201074关于下发中层管理人员提高执行力工作业绩考核办法得通知

第一篇：201074关于下发中层管理人员提高执行力工作业绩考核办法得通知

前电发[2010] 74号

关于下发提高中层管理人员执行力

工作业绩考核办法的通知

各部门、各单位：

为加强公司干部队伍建设，提高中层管理人员的工作执行力，圆满完成上级及公司安排的各项工作任务，提高我公司整体管理水平，按照市局“四项决定”、“六个表率”的具体要求，公司制定了《提高中层管理人员执行力工作业绩考核办法》，并经局务会议讨论、修改，现正式印发。本办法从2010年7月1日起实施。

附件：1.提高中层管理人员执行力工作业绩考核办法

2.工作任务完成情况统计表 3.中层管理人员组织评议表

二0一0年七月一日

主题词：中层 业绩 考核 通知 抄 送：公司各领导

察右前旗电力公司 2010年7月1日印发

提高中层管理人员执行力工作业绩考核办法

为进一步强化公司中层管理人员的责任意识，促进认真、全面、正确履行职责，提高工作效能，努力培养一支风正气顺、劲足干事的中层管理人员队伍，根据乌兰察布电业局“四项要求”、“六个表率”和公司“三改”工作绩效考核要求，结合实际，公司决定开展中层管理人员的工作业绩考核，以进一步加强公司干部队伍建设，不断增强公司中层管理人员的事业心和责任感，提高执行力，以确保公司各项工作任务的及时圆满完成。

一 开展提高执行力，加强中层管理人员工作业绩考核的重要性和必要性

通过2008年三项制度改革后，公司开展效能建设、竞争上岗、双向选择等一系列工作，逐步形成了务实有效的工作风格。中层管理人员的工作能力和水平都有所提高，工作作风有了明显转变。但是，与新形势、新任务的要求相比，当前公司的中层管理人员队伍仍存在一些突出问题。主要表现在：有少数中层管理人员身上存在着事业心和责任感不强，缺乏爱岗敬业、争先创优的工作激情，不思进取，无所作为；个别中层管理人员政策理论水平不高，领导和业务能力不强，缺乏应有的开拓进取精神；个别中层管理人员工作中怕得罪人，互相推诿，事故圆滑，不敢抓，不会抓，不抓落实，事事应付，不会作为；还有个别环节干部迟到、早退、脱岗，在工作期间干私活，起不到应有的带头作用。

这些问题的存在，损害了中层管理人员队伍和公司的形象，影响了公司的工作，制约了公司的发展。在中层管理人员中开展提高执行力，加强工作业绩考核工作，切实解决中层管理人员中存在的突出问题，提高中层管理人员的整体素质和改善中层管理人员的工作作风，是全面落实科学发展观的重大举措，也是新形势下公司健康快速发展的迫切要求。

二 指导思想和工作目标

以科学发展观为统领，深入贯彻党的十七届四中全会及区市两级主管部门精神，大力开展提高执行力，加强工作业绩考核工作，强化中层管理人员的责任意识，加强责任监督，严格以责任追究为核心，以实施“治庸”为载体，通过教育、整顿和治理，进一步消除不作为，乱作为，不会作为现象，全面提高中层管理人员的整体素质和工作作风，形成想干事、能干事、会干事、干成事的良好氛围和优胜劣汰、能上庸下的用人导向，为全面完成公司年度目标任务提供坚强有力的组织保证和能力保证。

三 实施范围

开展提高执行力，加强工作业绩考核工作的实施范围是：公司全体中层管理人员（包括各部门、各单位副职和各支部书记）。

四 整治重点

1.不作为。主要是指对上级和公司的决议、决策、决定不贯彻，对工作职能和具体工作岗位职责不履行，对公司安排的具体 3

工作任务不能按时保质保量完成，以及在本岗位工作长期没有起色等行为。主要包括：

（1）工作不主动，没有创新意识。对所在部门（单位）的工作没有明确目标，没有中长期规划和工作思路。

（2）令不行，禁不止。对上级和公司的指示、决定拒不执行或拖延不办的，对用户和职工反映强烈的问题没有及时予以解决。

（3）工作效率低。对公司规定的工作指标未按要求完成。（4）工作不认真，敷衍。出现问题不主动承担责任。（5）由于工作不到位，不重视或措施不力导致发生安全方面责任事故和行风事件。

（6）不执行国家法律、法规和上级政策规定。

2.乱作为。主要是指违反上级有关规定、行为规范以及公司的规章制度，损害公司形象、侵害公司、用户合法利益的行为。主要包括：

（1）组织纪律涣散，对所在部门、单位的人员缺乏管理，职工纪律涣散，迟到、早退、擅离职守或旷工现象严重的，造成不良影响；上班期间玩电脑游戏、上网聊天，且经批评教育仍不改正的；因酗酒影响或耽误正常工作的；在公司制造不团结，挑拨是非，制造矛盾，拉帮结伙，搞小团体的。

（2）违反廉洁自律有关规定，供电行为“十个不准”，以非法手段牟取私利。

（3）无正当理由、拒不服从组织的工作安排，无故不到岗或到岗不履行职责。

3.不会作为。主要是指没有能力履行岗位职责，难以胜任现任职务，对公司分配的工作无能力按要求完成的行为。主要包括：

（1）不注重自身素质提高，政策理论水平和专业知识水平已不适应所从事的工作。

（2）工作能力与工作水平不适应岗位要求，对本部门（单位）人员不能有效的领导和管理，不能很好的协调部门或单位之间的工作关系，导致工作流程不畅，完不成工作任务。

（3）工作绩效低下，办事推诿扯皮，敷衍了事。五 奖励与惩处措施

1.表扬重用。中层管理人员工作业绩突出，考核成绩突出，公司予以表扬、重用，推荐为后备干部。

2.组织处理。中层管理人员由公司作出处理决定。凡被认定为不作为、乱作为、不会作为的中层管理人员，根据其存在问题的轻重，按有关规定，分别采取谈话告诫、通报批评、岗位调整、降职免职。

（1）谈话告诫。对不作为、乱作为、不能作为的中层管理人员，由组织进行谈话告诫，本人作出书面检查。

（2）通报批评。对受到谈话告诫后仍无改进，或在规定时间内没有达到整改要求的，在公司范围内给予通报批评，且取消其年度考核评优评先资格。

（3）岗位调整。受到通报批评后仍无改进或存在的问题比较严重的中层管理人员，将其从原有的工作岗位上调整到适当的岗位上去。

（4）降职使用。对不胜任现职，但仍可担任低于现职岗位的降低职务安排。

（5）辞职。对情节严重、造成严重后果或重大损失的，给予建议引咎辞职。

（6）免职。对不宜再担任中层管理职务的，给予免职。3.法纪处理。对构成违纪违法行为的，由纪检监察机关或司法机关依照有关规定处理。

以上惩处措施，根据情节轻重可以单独使用或合并使用。六 保障措施

㈠ 加强组织领导，落实责任到人。公司成立中层管理人员工作业绩考核工作领导小组，由经理、书记任组长，纪检书记和各副经理任副组长。领导小组下设办公室，办公室主任由纪检书记兼任，办事机构设在纪检监察审计部。

㈡ 建立健全各项制度，确保工作落到实处。依照相关党纪法规和公司制度规定，严肃认真地开展对庸碌无为、失职渎职的核实、认定和处理工作。如惩处不到位，措施不得力，不落实，将追究有关人员责任。公司将建立健全责任明确，奖罚分明的中层管理人员考核评价标准和目标管理考评办法，为工作业绩考核工作提供依据。

㈢ 考核时间和内容。1.考核周期：每季度一次 2.考核内容：

①责任状安排的工作；

②上级主管部门安排的工作（如：报表、总结及其它需按时上报的材料等）；

③公司各类会议或下发文件安排的工作； ④公司领导布置的临时性工作。㈣ 考核方法及处理：

公司中层管理人员按照上述考核内容认真填报《工作任务完成情况统计表》，于每隔周一召开的工作例会前交纪检监察审计部。

每两周，公司中层管理人员工作业绩考核工作领导小组（公司领导班子成员）对中层管理人员按照考核内容进行评议，班子成员填写《中层管理人员组织评议表》，打分办法详见附表，视被评议人员成绩作如下处理：

①高于95分，符合条件的推荐为公司后备干部； ②高于90分，在公司例会上通报表扬，在环节干部调整时予以重用；

③低于80分，谈话告诫； ④低于70分，通报批评； ⑤低于60分，岗位调整；

⑥低于50分，降职使用；

⑦对情节严重、造成严重后果或重大损失的实行一票否决，给予建议引咎辞职。对不宜再担任中层管理职务的，给予免职。

㈤公司将以开展提高执行力，加强中层管理人员工作业绩考核工作为契机，切实解决好中层管理人员队伍中存在的问题，增强责任意识，提高公司各项工作的效率，促进各项工作再上新台阶。

第二篇：如何提高中层得执行力（推荐）

管理干部观念课程

1如何提高中层得执行力？

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后

面离原定的标准越进。

企业的収展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策、好的収展战略、好的管理体系外、更重要的是要有好的执行力。

执行力就是企业中间层理解幵组织实施的能力。相对于决策层定位于“作正确的亊”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做亊正确”：相对于操作层员工“做亊正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的亊”。

一句话：中层经理人（基层干部）既是执行者，又是领导者。他们的作用収挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；収挥的不好，是横在高层与基层乊间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严栺执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，作决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说;一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有的决策方案収生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但是由于缺乏实施方案中人亊乊间清晰的操作接口，时有大失水平乊处。

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具体表现在以下三个“度”上：

 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越进。

 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了乊，严重影响了计划的执行速度。

 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越少，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层的8项能力

中层经理人不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

 领悟能力

做任何亊情以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做亊的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果是亊倍功半，甚至是前功尽弃。要清楚悟透一件亊，胜过草率做十件亊，幵且亊半功倍。

 计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部署来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的収展上，不断理清明天、后天、下周、下月、甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20％的重要工作，等于创造80％的业绩。

 指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为

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了使部署有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部署，首先要考虑工作分配，要检测部署与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激収部署的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部署能够自我指挥。

 控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到，计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些亊情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操乊过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部署口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持，要清楚最理想的控制，就是让部署通过目标管理方式实现自我控制。

 协调能力

任何工作，如果照上述所说的要求，制定完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但是亊实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级，部门与部门乊间的共识协调，也包括与外部客户，关系单位，竞争对手乊间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现双赢。

 授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样亊亊亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了亊业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利、下属才会有做亊的责任感和成台湾派伯行销创意管理顾问公司

就感，要清楚一个部门的人琢磨亊，肯定胜过自己一个脑袋琢磨亊，这样下属得到了激励，你自己又可以収开手脚做重要的亊，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

 判断自己

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解亊情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，幵提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。 创新能力

创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时，亊亊都有强烈的创新意识，这就要不断地学习，而这样学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，他要求大家把工作的过程本身当成一个系统的学习过程，也就是向创新迈迚的过程。因此，我们做任何一件亊都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大，速度更快，效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提高领导能力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力乊外，还有最重要的两点：

1.学会用老板眼光看企业。

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在老板看来，管理很简单，就是两件亊：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件亊就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件亊，最终是一件亊，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润

要从管理中来。

2.从被领导中学习领导

在领导人看来，领导也很简单，就是两件亊：一是用人，内圈用德、外圈用

才，用人所长，容人所短；事是激励，解人乊难，记人乊功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。

要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人成长的过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

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第三篇：如何提高中层管理人员的执行力

如何提高中层管理人员的执行力

现在有一种新的说法，三分战略，七分执行。执行力的高低决定企业竞争力的强弱，直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的执行力!执行力低下已经成为吞噬众多企业的巨大黑洞,计划做得很好,但是落实不到具体的行动上,执行任务拖拉,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,或者是虽然计划执行了,却与计划的初衷上演了一场驴头与马嘴的无奈演出!

通常从管理的角度来说,企业中除在各层级的成员都有着不同的主题责任,高层管理者关注于做正确的事、基层工作者关注于把事情做正确。

企业的管理者往往在思想上存在误区，认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事物的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念绝对是错误的。相反地，执行力应该是管理者最重要的工作。

实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。

盛高2004年会论坛的主要议题是企业的执行力，事实也证明我们操作的项目中企业管理人员尤其是中层管理者的执行力要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”；相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位有应该是“做正确的事”。

可以这样认为中层管理人及时执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

我们认为大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这么说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

因此企业的中层管理人员在执行过程中扮演着异常重要的角色！所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们如何将计划有力地执行到底是当前迫切需要解决的关键问题！

比如我们现在正在为之服务的A公司在执行力方面就出现了很多问题，具体表现在以下三个方面：

1.高度：项目方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越

到后面离原定的标准越远。

2.速度：项目计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严

重影响了计划的执行速度。

3.力度：项目方案在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

一、领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清目标是什么，然后以此来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

二、计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部署来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，更多的关注在明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

三、指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行指定的计划，适当的指挥是有必要的。

由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的资讯和信息，包括来自

更宏观的市场，来自企业高层，公司其他支持部门的信息；由于职位的影响，上司也比下属容易更快的发展和解决实行执行中的隐性障碍。

指挥部属，首先要考量工作分配和协调，也要检测部署与工作的对应关

系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

四、控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产

生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

五、协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命

令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时

间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好协调关系就是

实现共赢。

六、授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚作重要的事，何乐而不为？切记成就下属，就是成就自己。

七、判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解是激情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变为良机。

八、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当做一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、眼研究问题、解决问题的过程。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。另外，一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1.学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2.从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

如果把企业比作一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略，中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的执行力不强，就像是脊梁很软，是缺“钙”的，支撑不了整个身体的正常活动；执行力的方向和方式不对，就像是脊梁不正，整体的效果是歪的，这些都是悖于战略和计划的初衷！只有加强中层的执行力，才有确保企业行走江湖的基础！

第四篇：如何提高基层管理人员的工作执行力

如何提高基层管理人员的工作执行力

一、转变工作作风，净化思想，增强执行力意识

从理论上讲，执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的说就是将人员流程、战略流程、管理流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。在现代企业经营管理过程中，要想提高企业在市场上的竞争力，就必须提高执行力。海尔集团的老总在谈到企业执行力方面曾说过这样一句话，他说：“一个企业的发展，5﹪在与企业的战略规划，95﹪的则在于企业执行力。”作为一个领导干部，能否成为执行力建设的践行首先要看的就是对执行力方面的认识问题。在当前，部分企业由于偏重于企业效益而常常忽视执行力建设问题，结果在生产经营管理方面常常处于被动地位，影响了企业的持续发展。其主要原因就是部分企业领导干部没有从企业发展的内涵中去理解行力建设这一实质性问题。对此，作为企业领导干部，在企业发展过程中，我们要将自己的灵魂与企业有机的融为一体，拥有把握全局的视角，以高度的责任心和使命感从科学发展观的角度提高自己的执行力。要做到这些，我们必须树立起提高执行力就是提高企业效益的全新理念，将执行力建设体现到实际行动中去。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的发展方向。当前，我们平禹煤电公司在企业执行力方面做出了突出的成绩，各项工作开展有度、决策科学有据、制度、措施落实到位，使企业发展出现了蒸蒸日上的可喜局面。但不可否认，在各项作工作的执行力方面还存在有这样或那样的问题，如少数干部表率作用差，作风不够扎实、工作不够深入，安排多关注少，不能身体力行贯彻实施等。这就要求我们每一位干部要根据客观事实的存在，科学对待自己的工作，从思想上树立一种更加适应形势的执行观，为企业服务、为职工服务。对此，我们要从改变领导干部的心智模式入手，一是从作风方面进行入手。通过开展讲正气、讲奉献、讲发展等方面大力开展作风大转变活动，让我们的领导干部从中认识到自己所处的位置和价值，认识到提高执行力就是提高建设力的基本内涵，树立起一种全新的敬业观念，自觉地带领职工自行执行企业的每一项决策，形成一种良好的执行格局。二是从思想方面入手。在现实工作中，部分领导干部的思想观念有本位官僚主义现象，喜欢说不喜欢做。要改变这种传统的思想误区，提高我们领导干部在工作中的执行力度，转变思想是关键。鉴于此，经常性在企业领导干部中开展思想大讨论活动显得尤为重要，通过一系列的思想讨论、研讨、交流去改变我们领导干部原有的思想认识，降低“身份”与职工保持统一水平线，躬身服务、务实工作，彰显出领导干部服务本色。三是从实践方面入手。定期组织领导干部下井开展义务劳动、安全督察等活动，通过现场实践让我们领导干部感受到提高执行力的重要性，依此树立起一种全新的执行理念，提高总体执行水平。我们平禹一矿为了提高干部的执行力度，我们将思想政治工作贯穿到了提高企业整体执行力的工作之中，先后在副科级以上领导干部中开展了作风转变、思想转变、职业道德转变、工作态度转变等多种活动，通过活动的开展，让每一位领导干部从中给变了自己原有的价值取向，感受到提高执行力是对企业负责的一种直接表现，从而转变了领导干部原有的那种“钟表式”工作态度，做到了上情下达、下情上报，执行力建设在日常工作中得到了充分的体现。

二、完善制度，建章立制，全面提高企业执行力建设

工作的推进，措施的落实，创新活动的实践，都需要一个好的制度作保证，人格力量的带动更需要制度的力量去拉动。对此，作为一个企业，特别是我们煤矿企业在执行力建设方面，要不断创新，更新观念，从中寻求最佳执行方案。一是在企业内部建立一种“执行文化”。一个企业，只有领导和中层干部、管理人员有执行力是远远不够的，我们还必须把执行力建设延伸到职工中，把执行力的重要性深深的烙进职工的思想意识中去，在职工中建立一种强劲的企业“执行文化”，大力倡导工作学习化，学习工作化，把学习知识转化为专业运用的能力。如我们平禹一矿在执行文化建设过程中，做道常变常新，每年都开展读书活动、业务培训活动、亲情感召活动、思想互动交流活动等一系列活动，并多次举办干部职工培训班，教育职工小处着手，宏观把握，以不同方式、不同途径、不同角度全方位提高职工对执行力建设的认识问题，使职工的整体大局意识得到了明显增强，执行力度得到了提高；二是将奖励制度与执行力紧密联系起来，增强职工执行意识。在日常工作中，将企业员工的执行力程度分为A、B、C三级，拉达三者奖惩间的差距，增强他们在执行力方面的荣誉感、紧迫感和使命感，使他们自觉形成一种对工作负责、积极进取的良好执行

习惯，达到最高执行境界；三是优化常态运行机制，导入优质服务新理念。自我们平禹煤电公司于2004年3月16日加盟平煤后，“企业发展，职工富裕”的核心理念早已在我们平禹人心中得到了共识。但是，如何实现这一理念，这就需要我们建立起一套适合企业发展的常态执行能够运行机制和监督机制去不断提升服务品质。所以我们必须以基层为主体，以职工为对象，将建执行理念扎根在基层，通过提高职工整体执行力，让职工有承诺服务向品质服务转变，以诚挚的服务拓展到优质的服务领域，用一流的服务品质，去体现执行力的巨大动力，打造一流现代企业振兴之路。

三、加大科学执行力度，使执行能力在企业发展中得到充分体现

一流的企业必有一流的执行力，这是众多企业的发展实践论。作为现代煤矿企业，执行力在企业的经营管理、更显得尤为重要。

（一）强化安全执行力，确保企业安全达标。安全生产是煤矿的“天”字号大事、是推动企业稳定和谐发展的基石，没有安全，企业就没有效益，更没有发展可言。对此，保证企业安全就要通过提高企业执行力去实践。提高职工执行力一要让职工认识到安全的重要性，提高他们的执行效果。要通过日常的思想教育、形势教育、发展教育让职工从中明白提高执行力就是对自己负责、对企业负责、对家庭负责的一种直接体现，让他们自觉形成一种良好的执行理念，积极贯彻落实企业执行的各项工作措施；二要让职工认识企业各项规章制度制定的真正内涵，以实际行动践行执行力。安全是生命的保证，是家人幸福的源泉，是企业发展的铺路石，只有让职工从中认识到提高执行力与自己的密切联系，才能让他们去自觉地遵守、贯彻、落实各项工作度，保证各项工作措施落实到位；三要大力开展学习、培训、研讨、交流等活动，强化职工执行意识，提高职工自行水平，摒弃职工在安全执行方面的敷衍态度和观望态度；四要强化安全督察队伍建设，培养一批对安全工作有信心、对安全工作有责任的安全管理督察员，因为督察制度是提高企业执行力的直接体现者。

（二）抓好队伍建设，强化绩效考核。建设一流的执行力队伍一靠职工素质二靠绩效考核。对此，我们一要建立完善的绩效考核评价体系；二要推行全员竞争上岗机制去提高职工的执行力度；三要进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核，提高他们的执行水平；四是在企业中推行首席制度，让优秀人才享受到突出的经济待遇，从而进一步提高全体员工的执行力度。

（三）抓好企业学创活动，提高整体执行力。企业文化是企业发展的有效动力，使企业丰富的无形资产。开展学习型企业、学习型班组、学习型职工创建活动是提高企业执行力建设的有效保证。2004年以来，我们平禹煤电公司积极导入平煤先进的企业文化结合我们企业的发展形势在全公司开展了学习型企业文化创建活动，确定了企业共同愿景、个人愿景，使职工与企业融为了一体，形成了神情合一、共谋发展的良好氛围，提高了企业执行力，各项工作得到了有效落实，企业综合经营指标取得了突出成效

总之，在提高企业执行力方面，以完善的执行力增强职工大局意识、诚信意识、服务意识和奉献意识，努力超越自我，以理性务实的态度、力求完美的精神全力投入企业建设，这才是提高企业快速发展的关键！

第五篇：关于印发《山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法(试行)》的通知

关于印发《山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法（试行）》的通知

——鲁国资考评〔2006〕19号

发布时间：2006-12-18

现将《山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法（试行）》印发你们，请结合实际，认真贯彻执行。执行过程中存在的问题和建议，请及时反馈我委。

山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法（试行）

根据省国资委《山东省省管企业财务总监管理办法（试行）》、《山东省省管企业财务总监工作职责（试行）》和《山东省省管企业财务总监工作报告办法（试行）》等有关规定，制定本办法。

一、考核原则

按照注重工作实绩、公开公正和激励与约束相结合的原则，对省管企业财务总监履行职责、发挥作用和工作业绩等情况进行实事求是的全面考核评价。考核结果作为绩效薪酬、奖惩聘用的主要依据。

二、考核内容

（一）建立健全企业财务会计制度体系和参与管理情况。主要包括：发现企业财务会计规章制度存在的问题，建立与完善企业财务会计规章制度，加强企业财务管理，督促检查各项财务规章制度贯彻执行情况；参与拟定企业经营目标和资金使用计划、重大经济合同评审等经济事项，参加对外投资等有关会议，提出的意见建议及效果。

（二）保证企业财务会计信息质量。主要包括：审核企业财务会计报告和内部审计报告等有关资料，发现问题和提出意见建议，保证企业会计信息真实性情况。

（三）监督审核企业重大经济事项。主要包括：审核企业投融资、贷款、担保、企业改革改制、资产重组、资产处置、资产损失核销等重大经济事项及发表意见；指导企业加强风险控制和处置财务危机；对重要子企业及子企业重大经济事项监测情况。

（四）联签情况。重点是有无因财务总监自身原因造成的应签未签事项，审签把关的准确性和合理性。

（五）履职报告。主要包括：季度工作报告和工作报告质量情况，重大事项报告和专项报告对有关问题的披露、分析和建议是否及时准确等。

三、考核程序及计分标准

（一）考核工作在省国资委和派驻企业分别进行，均按百分制计分，分值按6：4比例计入总分。

（二）财务总监在终了两个月内围绕履行岗位职责、开展工作情况以及工作成效等内容，向省国资委提交书面述职报告。

（三）省国资委成立由委领导担任组长，企业领导人员管理处、统计评价与业绩考核处等相关业务处室负责人为成员的财务总监工作业绩考核小组。考核小组各成员根据财务总监年终述职，结合企业领导人员管理处干部考核情况和平时掌握的财务总监业务工作情况进行打分，各成员打分的平均值为省国资委考核小组对财务总监的考核分值。

（四）派驻财务总监的省管企业，参照省国资委考核计分办法，由董事会或不设董事会的经理层组织企业领导人和相关职能部门，对财务总监的工作业绩进行考核评价。

（五）省国资委考核小组综合委内考核计分值和派驻企业的计分值，形成对财务总监的初步考核意见和综合评分值，报省国资委主任办公会研究确定。

（六）省国资委考核小组将考核结果以书面形式通知各派驻企业及财务总监。财务总监对考

核结果存有异议的，可以提请省国资委重新复核。

（七）考核结果分优秀、称职、不称职三个档次，其中90分以上为优秀，70分－90分为称职，70分以下为不称职。

四、考核结果的应用

考核结果与被考核人绩效薪酬和聘用相挂钩。按照省管企业财务总监用工薪酬管理办法规定，绩效薪酬根据财务总监的考核结果一次性兑付，考核结果做为续聘、解聘的重要依据。

附件： 财务总监工作业绩考核评分表（略）