试点工作的良好氛围。
宝鸡市公立医院改革试点工作以“人民群众得实惠、医疗事业大发展、医务人员受鼓舞”为前提和目的，实行分类指导、分步实施、突出重点、体现特色，对一些全局性、制度性、普遍性任务，在全市县及以上公立医院全面实施；对重点、难点任务，将选择部分公立医院先行试点，取得经验后逐步推开。总体上，通过几年的努力，基本建立起具有宝鸡特色的公立医院发展和服务体系。
宝鸡市确定了八项主要任务：一是完善公立医院服务体系。重点是制订好医疗机构设置规划、明确公立医院功能定位、建立协作机制，实现分级医疗，方便群众，减轻就医负担。二是建立科学管理体制。强化政府对公立医院所有者职能，逐步实现卫生部门全行业属地化管理，完善法人治理结构。三是改革公立医院运行机制。重点是实行院长负责制，推进民主管理，深化县级以上公立医院人事分配制度改革，增强医院发展活力。四是改革公立医院补偿机制。政府通过经常性补偿、鼓励性补偿和专项补偿三种形式，加大对公立医院投入，强化公益性。对取消药品加成后医院减少的合理收入，通过政府补助等途径予以补偿。五是加强公立医院管理。把信息化建设作为推进公立医院改革、提高质量和效率的重要方向和有效载体，予以重点加强，力争用三年左右时间，基本建立起医院之间、医院和医保经办机构之间的互联互通机制。开展和谐医患关系城市创建活动，建立医患纠纷调处机制，创造良好的就医环境。六是健全公立医院监管机制。严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为，加强大型设备配置管理，促进医院可持续发展。七是建立住院医师规范化培训制度。通过积极引进人才、加强在岗人员培训、实行医学生锻炼服务制度等形式，提高医务人员综合素质和技术能力，更好地为群众服务。八是加快形成多元化办医格局。支持社会资本举办高端专科医疗服务，试行股份制改制，形成良性竞争格局，满足群众不同层次的医疗卫生服务需求。
我国公立医院改革的九种典型模式
(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。
一、上海“申康模式”
（一）具体做法
2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。
申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。
申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。
改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。
（二）点评
1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。
2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。
二、无锡模式
（一）具体做法
1.管办分离
2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。
2.实施医院的“托管制”
在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。
“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。
（二）点评
1.绩效
（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；
（2）医疗资源稳步增长；
（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；
（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。
2.问题
（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。
（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。
在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。
（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。
（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。
（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。
三、鼓楼模式
（一）具体做法
所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。
2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。
通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。
宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。
南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。
（二）点评
1.绩效
（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。
2.争议
（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。
（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。
四、成都模式
（一）具体做法
2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。
2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。
区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。
成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。
部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。
（二）点评
1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。
2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。
五、潍坊模式
（一）具体做法
2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。
潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。
主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。
潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。
潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。
由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。
实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。
改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。
院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。
在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。
（二）点评 1.绩效
（1）潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。
（2）2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。2.问题
（1）卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。
（2）公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。
（3）如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权；对医院管理团队任免、奖惩权；对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。
六、镇江模式(一)具体做法
在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。公立医院改革的基本思路是：以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务人员积极性的有机统一。公立医院改革的目标为： “三提高一降低”，即：提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。
改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。
两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。
相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。
两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。
（二）点评
两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率；大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合理。
七、海淀模式
（一）具体做法
2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。
作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。
（二）点评
“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。
八、苏州模式
（一）具体做法
“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理（如人事任免权），行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。
（二）点评
苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。
九、海南模式
（一）具体做法
2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。
在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。
海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三方专业化管理。
海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标（包括30个单病种质量控制指标）和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。
（二）点评
独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作；“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本；评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。
综上所述，由于各地经济社会发展水平不同，遇到的问题和制约发展的瓶颈不同，改革领导者的态度和权力影响力不同，所以，在改革制度设计和路径选择上却相距甚远。这反映出中国改革的普遍特点，即改革的实用主义和灵活性，不过分追求理论上正确和逻辑完美。无论哪种公立医院改革模式，都是在现有经济和社会条件下，所有相关主体理性的选择，相互之间无法套用或互换。这些模式是伴随着改革出现的，今后仍需要继续探索。（来自：北京卫生信息网，2010年4月2日，本博主对部分内容有编辑）
第三篇：公立医院改革的九种典型模式
我国公立医院改革的九种典型模式
2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。
一、上海“申康模式”
（一）具体做法
2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。
申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。
申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。
改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。
（二）点评
1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。
2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。
二、无锡模式
（一）具体做法
1.管办分离
2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。
2.实施医院的“托管制”
在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。
“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。
（二）点评
1.绩效
（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；
（2）医疗资源稳步增长；
（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；
（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。
2.问题
（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立
医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。
（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。
在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。
（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。
（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。
（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。
三、鼓楼模式
（一）具体做法
所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。
2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿
迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。
通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。
宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。
南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。
（二）点评
1.绩效
（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。
长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。
（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。
2.争议
（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。
（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。
四、成都模式
（一）具体做法
2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。
2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。
区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。
成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。
部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。
（二）点评
1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。
2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。
五、潍坊模式
（一）具体做法
2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。
潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。
主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。
潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。
潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。
由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。
实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院
长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。
改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。
院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。
在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。
（二）点评 1.绩效
（1）潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。
（2）2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。2.问题
（1）卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。
（2）公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的
更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。
（3）如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权；对医院管理团队任免、奖惩权；对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。
六、镇江模式(一)具体做法
在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。公立医院改革的基本思路是：以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务
人员积极性的有机统一。公立医院改革的目标为： “三提高一降低”，即：提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。
改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。
两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。
相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。
两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。
（二）点评
两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率；大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合
理。
七、海淀模式
（一）具体做法
2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。
作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。
（二）点评
“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。
八、苏州模式
（一）具体做法
“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意
见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理（如人事任免权），行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。
（二）点评
苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。
九、海南模式
（一）具体做法
2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。
在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。
海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三
方专业化管理。
海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标（包括30个单病种质量控制指标）和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。
（二）点评
独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作；“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本；评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。
综上所述，由于各地经济社会发展水平不同，遇到的问题和制约发展的瓶颈不同，改革领导者的态度和权力影响力不同，所以，在改革制度设计和路径选择上却相距甚远。这反映出中国改革的普遍特点，即改革的实用主义和灵活性，不过分追求理论上正确和逻辑完美。无论哪种公立医院改革模式，都是在现有经济和社会条件下，所有相关主体理性的选择，相互之间无法套用或互换。这些模式是伴随着改革出现的，今后仍需要继续探索。
第四篇：公立医院改革
现况
主要体现在四个方面：
一、积极开展重大体制机制改革探索 1)在实行“管办分开”、改革管理体制方面。
试点城市逐步形成了四种具体模式：①设立市政府管理的公立医院管理机构；②设立卫生行政部门管理的公立医院管理机构；③直接委托卫生行政部门履行出资人职责；④在卫生行政部门之外设立公立医院管理机构。2)在实行“政事分开”、改革治理机制方面。
明确政府办医主体、合理界定所有者与经营者职责、完善公立医院院长选拔任用。3)在实行“医药分开”、改革补偿机制方面。
调整财政支出结构，增加对公立医院的投入；取消“以药补医”机制。4)在实行“营利性和非营利性分开”、完善分类制度方面。上海——探索剥离公立医院特需服务，强化公立医院的公共服务功能。
二、大力推进医疗服务体系调整重组 1)加强薄弱区域和薄弱领域的能力建设。2)优先发展县级医院，统筹城乡卫生发展。
3)建立公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制方面。4)加快形成多元化办医格局。
三、全面加强惠民便民措施推广实施
1)改善群众看病就医感受：多种形式预约挂号、实行预约诊疗和分时段就诊，缩短了群众看病就医等候时间；开展优质护理服务。
2)控制医药费用过快上涨：农村医疗保障按病种付费试点；推行医院全成本核算。3)不断改进医疗质量安全：使用电子病历；开展了预约诊疗服务工作。
四、加强卫生人才队伍建设，调动医务人员积极性 1)开展住院医师规范化培训。2)合理确定公立医院人员编制。3)实行人事和收入分配制度改革。4)增加对人才培养和学科发展的投入。5)营造良好的医疗执业环境。6)促进医务人员合理流动。
山区医院案例
2010年12月18日，来自粤西山区的高州市人民医院在北京获得了首届中国医院科技创新奖，成为全国唯一获此奖项的山区医院。一个象征着全国医院最高管理水平的奖项颁给了一家山区县级医院，在全国医院的历史上绝无仅有。
一家山区医院凭什么能获奖？钟焕清解释说，医院获奖的管理课题是“缓解群众看病难看病贵的项目”，直接针对医院管理改革中最难攻克的部分，这也是所有获奖医院中唯一将此作为研究项目。
背后一串数字，证明了医院改革之路的成功。2010年，广东省卫生厅对该院的调查报告称，2004年至2009年，该院平均每一住院病人总费用为4964元，人均门诊处方费用为75.75元，平均药物收入占医院总收入的35%，“切实让群众能够少花钱、治好病”。
刚刚过去的一年，钟焕清执掌的医院成为了全国医院学习的样板。去年3月至今，包括国家卫生部调研团以及国务院参事任玉岭带领的调研小组在内，已有全国15个省的220个参观团3100多人到高州市人民医院取经。
高州医院为何能成为全国医疗行业管理思想的输出者，它在管理上有何独到之处？为此，本报记者多次到高州人民医院进行调查，发现这家医院的管理招数相当朴素，但却收到了奇效。
在基本没有政府资金投入，又没有向银行增加贷款的情况下，医院迅速发展壮大，甚至吸引了全国23个省及美国、印尼、坦桑尼亚等国家的病人前来就医，年住院量达6.06万人次。2002年至2009年，平均每一出院病人费用仅5000元左右，被群众誉为“看得好病、看得起病的好医院”。在该院住院病人中，将近50%来自高州市外。
钟焕清：医院管理有很多“土”招
广州日报：如何做到压低采购成本？
钟焕清：医院全部药品在省的统一网上平台选购。对中标的药品，进行二次筛选，首选质优价廉的国产药，医院班子不参与选药。
每次采购前，由群众代表从该院100人的专家库中，随机抽取30人组成临时采购小组；被抽中的专家，其对外通讯工具马上被医院收缴；当次采购完毕后，该采购小组立刻解散；再有采购，又重新抽取新的采购小组。
广州日报：如何从制度上防范过度医疗？
钟焕清：过度治疗是医疗行业的一个怪胎，对此老百姓反映强烈。为了防范这点，医院出台了“三不要”“三不用”“四不能”制度。
其中，“三不要”是指：可做可不做的检查，坚决不要做；可开可不开的药物，一律不要开；可收可不收的费用，分文不要收。“三不用”：能用简单的药，就不用复杂的；能用便宜的药，就不用昂贵的；能用国产耗材，就不用进口的。
广州日报：如果违反了这些规定怎么办？
钟焕清：凡是违反的医护人员，一律会上曝光，并存入个人医德医风档案。第一次，办学习班；第二次，只发基本工资，处理期限为三个月；第三次，停发处方权及全部待遇，处理期限为三个月，待考核合格后才恢复正常待遇；第四次，降职，处理期限为一年；第五次，解聘。
广州日报：医院如何做到大手术低收费的？
钟焕清：医院对高难度手术、单病种限价收费。白内障手术每眼1300元，准分子激光治疗近视眼1000元/眼，先天性心脏病房（室）缺损修补术每例5000元，风湿心瓣膜置换每例2.5万元，冠状动脉搭桥术每例3.5万元„„仅约是省城医院相对应项目收费水平的1/3至1/2。
广州日报：在招聘医生方面有什么管理招数？
钟焕清：新招聘员工要面试良心。特别是看医生有没有服务病人的思想，能不能吃苦耐劳，愿不愿扎根山区。面试合格的，集体参加笔试。考试前，在考场，医院从电脑题库随机出题3套，我从中随机抽一份，当场开考。
考完后，当场密封试卷，流水改卷；最后，按成绩从高择优，当场录取、签约。整个过程，凡是医院相关工作人员，全部关闭对外通讯工具，避免外界干扰。
广州日报：在分配制度上有什么招数？
钟焕清：医疗骨干的收入，与经济发达的珠三角地区同行的收入相当。具体的分配制度是，同工同酬和资金多劳多得。同工同酬是指员工在同一岗位，只要达到职业资格准入，就享受国家同类的工资待遇。奖金多劳多得是指：临床科室全面年薪化，向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，医疗骨干的收入持平珠三角地区同行的水平。医院还建成了150-200平方米/套的大型江边专家村，无偿分给医疗骨干居住。
影响
公立医院改革涉及面很广，在公立医院改革新规中有九项改革内容，包括医院的管理体制、补偿体制、运行机制和监督机制，备受关注的是公立医院逐步取消推进医药分开，改革
以药补医机制，逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。
一、对医药市场
首先，基本药品目录品种的市场份额可望获得进一步提升。国金证券在其研究报告中指出，改革推广之后医院将逐步摆脱对药品收入的依赖，对药价将逐渐不敏感，基本药物目录品种和国产廉价药都面临市场份额提升的机遇，部分基本药品目录中的“双独”品种、独家品种将获得更大的市场空间。东海证券的医药行业分析师基本认同上述观点，同时强调了改革试点中所提到的分级诊疗体系的建立对于基本药物生产企业的积极作用。他表示，当前医疗服务体系三级医院以6%的医院数量承担了35%的门诊和31%的住院。按照改革的方向，以后大部分小病、康复性治疗将向社区卫生医疗机构等基层转移，药品消费的体系将发生改变，基层药品消费必将增加。这将利好基本药物目录内药品的生产企业，特别是拥有独家品种的企业。
其次，逐步取消药品加成将加速医药工业企业的洗牌。国金证券的报告分析认为，如果公立医院改革成功取消药品加成，那么医院将丧失多开高价药赚取更多加成的动机。在这种情况下，国产仿制药将能获得平等参与医院市场竞争的机会。东海证券医药行业分析师则强调，这项措施对于国产高端药物生产商的影响将是一把“双刃剑”——在提供机遇的同时，高端药品整体市场份额的减少将对高端药的增长形成限制，这对国产药品独创性、研发能力和营销能力都提出更高的要求。长期来看，将促使医药工业企业重新洗牌。
其三，市场将向具有品牌和规模优势的大型企业集中。公立医院改革新规将使普药价格无序竞争得到有效“理顺”。可以预见，未来政府加强监管和鼓励创新，品牌和率先完成产业升级的优势龙头企业将改革中优先受益。
最后，根据公立医院改革新规，卫生及其他部门、国有企事业单位所属医院将进行属地化管理改革，医院将探索建立以理事会等为核心的多种形式的公立医院法人治理结构，落实公立医院独立法人地位，制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度。这一医院管理体制的改革也会深刻地影响到医院采购体系的变革，从而深刻地影响到医药物流业的变化。
二、对私立医院
2月23日，卫生部网站公布了卫生部与发改委、财政部、人力资源社会保障部联合印发的《关于公立医院改革试点的指导意见》。
新医改对公立医院提出六个主要任务：强化区域卫生规划、改革公立医院管理体制、改革公立医院补偿机制、改革公立医院运行机制、健全公立医院监管机制、形成多元化办医格局。
昨日，爱尔眼科(300015)董秘兼财务总监韩忠在接受《证券日报》记者采访时表示，事实上，新医改在改革公立医院的同时有利于私立医院的发展。
目前，我国的医疗资源绝大部分由公立医疗机构所垄断，全国公立医院占医院总数的90%，社会资本所办医院仅占10%不到。
私立医院比公立医院在医疗服务体系方面是有优势的，如非盈利医院对VIP高端病房及特需门诊等特需服务在比例上面是有限制的，而私立医院则没有这方面的限制。
但是在另一些方面，公立医院则更有优势，比如在人才引进方面。一些专家提出，民营医院的发展需要解决人才引进的问题。韩忠表示，新医改提出公立医院和私立医院要同等待遇，就有利于私立医院引进人才。
三、对群众看病
第五篇：公立医院改革
卫生部副部长马晓伟在会上部署了2012年公立医院改革的六项重点工作。
——以支付方式改革为突破口，破除以药补医，完善公立医院补偿机制。在购买服务的格局下，在总额控制下实行按病种、按疾病分组、按人头等支付方式改革，同时按照总量控制、结构调整的原则，渐进式地调整医疗服务价格，理顺激励机制，并使价格调整与医保支付相衔接。要落实政府财政投入政策，确保公立医院轻装上阵。
——推进县级医院综合改革，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续性的机制。要加强对医疗质量的监管，对医疗费用总体水平有所控制，要更加充分地发挥新农合“一手托两家”的制度优势，提高资金使用效率。县医院改革要把握3件事，一是通过支付制度改革、医疗服务价格调整、加大政府投入等方式，破除以药补医。二是全面提升县级医院服务能力，并将其能力水平作为改革成效的主要衡量标准。通过城乡对口支援、人才队伍建设、科室能力建设等，使县医院达到二甲以上水平。三是降低患者县外转出率。
——扎实开展各项便民惠民措施，提高医院管理水平。
——上下联动，建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制。这需要相关配套政策的支持，特别是医保分级支付和分级定价的有效引导。下一步要探索建立大医院和县医院相对紧密的分工协作机制，充分发挥大医院辐射带动作用，帮助基层提升能力，同时注意解决市场分割、忽视公共卫生等问题。
——改革人事分配制度，调动医务人员积极性。院长要切实将支出方向从基本建设转移到扩大分配上。在“十二五”期间，争取提高医务人员薪酬水平，使人员经费占业务支出的比重突破40%。
——控制医药费用过快上涨。充分发挥行政手段予以控制，将控费情况与评优评先、等级评审等挂钩。要对药品和医用耗材集中招标采购，充分利用现代物流降低流通环节成本。要加强医院内部管理，规范处方行为，同时配合基本医疗保障支付方式改革的推进，形成医院和医务人员自觉控费的激励机制。
指导思想。
坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。按照“适度规模、优化结构、合理布局、提高质量、持续发展”的要求，坚持中西医并重方针，统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源，促进公立医院健康发展，满足人民群众基本医疗服务需求，切实缓解群众看病贵、看病难问题。
（二）基本原则。坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制相结合；坚持公立医院的主导地位，鼓励多元化办医，推动不同所有制和经营性质医院协调发展；坚持发展、改革和管理相结合，完善服务体系，创新体制机制，加强内部管理；坚持总体设计，有序推进，重点突破，系统总结；坚持中央确定改革方向和原则，立足我国国情，鼓励地方解放思想，因地制宜，大胆探索创新。
二、试点的总体目标、主要任务和实施步骤
（三）总体目标。
构建公益目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的公立医院服务体系，探索建立与基层医疗卫生服务体系的分工协作机制，加快形成多元化办医格局，形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制，加强公立医院内部管理，促使公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。形成公立医院改革的总体思路和主要政策措施，为全面推动公立医院改革奠定基础。
（四）主要任务。
——强化区域卫生规划。合理确定公立医院功能、数量和规模，优化结构和布局，完善服务体系。
——改革公立医院管理体制。探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制，科学界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立医院法人治理结构，推进医院院长职业化、专业化建设。
——改革公立医院补偿机制。探索实现医药分开的具体途径，改变医疗机构过度依赖药品销售收入维持运转的局面，逐步取消药品加成政策，合理调整医疗服务价格，完善基本医疗保障支付方式，落实财政补助政策。落实中医药扶持政策。
——改革公立医院运行机制。深化公立医院人事制度和收入分配制度改革，改进公立医院经济运行和财务管理制度；加强公立医院内部管理，落实各项医院管理制度，制订疾病诊疗规程并推广实施，加快推进信息化建设，保障医疗质量，提高服务效率，控制医疗费用，方便群众就
——健全公立医院监管机制。实施医院信息公开，完善公立医院绩效考核制度，加强医疗安全质量和经济运行监管。
——形成多元化办医格局。鼓励、支持和引导社会资本进入医疗服务领域，完善政策体系，为非公立医疗卫生机构经营创造公平竞争的环境，引导、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展，促进不同所有制医疗卫生机构的相互合作和有序竞争，满足群众不同层次医疗服务需求。
（五）实施步骤。2009年，根据国务院办公厅《医药卫生体制五项重点改革2009年工作安排》（国办函〔2009〕75号）的要求，各省、自治区、直辖市已经分别选择1-2个城市（城区）作为公立医院改革试点城市。国家在各地试点城市范围内，选出16个有代表性的城市，作为国家联系指导的公立医院改革试点城市。2010年开始推进公立医院改革试点工作。加强对试点城市的调研督导，及时研究解决存在的问题，加强信息交流和指导培训，适时开展评估工作。不断总结公立医院改革试点工作经验，完善公立医院改革总体思路和主要政策措施，在全国逐步推进公立医院改革。
三、试点的主要内容
（六）完善公立医院服务体系。
加强公立医院的规划和调控。省级人民政府制订卫生资源配置标准，组织编制区域卫生规划和区域医疗机构设置规划。合理确定各级各类公立医院的功能定位。设区的市级以上卫生行政（含中医药管理）部门依据各自职责，按照区域卫生规划和区域医疗机构设置规划要求，研究制订本级政府负责举办公立医院的设置和发展规划，在认真测算的基础上明确各级各类公立医院的类别、数量、规模、布局、结构和大型医疗设备配置标准。充分利用和优化配置现有医疗卫生资源，新增卫生资源必须符合区域卫生规划。对部分公立医院，可有计划、按步骤地迁建、整合、转型和改制等，推动公立医院结构布局的优化调整。
建立公立医院之间、公立医院与城乡基层医疗卫生机构的分工协作机制。城市一级、部分二级医院应根据区域卫生规划改造为社区卫生服务机构。公立医院通过技术支持、人员培训、管理指导等多种方式，带动基层医疗卫生机构发展，使公立医院改革与健全基层医疗卫生体系紧密配合、相互促进。建立公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制，实行分级医疗、双向转诊，在明确二级以上公立医院的功能定位、着力提高基层医疗卫生机构的服务能力和水平的同时，发挥价格、基本医疗保障支付政策等的引导和调控作用，引导一般诊疗下沉到基层。有条件的地区，医院可以通过合作、托管、重组等方式，促进医疗资源合理配置。发展老年护理、康复等延续服务，逐步实现急、慢性病分治。
重点加强县级医院能力建设，实行城乡医院对口支援。推进县级医院标准化建设，改善县级医院的业务用房和装备条件。完善城乡医院对口支援制度，多形式、多渠道加强人才队伍建设，逐步提高县级医院的人员素质和能力水平。
（七）改革公立医院管理体制。
明确各级政府举办公立医院的职责。中央和省级人民政府负责举办承担疑难危重病症诊治、医学科研和教学综合功能的国家级或省级医学中心；县（市、区）级人民政府主要负责举办县级公立医院；其他公立医院均由设区的市级人民政府负责举办。积极探索管办分开的有效形式。按照医疗服务监管职能与医疗机构举办职能分开的原则，推进政府卫生及其他部门、国有企事业单位所属医院的属地化管理，逐步实现公立医院统一管理。有条件的地区可以设立专门的机构，负责公立医院的资产管理、财务监管和医院主要负责人的聘任，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。政府有关部门按照职责，制订并落实按规划设置的公立医院发展建设、人员编制、政府投入、医药价格、收入分配等政策措施，为公立医院履行公共服务职能提供保障条件。卫生、教育等行政部门要积极研究探索高校附属医院管理体制改革。
（八）改革公立医院法人治理机制。
明确政府办医主体，科学界定所有者和管理者责权；探索建立以理事会等为核心的多种形式的公立医院法人治理结构，明确在重大事项方面的职责，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。落实公立医院独立法人地位，强化具体经营管理职能和责任，增强公立医院的生机活力。
制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度，推进职业化、专业化建设。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度，探索建立医院院长激励约束机制。
（九）改革公立医院内部运行机制。
完善医院内部决策执行机制。完善院长负责制。按照法人治理结构的规定履行管理职责，重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项须经医院领导班子集体讨论并按管理权限和规定程序报批、执行。实施院务公开，推进民主管理。完善医院组织结构、规章制度和岗位职责，推进医院管理的制度化、规范化和现代化。
完善医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。积极推进医院财务制度和会计制度改革，严格财务集中统一管理，加强资产管理，建立健全内部控制，实施内部和外部审计制度。在大型公立医院探索实行总会计师制度。
深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方式，引导医务人员合理流动。
（十）改革公立医院补偿机制。
推进医药分开，改革以药补医机制，逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。服务收费和政府补助由各地根据国家有关规定，考虑医院功能定位、医疗保障基金承受能力、本地财政能力、城乡居民收入水平和对价格调整的承受能力等因素合理确定。合理调整医药价格，逐步取消药品加成政策。在成本核算的基础上，合理确定医疗技术服务价格，降低药品和大型医用设备检查治疗价格，加强医用耗材的价格管理。逐步取消药品加成政策，对公立医院由此而减少的合理收入，采取增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准等措施，通过医疗保障基金支付和增加政府投入等途径予以补偿。药事服务费原则上按照药事服务成本，并综合考虑社会承受能力等因素合理确定，纳入基本医疗保障报销范围。也可以对医院销售药品开展差别加价试点，引导医院合理用药。
完善医疗保障支付制度改革。完善基本医疗保障费用支付方式，积极探索实行按病种付费、按人头付费、总额预付等方式，及时足额支付符合医疗保障政策和协议规定的费用；落实医疗救助、公益慈善事业的项目管理和支付制度；完善补充保险、商业健康保险和道路交通保险支付方式，有效减轻群众医药费用负担。在加强政府指导，合理确定医疗服务指导价格，合理控制医院医药总费用、次均费用的前提下，探索由医院（医院代表）和医疗保险经办机构谈判确定服务范围、支付方式、支付标准和服务质量要求。
加大政府投入。政府负责公立医院基本建设和大型设备购置、重点学科发展、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等，对公立医院承担的公共卫生任务给予专项补助，保障政府指定的紧急救治、救灾、援外、支农、支边和支援社区等公共服务经费，对中医医院（民族医医院）、传染病医院、职业病防治院、精神病医院、妇产医院和儿童医院等在投入政策上予以倾斜。
（十一）加强公立医院管理。
加强医疗服务质量管理。健全和落实医院管理规章制度和人员岗位责任制，健全医疗质量管理组织，推行疾病诊疗规范和药物临床应用指南，规范临床检查、诊断、治疗、使用药物和植（介）入类医疗器械行为，持续提高医疗质量，保障患者安全。加强重点学科和人才队伍建设，提高医疗服务能力和水平。要规范各级各类公立医院配备使用国家基本药物的比例，建立健全国家基本药物采购供应管理制度，促进公立医院优先配备和合理使用基本药物。推广应用适宜技术和基本药物，在加强规范和保障质量的基础上逐步实行同级医疗机构检查结果互认，降低医疗服务成本。研究制订疾病诊疗规程并推广实施，推动病种规范化治疗。改善医院服务。通过采取提供预约诊疗服务，畅通急诊绿色通道，优化服务流程，按病情分类诊疗等措施，努力缩短病人等候时间。建立患者投诉管理机制，及时有效处理患者投诉和医疗纠纷，构建和谐医患关系。
提高医院信息化水平。以医院管理和电子病历为重点推进公立医院信息化建设，提高管理和服务水平。研究制订医疗机构内部信息管理的规定和标准，充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构、医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息平台。
（十二）改革公立医院监管机制。
实行全行业监管。加强卫生行政（含中医药管理）部门医疗服务监管职能，建立健全医疗服务监管机制。所有医疗卫生机构不论所有制、投资主体、隶属关系和经营性质，均由卫生行政（含中医药管理）部门实行统一规划、统一准入、统一监管。完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，依法实行全行业监管。
加强公立医院医疗服务安全质量监管。充分依托现有的具有较高诊疗技术水平和质量管理水平的公立医院，建立完善国家、省、市（地）三级医疗质量安全控制评价体系和各级各专业医疗质量控制评价组织，加强医疗质量安全评价控制工作，持续改进医疗服务质量。完善各级各类医院管理评价制度，继续做好医院管理评审评价工作。
加强公立医院运行监管。卫生行政部门要加强对公立医院功能定位和发展规划的监管。严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为，加强大型医用设备配置管理。控制公立医院特需服务规模，公立医院提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%。健全财务分析和报告制度，加强公立医院财务监管。建立健全公立医院财务审计和医院院长经济责任审计制度。
建立社会多方参与的监管制度，充分发挥社会各方面对公立医院的监督作用。全面推进医院信息公开制度，接受社会监督。强化医疗保障经办机构对医疗服务的监督制约作用，依照协议对医疗机构提供的服务进行监督，并纳入公立医院考核和评价内容中。充分发挥会计师事务所的审计监督作用，加强医疗行业协会(学会)在公立医院自律管理监督中的作用。建立医患纠纷第三方调解机制，积极发展医疗意外伤害保险和医疗责任保险，完善医疗纠纷调处机制，严厉打击“医闹”行为。
（十三）建立住院医师规范化培训制度。
逐步探索建立符合医学人才成长规律、适应我国国情的住院医师规范化培训制度，把住院医师培训作为全科医生、专科医生培养的必经环节。通过试点，探索完善住院医师规范化培训的制度模式、规范标准、体制机制和配套政策，建立住院医师规范化培训经费保障机制，完善编制管理、岗位设置、人员聘用和工资保障等人事保障机制和其他相关政策。试点期间重点为县级医院培养专科方向的住院医师，为城乡基层医疗卫生机构培养全科方向的临床医师。
（十四）加快推进多元化办医格局。
鼓励、支持和引导社会资本发展医疗卫生事业，加快形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。完善政策措施，鼓励社会力量举办非营利性医院。在区域卫生规划和医疗机构设置规划中，要给非公立医院留出足够空间。非公立医院在医保定点、科研立项、职称评定、继续教育等方面，与公立医院享有同等待遇，在服务准入、监督管理等方面一视同仁。政府可采取购买服务的方式由非公立医院承担公共卫生服务和公共服务。落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收优惠政策。加强对非公立医院的监管，引导非公立医院依法经营、加强管理、严格自律、健康发展。省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，确定公立医院转制的范围、条件、程序和配套政策措施，积极稳妥地把部分公立医院转制为非公立医院，确保国有资产保值和职工合法权益。公立医院改制方案必须充分征求职工意见。允许商业保险机构参与公立医院转制重组。
四、试点的组织领导
（十五）试点的领导机制。
公立医院改革试点任务重、难度大，要充分认识公立医院改革的重要性、复杂性和艰巨性，切实加强对公立医院改革试点的领导。试点工作由国务院深化医药卫生体制改革领导小组（以下简称国务院医改领导小组）统一领导，试点城市人民政府和所在地省级人民政府负责实施，卫生部组织推动试点工作，加强对试点城市工作的指导、培训、评估和监督，其他有关部门积极支持配合。
（十六）试点的组织实施。
试点城市人民政府应建立试点工作领导机构，负责组织协调、指导和监督。根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》、国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009－2011年）》和本《指导意见》要求，充分调研、多方论证、广泛征求意见，制订试点实施方案。实施方案应在坚持中央确定的方向和原则基础上，努力细化、实化、具体化，突出重点方面和关键环节，强调体制机制创新，深入探索，大胆尝试，力求有所突破，取得实效。试点实施方案由省级医改领导小组审核后组织实施，并报卫生部和国务院医改领导小组办公室备案。制订并落实试点的配套政策措施，协调解决试点工作中出现的问题，及时将重大问题向省级人民政府和国家有关部门报告。
（十七）试点的指导、评估和监督。
各省级人民政府要加强对试点城市的指导和支持。国务院有关部门各负其责，密切配合，加强对试点工作的指导和评估，及时总结试点情况，完善有关政策措施，推进试点工作积极稳妥地开展。
（十八）创造良好试点环境。
试点地区要做好舆论宣传工作，加强对公立医院改革试点工作重要意义、指导思想、基本原则、主要任务和政策措施的宣传，调动广大医务人员参与改革的积极性、主动性，争取广大人民群众和社会各界的理解和支持。卫生部门与宣传部门要紧密配合，加强对公立医院改革试点的舆情监测与研判，积极引导社会舆论，坚定改革信心，合理引导社会预期
公立医院的公益性：公立医院的改革更重视医院的公益性。如何发挥公立医院的公益性？这是首先要考虑的问题。总体上来讲，公立医院不能说把追求经济效益放在第一位，首先要把公益性放在第一位，也就是说对社会服务，社会更优质，更好的医疗服务放在第一位。把医疗技术推广放在第一位。其次再考虑经济性，在医疗卫生改革，尤其在公立医院改革中比较重视和需要研究的问题，需要一个更有效的改革方案。
公立医院的公益性，就是把维护人民健康权益放在第一位，是医务人员服务宗旨，是公立医院办院目标和社会主义优越性的整体体现，是公立医院价值所在，职责所系。我个人浅薄的认为，所谓公益性就应当不以盈利为目的，应以服务人民为宗旨。以下是本次讨论的一些体会和想法。
第一，公立医院应将保障人民群众的健康放在第一位，把提高医疗水平、服务质量和科研能力放在第一位；把救死扶伤放在第一位，从医疗救助这个方面，不计得失，不讲条件，保障了社会和谐和国家安全，这就是公益性的体现。
第二，医疗水平决定了一个生命、一个国家、乃至一个民族的兴旺发达。公立医院通过自身的积累，完成了医疗条件的根本改善，医疗设备质量的全面提升。使患者有病能得到医治，得到国际先进技术的医治，得到全面有效的医治。这些都体现了公益性。
第三，医院最大的公益性还落实在服务质量的提高上。目前医院都采用24小时接诊，节假日上班，延长上班时间，调整上班时间，免费到社区讲课、讲座等等，这些都极大地便利了患者，也全面体现了公立医院的公益性。
第四，看病贵问题。公立医院的发展，是在政府投入很少的情况下，借鉴企业发展的部分经验发展起来的，走的是市场化的道路，这是看病贵的部分原因所在。其次也不排除部分医务人员被利益驱动，人为的加重了患者的医疗负担。因此医务人员也要确实以为人民服务为宗旨，以解除患者疾苦为己任。端正服务态度，不要被利益玷污了洁白的灵魂。
但也存在许多矛盾，医院目前的这些公益性，都是在政府投入不足，甚至根本没有投入的情况下，凭借公立医院自身的努力，凭借广大医务工作者的使命感、责任心、公益心的发展起来的，这些在这个物欲横流的社会里尤其显得弥足珍贵，我们不能抹杀、不能否定这些是最充分的公益性的体现。政府也不能既要马儿跑，又想马儿不吃草，毕竟医院也需要运营，毕竟医务人员也需要养家糊口，而政府投入不足，医院就需要自己盈利，这与公益性背道而驰！既然是公立，国家应该对得起公立二字！拿出投入，拿出政策，没草吃、吃不饱的马儿是没有力气也没有积极性去跑的。
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