第一篇：华润万家的产现场管理和产品质量管理的改进
生产作业管理课程实践报告
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华润万家生产现场管理和产品质量管理的改进
摘要
当前我国连锁超市自有品牌发展还处于基础阶段，但是伴随着我国连锁超市自有品牌的不断发展，自有品牌的重要性日益突显，本文分析了华润万家超市存在的问题，提出了适用于华润万家超市的自有品牌发展战略一战略联盟。而且最后对自有品牌开发也提出了相应的开发战略一联合开发和自主开发战略。强调连锁超市在建立自有品牌时,应当树立“顾客导向”的品牌观念,明确自有品牌的定位,选择合适的自有品牌产品类别和合适的制造商,连锁超市应当加强对自有品牌产品的质量控制,实施全面质量管理,同时还要重视人力资源建设,注重自有品牌的宣传,加强品牌保护。
关键词：连锁超市；自有品牌；发展策略
（一）公司概况
华润万家（CR Vanguard）是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等16个省（直辖市）、近100个县级以上城市。
华润万家努力成为优秀的社会企业公民，长期坚持并积极参与质量改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值最大化。
展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。
（二）产品分析及说明
华润万家经营的品种包括日常所需的各类商品多达3万多种，总分为四大类:干货类:包括大米油盐、个人护理、小吃营养品、烟酒饮料等;硬货类:包括家用电器及各类五金工具、家庭床上用品、玩具、办公用品等:服装类:包括各种服装、内衣、鞋类、箱包等;生鲜类包括给各种生鲜、熟食、肉类、蔬菜、水果、奶制品等。
1、自有品牌种类 据网络资料，华润万家的自有品牌包括简约组合、润之家、家之选、VICTOR(服装)、家•足迹(一站式男/女/童鞋品专区)等，但是在天津的华润万家在售的只有简约组合系列和润之家系列。
“简约组合”主要以日化品为主，也有少量文具。该系列的logo有两种呈现方式，一种字体简洁飘逸，以红色作底;另一种字体庄重大方，以中文“简约组合”与英文“SIMPLE LIFE”来标识。
“润之家”商标的自有品牌商品，主要商品是食品类。当然也有几个品类被陈列在货架两段，顾客一拐角，很容易找到。比如简约组合的垃圾袋，润之家的沙琪玛、早餐饼等。
2、店内宣传
最先发现自有品牌是在乘坐二楼下到一楼的电梯时，在一边的墙上贴有几张宣传图，图片不小，均以绿色作为底色，此外，在收银区墙上，也有同样底色为绿色的广告宣传图，较为醒目。来到了二楼考察，二楼出售的基本是日化用品。自有品牌“简约组合”就隐藏在众多货架中。一排一排扫视，只见凡是有简约组合系列产品的地方，都有一张绿色方形纸片，上印“简约组合”四字，字体呈银灰色，很清新。有的还属于推荐之列——“推荐商品”。这些商品除了品牌名称，价格标签上的内容和标识方法与其他品牌的商品无异。
3、陈列设计。
无论是简约组合还是润之家，两个系列的商品陈列几乎都没有什么特色。反而大多数的品类都混杂在其他同类商品中，比如简约组合的筷子、刀等厨房用品，脸盆、毛巾等日常卫生用品，润之家的香菇干、核桃仁等。
（三）实践过程
在华润万家超市实习有几个月了，这段日子里我收获很大。
是华润使我从一个没有什么工作经验的中专生，慢慢成长为一名了解一些收银员知识和银行卡知识，并较好的掌握收银实操工作的实习生。
这几个月里我最大的体会就是做事都要谨小慎微，不要因为事情简单而掉以轻心。也明白了我们现在的处境并不是很理想，应该有危机感。常听别人说社会跟校园是两个截然不同的世界，当时不理解之间到底有什么不同，经过这次亲身经历，的确明白了其中的差异。刚刚到这个新的环境中的时候，真的很不适应，每天的工作，真的觉得很累而且很无趣。可随着时间慢慢的过去，我觉得如果要适应这个社会，必须要克服许许多多的困难，而且要试着改变自己，使自己能够融入这个残酷的社会中去。而且我慢慢的发现其实收银工作也不是那么无聊的。每当想到这里，我就不断的鼓励自己，要好好在这里工作，好好学习相关的知识。来到这里的前几天，每次都会有一个师傅带我，也正因为这样我很快进入收银员这个角色中，同时发现要学习的知识太多了，怕自己学不过来，可慢慢的，我觉得只要把一些重要的知识记住，并时常的温习，经常的操作，并且好好的把理论的知识和实际的工作相互结合起来，其实也不算太难的。虽然开始实操的时候会经常的出现一些错误，但组长的细心教导使我慢慢的改正这些不正确的操作和一些错误的理解。在组长的细心教导下，我学会了很多知识，比如信用卡的识别与防伪，顾客使用不同的信用卡应如何操作，人民币的识别与防伪，会员卡的作用，退换货的一些相关知识，返券期间应如何操作，遇到问题之后该如何处理等等。其实我觉得我要学的东西远不指这些，我要学习的知识实在太多了，心里也有点儿着急了。感觉自己差的很远。
在局外人看来，收银员的工作很简单，就是把顾客所选物品的价款结清。实际上，虽然为顾客提供结账服务是收银员的基本工作，但这不是收银工作的全部，不能简单地把收银工作等同于结账工作。这是因为，顾客踏进超市，接触的第一个员工也许就是收银员，选好商品结账时，直接接触的还是收银员，收银员的一举一动、言谈举止都代表了超市的形象，所以收银员的素质和对顾客的服务很重要，超市也很注重这一点，从来到这里的第一天，企业精神和超市员工行为规范等一系列的制度就深深的印我在我的脑海中，师傅告诉我，要做一名称职的收银员，收银技巧的掌握固然重要，但对顾客的服务态度和自身的素质也也很重要的。“您好”，欢迎下次再来“这些最基本的礼貌用语是必不可少的的，虽然我不太爱说话，但我慢慢的克服这些毛病。
也懂了，我们过去花的每一分钱都来之不易，都是父母辛辛苦苦用血汗钱赚来的。未来我们要走的路很长，学校给我们安排这个机会能让我们及早的发现自身的缺陷。
认识到了不足就要尽早的去改正，如果安于现状那么等待我们的就是被社会所淘汰。我以后要丰富自己的人生经验，使自己的工作和个人能力在以后的道路上更上一个新的台阶。
（四）公司现场管理和生产管理的问题
（一）规模扩张过快，管理技术跟不上
华润万家虽然有自己一套成熟理念来统领运营规范，并开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，无法实施品类优化管理。加上华润万家近几年通过大力收购地方连锁超市来扩大业务区域，超市门店数逐年增加，对人员，商品流通，门店经营的管理要求相对提高，但发达国家的零售商业经过多年发展，新型业态发育成熟，零售业实现了组织化和规模化，具备先进的管理经验和营销技巧。而华润万家在大陆的发展仅仅二十几年的管理经验，管理技术水平固然跟不上规模发展的速度。一旦外资零售巨头采取竞争措施，就会对华润万家的经营造成影响。
（二）连锁店组织力不强
连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一结算”，然而近几年来，华润万家一味地追求连锁店的数量，把门店数量当成连锁经营规模的标准，有些分店对连锁经营要求的执行力就会出现水分，有些店就保留了自身一套做法，久而久之，连锁经营管理力度就大大削弱了。加上门店快速增加导致流动资金和商品资源严重不足，没有了足够的经营管理组织能力以及强大的资金作后盾，严重削弱了华润万家对各个分店的组织力度。故无法在产品、渠道、价格、促销等各方面保持标准一致的形象，集中促销的优势也无从谈起，这些都极大制 约了华润连锁经营优势的发挥。
（三）整合风险大
并购重组逐渐成为华润万家连锁扩张的主要方式，其虽在国内并购了大量的连锁企业，但大而不强则正是业界对华润万家的普遍看法。这种大而不强的一个根本原因来自于被收购公司往往与华润万家在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润万家有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
如华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。这只是华润万家在整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
（五）解决对策
（一）依靠优化信息系统、应用新的管理技术
我们知道，零售经营是细节的经营和数据的经营，需要有较强的信息技术系统作为支撑，才能达到实时准确地提供详尽的经营数据。华润万家可以通过借鉴国外优秀的零售连锁经营企业所使用的信息系统和管理技术，经过筛选、磨合，来达到优化自身企业信息系统的目的。只要依靠了强大的信息系统，品类管理、毛利率管理、促销管理、库存管理、单品管理、陈列管理、供应商管理等现代零售管理技术就可以得到有效地应用。
（二）加强连锁店组织力
首先，加强员工对企业文化的认同感。企业文化是一种精神，是一种力量，是企业员工的凝聚剂，能够把员工都团结在一起。就像毛主席用的共产主义理论一样，使所有员工死心踏地地为公司出力，有利于连锁经营的统一管理，组织起来也容易得多了。
再次，提高管理者素质。管理者如同乐队的指挥，他在指挥团员奏乐的领导过程，也是在完成任务执行力的过程。一个具备优良管理素质的管理者，本身就具有吸引员工忠诚的个人魅力，也就大大提高连锁经营的执行力。
（三）严格挑选并购对象，降低整合风险
由于今后华润万家仍采取并购策略作为占领大陆市场的主要手段，所以，为了降低整合风险，可以从选择并购对象时开始着手，只要并购对象原先的品牌文化、市场定位、企业战略、等方面与华润万家不存在较大矛盾，就可以进行并购行为。并购完成后，要充分利用原企业的优秀团队，较大程度保留原来企业的优点，再将华润万家的文化，制度，策略逐渐包围被并购企业，最终达到战略协同的效果。选择这样的并购对象是为了降低华润万家在对被并购企业进行融合时的阻力，降低整合风险。
参考文献
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第二篇：产品质量管理改进方案
产品质量管理改进方案
Louis Lou 目 录
2一、质量管理的基本理念
2二、产品开发的基本质量策略
3三、质量管理的基础 33.1 ISO 9126质量模型 43.2 缺陷划分 53.3 缺陷修复优先顺序和时间要求
5四、产品的质量目标 54.1 功能准确性 64.2 性能的时间特性 64.3 兼容性 64.4 易更改性 6
五、质量管理的职责划分 75.1 决策层 75.2 控制层 75.3 执行层 8
六、产品开发各阶段的质量管理 86.1 需求阶段 96.2 设计阶段 106.3 编码阶段 116.4 集成阶段 126.5 系统测试阶段 1
2七、小结 质量管理的基本理念 质量基本理念：质量是一种战略，是一种从小Q产品质量向大Q经营质量转化的战略。质量是一种文化，是一种全员参与的文化；质量是一种意识，是一种预防胜于检查的意识；质量是一种境界，是一种追求零缺陷的持续改进的境界。质量目标应该来源于商业目标驱动，商业目标决定了软件的价值。提高软件质量的目标仍然是为了盈利和创造更大的效益，而不是创造完美无缺的产品。商业目标决定了质量目标，而不该把质量目标凌驾于商业目标之上。如果某些质量属性并不能产生显著的经济效益，我们可以忽略它们，把精力用在对经济效益贡献最大的质量要素上。质量成本分为四个部分：a.预防成本（培训,学习）；b.鉴定成本（检查,评审）；c.内部损失（如：包括返工,报废和保修成本）；d.外部损失。其中前两类是好质量成本，后两类是坏质量成本。我们质量成本的目标：消灭坏质量成本和全力提高各种质量预防措施和质量控制的效率。管理者或质量部门的工作重点不是制定出多少检查规则，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化。在企业唯有文化生生不息，大道而无为，形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。产品开发的基本质量策略 KANO模型定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的。产品属性或服务行为的有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是却是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满意这些需求时，顾客就不满意。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。对于质量需求，我们一定要满足基本需求，尽可能满足期望型需求。根据产品的市场策略，针对性的达到一部份兴奋型需求。产品质量不是靠测试和评审出来的，而是靠设计出来的。系统需求的质量决定了设计的质量。设计的质量决定了开发的质量。我们在开始做产品规划的时候，就应该基于产品的市场定位明确提出产品的基本质量要求，并确保在后续的工序中充分考虑并满足该需求。在定义产品的质量要求时可以参考下述质量模型（ISO 9126质量模型）。质量管理的基础 在质量管理中，我们需要有一个明确的质量目标。在定义产品的质量目标时，可以参考ISO 9216质量模型。另外，我们需要规范化缺陷的重要性和严重性分类，以此作为质量度量和分析的基础并为后续的缺陷处理提供参考。ISO 9126质量模型 功能性 软件所实现的功能达到它的设计规范和满足用户需要 适合性 准确性 互操作性 依从性 安全性 可维护性 软件在运行维护过程中，如果出现了运行故障或者扩展新功能和性能，软件系统要具有可分析性和良好的扩展性，重新设计后的软件需要具有稳定和可测试性 易分析性 易更改性 稳定性 易测试性 可靠性 在满足一定条件的应用环境中，软件能够正常维持其工作能力，在出现一些错误操作时，软件可以具有容错性，如果软件意外退出，重新启动系统后可以恢复最近的软件数据。成熟性 容错性 易恢复性 可移植性 为使一个软件从现有运行平台向另一个运行平台过度的适应程度和平台可替换性，旧系统升级和改造，需要跨不同的操作系统。兼容性 易安装性 一致性 易替换性 易使用性 为用户提供方便，用户在理解、学习和操作软件的过程中付出努力的程度要最低。易理解性 易学习性 易操作性 性能 在规定条件下，实现软件功能所需的响应时间和计算机资源（CPU、内存、磁盘空间和数据吞吐量）的使用程度达到最优化。也叫做软件的“效率”。时间特性 资源特性 缺陷划分 按优先级（或重要性）的划分： P1：阻挡性或灾难性的、必须修复的缺陷（Must Fix）； P2：应该修改的缺陷（Should Fix）； P3：有时间就修改的缺陷（Fix if we have time）； 按严重性的划分： S1：崩溃、信息损失、丢失主要功能； S2：非关键的功能障碍，系统不稳定，非关键程序逻辑的执行被阻碍； S3：各种影响到用户使用产品的小问题，使用不便，轻微的使用界面的精致性的问题； 缺陷修复优先顺序和时间要求 S1/P1 最严重 最重要 第一修复（3小时内）S2/P1 较严重 最重要 第二修复（1天内）S3/P1 不严重 最重要 第四修复（2天内）S1/P2 最严重 较重要 第三修复（1-2天内）S2/P2 较严重 较重要 第五修复（2-3天内）S3/P2 不严重 较重要 第七修复（1-2周内）S1/P3 最严重 不重要 第六修复（3-5天内）S2/P3 较严重 不重要 第八修复（2-4周内）S3/P3 不严重 不重要 第九修复（4周以后）在上表中，将缺陷的严重性、重要性和修复时间要求统一了起来，我们应该重点关注红色区域，兼顾黄色区域。这对我们的缺陷修复工作具有指导意义。产品的质量目标 以质量模型为指导，根据具体产品在该产品平台战略中的定位，设定产品在各个质量要素和质量特性上的具体指标。对于现阶段的CIPAce产品，我们要关注的质量特性主要有功能准确性、安全性，易更改性和稳定性，容错性，兼容性和易安装性，易操作性和性能的时间特性，其中尤以功能准确性、性能的时间性、兼容性和易更改性为重。在产品研发的各个阶段的里程碑审核时，都要确保已经达到产品的整体质量要求。在产品发布时，一定要达到预定的产品质量指标，具体指标如下。功能准确性 在产品发布前的两周严格测试中没有发现S3/P1（第四修复）以上缺陷，不存在未关闭的S3/P1（第四修复）以上缺陷。发布前的两周内发现的S1/P3（第六修复）以上缺陷率不超过0.2%（2个S1/P3（第六修复）以上每千行代码），不存在未关闭的S1/P3（第六修复）以上缺陷。未关闭的其他缺陷率不超过0.8%。提示：该定义的前提是已经有了比较完善的功能准确性的测试用例。性能的时间特性 在产品预定的环境中（如1，000 Mbps局域网，Web服务器：Intel Xeon E5405 2.0G CPU，8G Memory；DB服务器：Intel Xeon E5405 2.0G CPU，4G Memory），20个并发用户页面相应时间<1秒，100个并发用户页面相应时间<3秒。（该特性还需要根据具体情况再调整）兼容性 客户端支持 操作系统： Window 2000/XP/Vista 浏览器：Microsoft IE 6.0(SP1)/IE7.0/IE8.0, Mozilla Firefox 3.0 Web服务器 操作系统：Windows 2003＋SP1/2008(待完善)易更改性 客户发现缺陷修复的容易程度（Hot fix）以及我们对系统更新的容易程度（定时更新）。(待完善)质量管理的职责划分 谁对软件质量负责？全员负责。任何与软件开发、管理工作相关的人员都对质量产生影响，都要对质量负责。谁对软件质量负最大的责任？谁的权利越大，他所负的质量责任就越大。全员质量意识和质量态度是质量管理的重中之重。培养质量态度的最简单方式就是为自己的质量事故买单，而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责，因为出现事故自己也会有生命危险，没有补救措施，所以必然会100%的认真对待。向我们这次的CIP Internal项目的推行也是一种方式。人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方，但后续的检查或测试是为前面工作的思维盲区服务的，而不是为不负责任的态度服务的。我们必须形成所有人员都要为自己质量负责的工作态度和企业文化。对于公司决策层、控制层和执行层，明确各层的质量管理权力和职责。决策层 对于决策层来说，要引导树立全员参与、预防胜于检查和追求零缺陷的企业文化，关注企业战略目标的实现，负责企业质量管理中重大事情的决策，审核批准产品质量目标，提供质量管理的资源，提供质量管理和质量控制技能的培训，推行企业的质量体系，推行企业的质量管理知识积累（知识管理）。控制层 控制层负责搭建质量管理平台，贯彻落实公司的质量理念，实现公司设定的产品质量目标，制定质量管理方法，开发质量管理工具，制定质量计划，监督质量控制工作的执行，对发现的质量问题进行统计分析并制定相应的解决方案。负责企业的质量管理知识积累（知识管理，包括管理管理技能相关的知识积累和经典缺陷积累等）。执行层 执行层负责执行具体的质量控制和质量保证活动，如编写测试用例，执行各种测试，进行各项工作的QA检查等等。对于CIPAce的产品开发，控制层的工作由CIP项目经理、各项目主管负责（以后成立模块开发项目小组的话，由该小组的项目经理负责，该小组的质量目标一定要和产品质量目标持平或更高），执行层的工作由测试人员负责。现在我们严重缺失一个在项目组中切实可行的过程规范和具体的QA工程师，缺少一定明确的规程规范和对执行过程的监控。产品开发各阶段的质量管理 在产品的开发过程和系统的客户实施中，不管是瀑布型还是迭代型还是敏捷开发，其工作都可以分为需求分析、系统设计、编码和测试几种。对于瀑布型的软件开发生命周期而言，其阶段性是最为明显的，各个阶段的工作也是最为独立、明确的。在各个阶段的工作过程中以及阶段结束的里程碑审核工作中，都需要进行各种质量管理（QA，QC，缺陷预防，缺陷统计分析和改进建议）工作。下面分各个阶段进行阐述。需求阶段 需求阶段可以分为客户需求和系统需求两个阶段。对我们而言，可以说0.3或者0.4需求版本之前是客户需求阶段，主要是确定了需求的业务目标、业务范围、主要业务对象、主要业务对象的生命周期、主要业务功能以及业务功能的操作流程。0.4以后才开始做系统需求的工作，系统需求的工作主要是对客户需求的进一步细化和分支、异常处理分析，分析出系统业务方案（包括业务流程或业务对象的生命周期驱动、业务功能的具体逻辑分析和UI规划等）和各项对应的质量指标等。除了需要对该阶段的具体工作和交付物进行质量管理外，该阶段的主要交付物—系统需求规格说明书是以后各个阶段的质量管理的详细目标。因此，在系统需求规格说明书中，一定要明确定义产品在各个质量特性上的具体参数指标，并对某些业务功能提出的特定要求参数指标。质量管理活动 预防措施：学习相关业务的理论知识和行业经验；学习类似软件的功能；参考需求分析文档模板展开各项工作； Q A：严格按照各个小版本设定的目标进行工作，减少无效工作； Q C：在各个小版本上检查是否完成了该小版本的目标；进行需求评审； 统计分析：最严重需求缺陷率（多少个缺陷每功能点）和需求缺陷率； 经验积累：评审时应重点进行逻辑分支完整性检查；进行业务接口完整性检查；易用性检查；兼容性定义检查。设计阶段 对于设计工作，可以分为系统设计和模块设计两个阶段。这里的系统设计和模块设计与我们平常所说的概要设计和详细设计有所区别。系统设计和模块设计是从设计所设计的范围和影响而言，概要设计和详细设计是从设计的深度而言的。系统设计指的是从整个产品的角度进行的一个基础设计，如架构设计和一些基础核心模块（如工作流、Meta Data、Audit Trail、Custom Report等）的设计；详细设计指的是具体模块的设计（如Proposal模块的设计，Ranking模块的设计）。系统设计在很大程度上决定了系统的各项质量指标的界限。模块设计是在系统设计的框架基础上进行的。由此，我们应该加强在产品系统层级上的系统设计，进一步明确架构师和DBA的职能工作。在系统设计阶段，我们就应该积极引进“垂直原型”对架构设计的各项质量指标进行测试，尽早消除架构缺陷。在详细设计中，严格遵照系统设计的框架要求进行设计，恪守产品上的设计规范和各种接口。并对照详细设计模板，确保设计明确、完整。在设计阶段产生的缺陷大多都是S1缺陷。如果遗漏到以后阶段，那么修复的成本会非常高。由于该阶段的设计方案会直接影响后续编码工作的测试难易程度，所以也要对有关的测试方案有所设计，设定需要进行白盒单元测试的范围（考虑到成本，我们只会针对性的选择部分业务逻辑复杂，性能要求高的地方进行白盒单元测试）。例如，我们对某业务逻辑进行单元测试的时候，并不期望同时测试该业务所涉及到的数据库操作，如果没有将数据访问的方法通过接口分割出来，那我们就没法用Mock来模拟数据访问，而只测试这部分业务逻辑的正确性了。质量管理活动 预防措施：在设计阶段，积极引进“垂直原型”对设计的各项质量指标进行测试； QA：重点关注评审流程的规范性，确保评审工作的效果和效率（杜绝形式主义）； QC：设计评审； 统计分析：最严重设计缺陷率（多少个缺陷每功能点）和设计缺陷率； 需求缺陷率（该阶段会发现需求阶段的缺陷，以评价需求阶段的工作质量）； 经验积累：1，严格对照设计模板展开设计，减少疏漏；2，注重架构依从性和接口完整性的检查。编码阶段 对于编码工作，是我们现在出现质量问题的重灾区。从软件行业来说，引起质量缺陷最多的阶段是设计阶段。这说明两点：1，我们现在的设计质量控制的比编码质量控制好；2，编码的质量水平严重低于行业水平。究其原因，我们可以发现现在对于编码阶段的质量控制非常少，虽然一直都有计划要采取代码检查抽查，白盒测试都手段进行质量控制，但基本上都是由于资源和时间的原因而没有进行。导致测试和稳定的过程非常的漫长，把资源和时间都耗费在修复缺陷这个焦油坑里。工作失控。测试驱动开发(TDD)以不断的测试推动代码的开发，既简化了代码，又保证了软件质量。这里的开发指的不仅仅是编码，而是包括设计和编码。在开始真正编码（前面已经有提到设计时要一同考虑测试设计，在这里主要关注的是测试对编码的驱动部分）前，先编写白盒单元测试的测试用例的好处是非常明显的，可以加深编码人员对相应功能需求和设计的掌握，并通过用例的评审对编码人员的理解进行考核。与编码同时，测试人员编写具体的功能测试用例、集成测试用例和补充系统测试用例，为后续测试工作做好准备。质量管理活动 预防措施：1，对开发、测试人员进行需求和设计培训；2，要求开发人员对功能测试用例进行反讲； QA：日构建和持续集成的搭建；保证每天的开发工作没有降低系统的质量水平； QC：代码检查（设计人员负责），白盒单元测试（开发人员负责），快速跟进的功能单元测试（测试人员负责），渐增性的自动化测试（测试人员负责），阻断性测试；编码阶段评审，重点功能的性能测试，兼容性测试，易用性测试； 统计分析：按模块、重要性、严重性统计，缺陷原因分析； 各开发人员的开发缺陷率统计与分析（按严重性分级）；缺陷趋势分析； 设计缺陷率（该阶段会发现设计阶段的缺陷，以评价设计阶段的工作质量）； 需求缺陷率（该阶段会发现需求阶段的缺陷，以评价需求阶段的工作质量）； 经验积累：暂无。说明： 阻断性测试（即冒烟测试）:引入该测试的目的是确保开发人员没有提交的代码没有S1缺陷，不影响测试的正常进行； 编码阶段评审：我们一直没有这个阶段的评审。引入该评审主要是两个目的：a，用以确保待集成的代码已经达到了设定的质量要求（具体的质量要求待完善）；b，确保待集成的模块已经根据系统设计的要求完成各集成接口的开发。微软的开发流程中，在集成之前，对开发的功能进行了一次确认测试。对我们来说，进行一次阶段评审应该可以达到同样的目的了。集成阶段 根据系统设计，将代码阶段通过评审的模块集成到系统中。对于系统集成，建议采取渐增式集成（需要在做开发计划时就考虑将集成时间错开，多个功能同时集成会带来较高的集成风险）。开发完一部分，集成一部分，测试一部分。只有前面的集成通过测试后才集成下一部分。质量管理活动 预防措施：1，在需求部分有明确的产品运行环境定义；2，在设计阶段，确保有准确、完整的集成设计； QA：重点关注系统配置管理的及时性和完整性，日构建和持续集成； QC：集成接口的代码检查，集成接口的功能测试，自动化测试，阻断性测试； 统计分析：按模块、重要性、严重性统计，缺陷原因分析； 各开发人员的开发缺陷率统计与分析（按严重性分级）；缺陷趋势分析； 编码缺陷率（该阶段会发现编码阶段的缺陷，以评价编码阶段的工作质量）； 设计缺陷率（该阶段会发现设计阶段的缺陷，以评价设计阶段的工作质量）； 需求缺陷率（该阶段会发现需求阶段的缺陷，以评价需求阶段的工作质量）； 经验积累：重点功能的性能测试。系统测试阶段 系统集成完毕后，系统的功能基本已经冻结。该阶段的主要工作是对系统进行整体测试。其质量目标就是前面所定义的产品质量目标。质量管理活动 预防措施：1在需求部分有明确的产品运行环境定义；2，在设计阶段，确保有准确、完整的集成设计； QA：重点关注系统配置管理的及时性和完整性，日构建和持续集成； QC：重点关注跨模块的功能测试，系统性能测试，易安装性测试，自动化测试，阻断性测试； 统计分析：按模块、重要性、严重性统计，缺陷原因分析； 各开发人员的开发缺陷率统计与分析（按严重性分级）；缺陷趋势分析； 集成缺陷率（该阶段会发现集成阶段的缺陷，以评价编码阶段的工作质量）； 编码缺陷率（该阶段会发现编码阶段的缺陷，以评价编码阶段的工作质量）； 设计缺陷率（该阶段会发现设计阶段的缺陷，以评价设计阶段的工作质量）； 需求缺陷率（该阶段会发现需求阶段的缺陷，以评价需求阶段的工作质量）； 经验积累：易安装性测试。小结 “道为本，术为用；术合于道，相得益彰；道术相离，各见其害；轻道重术，则智术滥用，手段极尽，故生酷吏与小人。”在道、术的权衡与运用之中，我们的目标应该是“因术以明道而至于道”。在任何的管理工作都应该遵循这样的道理。在该改进方案中，还有很多的内容缺失和不足。没有阐明一个明确、清晰的质量管理体系，没有涉及到质量活动的经验积累如何进行、具体QC活动是如何开展等等。但我相信，以此为蓝本，我们一定可以在质量管理上有一个大的提升，因为我们明白了我们的目标在哪里，我们应该做什么。对于怎么做，我们可以边干边学。目标已如北极星，努力工作！Impossible is nothing!PAGE PAGE 5
第三篇：质量管理 测量、分析和改进
8.1总则
为了确保产品的符合性、质量管理体系的符合性和有效性，本厂策划并实施所需的监视、测量、分析和改进过程，包括对统计技术的应用。
8.1.1生产技术科通过内外审、管理评审等验证活动和有关结果是否符合文件规定的要求，对体系存在的问题组织有关单位采取纠正和预防措施。
8.1.2生产技术科通过对产品的监视和测量、产品的不合格进行控制，组织生产厂运用统计技术对产品存在的问题进行攻关，收集、统计、分析质量数据，查找原因，制定并组织实施纠正和预防措施。8.1.3综合管理科负责顾客满意度的监视和测量。
8.1.4各部门、生产作业区负责相关过程的监视和测量，并根据测量结果进行数据分析和持续改进，实施纠正和预防措施。8.2监视和测量 8.2.1顾客满意
8.2.1.1综合管理科负责编制《顾客满意管理程序》，并组织实施。8.2.1.2综合管理科通过走访用户和问卷调查等方式，收集顾客满意或不满意的信息，进行综合整理、归纳，并及时将信息传递到相关部门和管理者代表；相关部门应组织生产作业区分析原因，及时采取纠正和预防措施，确保顾客满意度稳定提高。8.2.2内部审核
生产技术科负责编制《内部审核管理程序》，并组织实施。8.2.2.1审核计划
a)每年年初，生产技术科负责制定内审计划，经管理者代表批准。对质量管理体系的所有过程和所有部门、作业区每年至少应审核一次。
b)质量管理体系审核的依据是ISO9001：2000标准和本厂的质量手册及程序文件、作业文件和有关法律法规、合同要求。
c)生产技术科负责组建审核组，审核组成员必须与被审核部门无直接关系，并具备内审员资格。
d)由审核组长编制审核实施计划并实施审核。
e)审核组长提出审核报告，管理者代表审批后下发至受审部门，并将作为管理评审的一种输入。
f)受审部门针对发现的不合格项采取纠正措施，并由审核组负责对实施结果进行跟踪验证。8.2.3过程的监视和测量
根据质量方针、目标和产品的要求，对质量管理体系五大过程（质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进）进行过程的监视和测量。
对过程监视和测量的方法主要有：质量目标实施的统计评价、外审、内审、管理评审、工艺监督、产品特性的监视的测量、顾客满意的调查、数据分析，以及各过程的定期自查、考核、评价等方法。
当过程监控发现不符合存在时，要加大监视和测量，并采取纠正和预防措施，确保质量管理体系和产品的符合性。
8.2.4产品的监视和测量
生产技术科负责制定《产品的监视和测量控制程序》，对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求已得到满足。
8.2.4.1生产技术科按产品实现过程的策划安排，对采购产品（原料）、最终产品进行监视和测量，生产作业区负责生产工序过程的监视和测量。
8.2.4.2按产品接受准则进行判定，并保存所有检验的记录，最终产品检验记录应有授权检验人员的签字确认。
8.2.4.3构成产品的直接原材料需经过质量检验（验证），并只有经检验（验证）合格的产品才能放行转入下一工序。最终产品必须经过质量检验，特殊情况下，在得到有关授权人员批准或在适用时得到顾客同意，可以在产品检验（验证）未完成之前放行或交付产品。产品检验（验证）结果不合格时，按《不合格品控制程序》执行。8.3不合格品控制
8.3.1生产技术科制定《不合格控制程序》，对不合格品进行识别和控制，防止其非预期使用或交付。
8.3.2经检验、验证发现的不合格品（包括原料、过程产品、成品和交付后的成品）时，应及时进行标识和隔离。
8.3.3由生产技术科根据不合格品性质的程度提出处置方式，针对本厂产品特点，其处置方式可有：退货/拒收、降级/让步使用、返工/报废。8.3.4凡经返工处置后的产品应对其再次进行检验，以证实符合要求，对让步使用的放行产品适时应经顾客批准。
8.3.5对产品交付后或在顾客使用中出现的不合格品，由综合管理科会同有关部门组织处理。
8.3.6凡不合格涉及应采取纠正措施，则按《纠正和预防措施控制程序》执行。8.4数据分析
生产技术科负责数据分析的归口管理，并进行相关统计技术应用的指导。各部门、生产作业区负责收集和分析本部门、作业区产品和质量管理体系过程及活动所产生的数据。
8.4.1收集来自日常监视和测量的数据及各部门主管过程实施中获得的有关数据，并通过对数据的分析，提供有关方面的信息： 8.4.1.1综合管理科收集顾客满意调查信息，包括：顾客投诉、抱怨的信息，提供顾客满意的信息；根据供方评价情况及采购品验证、检验，提供供方业绩分析的相关信息。
8.4.1.2生产技术科根据产品监视和测量的数据(包括产品使用情况的数据统计)，以及不合格品的数据，提供产品符合性、产品特性及趋势；通过内审、管理评审、过程监督测量、质量目标的完成情况，收集质量管理体系符合性、有效性的信息。
8.4.2使用适当的统计技术对记录或收集的信息数据进行分析。8.4.3在对数据分析的基础上，积极寻找体系和产品持续改进机会，确定要求预防或改进的方面。8.5改进
生产技术科负责质量体系和产品改进的归口管理，负责编制《纠正和预防措施管理程序》，并进行实施和控制。8.5.1持续改进
8.5.1.1厂通过内部审核、管理评审及相应纠正和预防措施的实施，来建立自我完善机制，通过对上述各方面信息的数据分析，通过调动厂员工为实现质量方针、质量目标做贡献的积极性，促进质量管理体系有效性的持续改进；
8.5.1.2持续改进分为突破性改进和日常持续改进；
突破性改进通常包括对现有过程进行重大的变更和改造，如工艺结构调整、技术进步项目等，由厂长/管理者代表主持，生产技术科组织实施。
日常持续改进包括质量技术攻关，QC小组活动和小改小革等，鼓励各职能部门和生产作业区积极组织日常的、持续的过程改进活动，对参与改进的人员授予相应权限，提供与改进有关的技术支持和必要的资源。
8.5.1.3所有需实施的改进活动，均应按照PDCA循环的程序进行。8.5.2纠正措施
应采取纠正措施的情况： 8.5.2.1内外部审核发现的不合格项； 8.5.2.2质量异议；
8.5.2.3连续发生两批产品不合格； 8.5.2.4根据监视和测量数据分析及利用质量方针、质量目标和管理评审认为需要采取纠正措施时。
由责任部门进行原因分析，制订并实施纠正措施，防止不合格的发生，由生产技术科进行纠正措施的验证。8.5.3预防措施
根据数据分析，对识别无潜在的不合格，由责任部门确定潜在不合格原因，并采取必要的预防措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格发生，并由生产技术科进行预防措施的验证。8.6相关文件
《顾客满意管理程序》 《内部审核管理程序》 《产品的监视和测量控制程序》 《不合格品控制程序》 《纠正和预防措施管理程序》
第四篇：现场管理不足与改进
包装车间现场管理不足与改进措施
一、现状不足
1.人员方面：现场5S管理的观念理念不深入，员工自觉执行5S要求的意识不达标。管理人员监管不到位，没能加以及时培训引导。
2.物料摆放方面：领料工未能按照车间定制定位要求进行摆放，停产时没有及时将物料整理，清点做好，及时退库。拉玻璃工未能对车间碎玻璃做到及时清理；生活垃圾与生产垃圾未能分类回收。
3.车间设备方面：生产输送线存在变形掉瓶现象，还有接水盘衔接不紧凑，存在液体外溅，地面湿滑现象，对于车间实施无水化管理造成一定的影响。
4.环境方面：车间地面存在坑洼，容易积水，滋生霉菌。
二、改进措施：
1.培训先行。加强对车间操作人员和班组长对现场管理的培训，营造出抓现场管理的浓厚氛围。让车间每一个员工参与进来，并提高自身的5S活动意识，使员工明确自己的工作内容，实现全员参与，人人行动的局面。
2.建立检查问题日公布制度。将每次二级查核时发现的问题当日公布，便于落实责任人，实现在当班发现的问题当班整改。3.5S活动标准化。定期举行车间5S清扫日活动，5S小组成员和当班班长、卫生区责任人一起参加。树立责任意识和工作使命感。利用停产、刷洗时间，将5S任务工单化，做到干完即验证,培养员工的积极主动精神；
4.加强对外包方工作人员的管理，做好与外包方的及时沟通。进一步明确车间物料的定制定位摆放要求和标准，使外包方工作人员摆放物料是一目了然。促使其自觉按照要求，规范摆放，及时清理车间废弃物。
5.实行垃圾分类管理。将车间涉及到的垃圾进行详细分类，按照每一类垃圾的性质，做好分类，制定好存放位置。通过LED屏幕和班组班会传达给每位员工，促使员工养成良好的行为习惯。
6.及时跟踪治理。针对生产线上出现的倒瓶、接水盘衔接问题，督促维修承包人加强巡检，及时跟踪治理。
7.沟通修复。及时联系工程部负责人进行修复，填补，尽快恢复地面平整。
第五篇：生产现场质量管理和监控方案
生产现场质量管理和监控方案
公司GMP换证现场检查已于8月29日顺利通过，为确保认证后GMP能够得到切实有效的执行，使企业的生产质量管理持续地保持有效性、并不断改进和完善，结合公司九月十四日颁发的《---公司绩效管理制度》GMP实施实际情况特建立生产现场质量管理的监控方案，本方案包含体系和运行两部分内容，现分述如下：
一、生产现场质量管理和监控体系
本体系根据监控目的、监控范围、监控频率和执行人员的不同，分为四个层次：工序监控、现场检查、例行检查和GMP自检，见下表： 生产现场质量管理和监控体系
层次 类型 目的 监控范围 监控频率 执行人员
Ⅳ GMP自检 GMP体系有效性、适宜性、符合性 整个GMP涉及的部门、区域、系统、要素 至少1年/1次 GMP自检小组
Ⅲ 例行检查 各部门、区域GMP要求的执行情况 生产车间、仓储、公用系统、化验室等GMP执行情况 1季度/次或出现生产或质量问题时 GMP实施监督小组
Ⅱ 现场检查 生产相关控制工序、系统巡查 生产车间、仓储、公用系统现场GMP实施 1月/次 GMP实施监督小组
Ⅰ 生产现场控制 生产过程控制 车间生产过程、GMP实施 随生产批次 质监员 车间主任
二、体系的运行
Ⅰ层次：由车间主任、质监员对关键的生产过程、GMP实施情况进行实时的监督和控制，由于生产过程GMP的实施主体是车间，质监员负有监督、警示职能，所以车间主任和质监员在监督和控制职责、职能上也有所区别，现将具体管理和监控内容说明如下：
1、生产环境的监督和控制（其中车间主任对压差、温湿度、人员卫生、生产场所卫生、工衣穿戴、人员和物料进出等负责监督和控制，质监员对压差、温湿度、生产场所及设备设施卫生等负责监督和控制，对车间实施和控制本条要求的效果负有评价责任）；
2、工艺规程、岗位操作法的执行（车间主任是监督和控制员工按工艺规程、岗位操作法操作的直接责任人，质监员负有抽查和警示责任）；
3、批号的管理（车间主任对生产全过程的批号管理工作负责，质监员重点是对半成品的储存、流转过程不混批负监督责任）；
4、称量、配料、混合、投料等关键操作的监控（车间主任对执行称量、配料、混合、投料等关键操作的两人操作复核制度负责；质监员对车间执行操作复核制度情况负有抽查和警示责任）；
5、生产工序、设备、容器、物料的状态标识（车间主任督促车间严格执行状态标识管理规定，质监员负检查和警示责任）；
6、防止生产过程污染和交叉污染的控制（车间主任对车间严格执行防止生产过程污染和交叉污染制度负责，质监员负有警示责任）；
7、中间体产品的质量控制（车间主任对本车间生产的产品或半成品质量负责，质监员对产品或半成品的贮存及流转负监控责任）；
8、生产记录管理（车间主任对生产记录的填写是否及时、真实、完整，整理、审核、流转是否与中间体的流转同步负责；质监员对生产记录的整理、审核、流转是否与中间体的流转同步负监控和警示责任）；
9、不合格品管理（车间主任对执行不合格品管理规定负责，质监员对不合格品的存放、处理负监控和督促责任）；
10、物料平衡的控制（车间主任对各岗位生产过程的物料平衡工作和平衡记录的填写负监督和控制责任）；
11、包装过程控制（作为产品出厂的最后一道工序，包装过程控制尤为重要，车间主任对、包材批号与数量的确认、打印批号等内容的确认、包装质量的控制、、标签类包材的物料平衡负有监督和控制责任，质监员对包装前场所的审核、打印批号、合箱管理等负监督责任）；
12、清场过程控制、检查及签证（车间主任对车间严格执行清场管理规定负责，质监员对清场结束后的检查、签发合格证负责）；
以上监控内容每天由质监员和车间主任结合各自职责据实填写管理监控记录（附
一、附二），质监员填写附一记录，车间主任填写附二记录，每月26日前分别提交QA办及生产办，由QA办和生产办汇总分析后得出该车间本月生产现场管理及GMP实施结果的评分。其中QA办的评分提交行政部，作为质量部对生产车间的间接绩效考核由行政部纳入对各车间主任的每月绩效考核评分体系中；生产办的评分作为生产部对车间工作绩效考核的依据之一。以上运行形成第一层对车间生产现场管理及GMP实施日常工作的考核。
Ⅱ层次：公司已于今年四月份成立了GMP实施监督小组，成员为：--，--，--，--，--，为小组组长，每月25日前由该小组2~3人组成检查小组对生产车间、仓储及物料采购管理、公用系统现场实行不定期检查，以发现各部门GMP实施的真实情况，检查过程作好记录（见附三），检查结束后将现场检查评分结果交与行政部，作为公司GMP实施监督小组对相关部门的月度GMP实施绩效考核，另检查组对检查过程中发现的问题以书面形式告知相关部门及时整改，整改结果在下月现场检查中进行确认，若未整改或整改不符合要求的分别对相关部门予以2倍扣分。形成第二层对生产车间、仓储、公用系统GMP现场实施工作的考核。Ⅲ层次：由GMP实施监督小组每季度对生产车间、仓储及采购管理、公用系统、质量管理、化验室等GMP执行情况进行检查，以发现各部门GMP实施的真实情况。检查依据为GMP条款，现场检查时可侧重于某些要素，检查过程作好记录，检查结束后将检查结果以部门为单位汇总评分，作为对部门的间接季度绩效考核上交经理办，经理办在季度绩效考核中体现该评分，另检查组对检查过程中发现的问题以书面形式告知相关部门及时整改。以上运行形成第三层对生产车间、仓储、公用系统、质量管理、化验室、人员培训等GMP实施工作的考核。
Ⅳ层次：即按公司GMP自检制度，每年进行不少于一次的GMP实施情况的全面检查。自检时成立自检小组，以现版GMP检查评定标准为依据，结合公司各部门工作分工实际，内容涵盖GMP实施中各环节各要素，按自检方案进行，记录齐全、有自检报告和总结。对自检中发现的偏差制订整改方案，由责任人在规定时间内整改到位。自检小组结合自检评审结果对部门予以实施GMP工作情况评定，评定结果上报经理办，作为对部门工作绩效考核的依据之一。
随着人民对用药安全要求的不断提高，国家药监局必将不断提高对药品生产企业的监管力度，与此同时，新的《药品生产质量管理规范》年底也将出台。公司此次顺利通过GMP认证虽然是我们实施GMP的一个里程碑，但决不是终点站，必须说明的是实施GMP是一项只有开始，没有结束，警钟长鸣，长抓不懈的工作，也是公司生存和发展的基础。为此，公司上下必须提高认识、端正态度、更新观念、领会真谛、精诚协作、群策群力，坚决贯彻和执行GMP，确保GMP的实施始终符合国家的要求。
质 量 部
二OO九年九月二十日
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