如何降低我国物流成本管理的措施

第一篇：如何降低我国物流成本管理的措施

如何降低我国物流成本管理的措施

物流成本控制要靠好的采购分析

网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验，值得借鉴。

制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。

制造企业内部业务组合建立企业社区

所有业务流程协同

制造行业的供应链发展的三个阶段

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。

一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要

普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。

二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发

所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素

在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。

四、依据订单类别选择不同的供应商

在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。

如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。

然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。

供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。

虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。

成本控制就是在企业生产经营的全过程，对影响成本的各种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。企业通过成本控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。成本控制是实现企业目标的重要保证，我们认为有必要对其展开研究，以期提高我国企业成本控制的管理水平。

一、企业加强成本控制意义

（一）成本控制有利于企业进行正确的经营决策，有助于提高企业生产经营管理水平

企业做好成本控制工作，可以获得较为正确的成本资料，而正确的成本资料是企业进行经营决策的重要依据。企业中的重要决策问题，都要进行经济效益分析，而成本就是一项关键性的资料。成本资料不正确，必然影响经营决策的准确性。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本控制有直接影响。成本控制不仅涉及到全厂各车间、班组和个人，也涉及到各生产环节和各个管理部门在生产经营活动中的费用，要对这些生产经营活动的效益从成本角度加以分析，使之不断改进提高，这对提高企业的经营管理水平具有重要的实践意义。

（二）成本控制是建立健全经济责任制的重要条件，有助于考核机制的建立

实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。根据成本控制的情况，可以对相关人员进行考核。成本控制为考核提供了标尺，利于对相关人员进行考评。

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

[编辑]成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

[编辑]成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

[编辑]按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

[编辑]按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

[编辑]成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

[编辑]成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

[编辑]成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准

成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

第二篇：浅析我国企业如何降低物流成本

浅析我国企业如何降低物流成本

摘要：当今社会物流产业在我国迅猛发展起来，许多企业开设了自己的物流部门，内部第三方物流公司兴起的势头，外部外资企业物流压迫，难以获得很好的发展；企业发展物流的最大难题是物流成本降不下来，不能很好的控制，还有管理模式部适当，很难提高企业的利润。本文主要论述企业为何要降低物流成本,从降低物流成本的多种途径开始论叙对企业物流的帮助，相信企业发展物流的重要性，也相信我国企业物流的发展会越来越好！关键词：物流成本 成本路径 成本管理

Abstract: in today's society of logistics industry in China's rapid development, many enterprises to set up its own logistics department, internal third party logistics company rising foreign logistics enterprises, external compression, difficult to obtain good development;development of enterprise logistics is the biggest problem of logistics cost does not fall, not very good control, there are management mode of appropriate, it is difficult to improve the profit of the enterprise.This paper mainly discusses why businesses need to reduce the logistics cost, from a variety of ways to reduce logistics cost theory to analyze with the help of the logistics business, believe that enterprise development the importance of logistics, also believe that our country enterprise logistics development will become better and better!

Key words: Logistics cost Cost path Cost management

随着我国社会主义市场经济体系建立、世界经济一体化进程的加快和科学技术的飞速发展，物流产业作为我国经济中的一个新兴的产业部门，将成为我国本世纪重要的产业和国民经济新的增长点。流管理意识的增强和现代物流业的发展,企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中,也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。企业有必要建设自己的物流部门，这其中，物流成本的管理是非常重要的；具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。物流成本管理就成为企业物流管理的一项核心内容。现代化企业要改变企业管理的传统理念，着重将物流作为企业的一个重要部门来改善企业的管理模式；相对于传统物流模式中高端的物流成本支出问题，现代物流模式的发展和创新要将降低物流成本作为一项重要因素考虑。

一绪论

物流成本是指在物流活动中所消耗的活化劳动和物化劳动的总和，也就是伴随着物流活动而发生的各种费用的总和。物流成本也叫做物流费用，它可以反映物流企业活动的经济状态。物流管理的本质要求就是求实效，即以最少的消耗，实现最优的服务，达到最佳的经济效益，积极而有效的物流管理是降低物流成本、提高物流经济效益的关键，搞好物流管理，可以实现合理运输，使中间装卸搬运、储存费用降低、损失减少；可以协调好物流各部门、各个环节以及劳动者之间的关系，从而提高物流活动的经济利益。物流成本的降低，可以体现出物流管理的成效，同时也直接影响到企业在竞争中的地位。通过降低物流成本，可吸引更多对价格敏感的顾客，所以，在物流管理过程中，应将降低物流成本作为重点，通过对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，达到降低物流成本、提高物流效率和经济效益的目标。

销售部门提高销售额得到的利润称为第一利润；生产部门降低生产成本所获取的利润为第二利润；物流部门降低物流成本所获取的利润称为第三利润。目前，经销行业市场低迷，销售差价率低，经销风险越来越大，导致不少专门从事经营的部门亏损严重，从这种现象来看，专门去争取第一利润的空间越来越小。对于生产企业，生产成本要降低，这给企业提出了新的要求，加强管理，防止浪费，降低物耗，加强成本核算，但这都有一定的限度。我们知道，企业内的物流费用在生产成本中往往占有很大的比重，所以，降低物流费用，对获取第二利润也是非常关键的，通过物流的合理可降低物流费用，但物流过程的合理化对许多企业来说还是未曾开发的领域。因此，通过物流流程的改善能降低物流成本，能给企业带来难以预料的效益，这也就是物流被人们称为“企业第三利润源泉”的真谛。

二、企业发展物流为什么要降低物流成本

（一）传统物流模式在物流成本上存在着弊端

物流的基本功能主要包括包装、保管、装卸、运输、流通加工以及信息等，物流的整体功能是通过物流各个要素活动的有机结合来实现的。1.传统物流模式在“运输”这个功能板块上存在着成本高的弊端

以往传统物流的概念会让人陷入一种误区中，人们往往把“物流”和“运输”两种完全不同的概念混为一谈，给它们划上等号，我个人认为当时人们的脑海中只有“运输”的概念，不存在“物流”的概念，当时的运输费用开支相当大，有独当一面的势头，其它的物流功能就被埋没了。当时的物流模式在“运输”这个功能板块上花去的物流成本有居高不下的趋势。

2.传统物流模式太注重“仓库”造就了物流成本高和原材料浪费的弊端

鉴于刚接触物流这个新兴行业的缘故，我还不是很清楚国外以前的物流模式的情况，90年代中后期我国的物流产业刚有起色时，除开第三方物流企业外，许多企业内部的物流模式还是传统的“仓库模式”，一个企业有着自己的仓库，生产着自己的存货，由于太注重仓库的管理，在这方面花去的成本非常多，从主观因素看：如仓库保管员成本和原材料的成本等等，外加一些其它客观因素：如自然现象、仓库的维修费用等就是一笔不小的开支。长沙友谊集团有一个很好的案例：当时，友谊集团从各地供应商引进各种品牌的彩电储存在仓库里，由于市场预测和库存管理的出错，没有摸清老百姓的需求度，造成价格昂贵的大英寸彩电供大于求，从而造成了企业的亏损，最后友谊集团只得将仓库里剩余的彩电销毁。从这个案例不难看出原材料的浪费使得投入的成本打了水漂。纵观现在的企业管理库存的模式，“海尔”的“只生产定单，不生产库存！”的模式值得借鉴；“零库存”概念的引入把我国企业生产物流、降低物流成本的方法又提升了一个台阶。

3.传统企业的物流管理模式在合理利用人力资源这点上存在着物流成本高的弊端

人力资源历来是关系企业生存命脉的一个重要因素。企业单位里的一切是靠人力来管理和驱动的，合理的利用人力资源、会用人成为考验一个企业高层领导机构素质的难题。近几年来，思想比较传统的企业通过改变观念来发展企业物流是一个很好的现象，但是往往在用什么人来管理自己的物流部门上出现了严重的问题：管理人员不细心对待企业物流出现的问题，而高层领导人员也不去过问这些问题，不清楚自己公司库存是多少，不收集物流信息等等，企业投资在物流管理人员上的成本就付诸东流了。企业的领导人在提高自己物流知识的同时，应该熟悉企业内部的人才结构，争做“伯乐”然后将“千里马”对号入座，合理利用人力资源来节约物流成本。

（二）现代企业在进行物流管理上更要降低物流成本

1.降低物流成本是现代企业物流管理的基本任务 企业物流是物流研究和实践的最为重要的一个领域。企业物流问题的起因首先是由于在经营活动中存在着过剩的物流成本，通过物流活动的合理化和效率化可以降低物流成本，从而为企业的利润增长做出贡献。发达国家的物流管理已经进入战略管理阶段，但对于我国的绝大多数企业来说，降低物流成本仍然是其物流管理的基本任务，为此需要建立起物流管理组织，对企业的物流活动实施系统化管理。

2.现代物流理念迫使现代企业降低物流成本

所谓现代物流是指具有现代特征的物流。现代物流与现代化社会大生产紧密联系在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要；而理念在这里是作为一项事业基础的最根本的思考方法，具体体现在物流的目的上。从工商企业的角度看，现代物流的目的是以最小的费用达到对顾客服务的最优化，通过物流合理化、效率化程度的提高，降低物流成本，提高企业利润水平。现代物流理念要体现以人为本的思想，促进人类生活水平和社会福利的提高是现代物流的终极目的。在这个前提下，广泛采用现代物流的组织方式和现代物流技术，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供优质的物流服务就成为现代物流管理的基本出发点。

3.考虑到整个国民经济的增长，提高企业经济效益必须降低物流成本 从国民经济整体来看，物流费用在国内生产总值（GDP）当中所占的比重是相当高的。日本1965年和1970年，物流费用占GDP的比重18.2%和17.7%，到了90年代降低到14%左右；美国1986的物流费用占GDP比重为11%，现呈现下降趋势。中国工业生产中的物流所占时间几乎为整个生产过程的90%，物流费用占商品总成本的比重，从账面反映为40%，全社会物流费用支出占GDP的比重，据专家估计在20%多，只相当于日本20世纪60年代的水平，比发达国家高一倍。由此可以看出，我国企业在改善物流管理降低物流成本方面的空间还相当大，降低物流成本将会对提高企业经济效益和社会经济效益产生积极影响。

三、企业降低物流成本应该从那些方面出发

前面论叙了“物流的基本功能主要包括包装、保管、装卸、运输、流通加工以及信息等。”该从物流的哪个功能环节降低物流成本成为现代企业发展物流最棘手的问题。

（一）从装卸环节中降低物流成本

装卸是指“物品在指定地点以人力或机械装入运输设备或卸下”。装卸是物流过程中对于保管物资和运输两端物资的处理活动，它包括物理的装载、卸货、移动、货物堆码上架、取货、备货、分拣等作业及附属于这些活动的作业；与装卸相类似的词汇还有搬运，而搬运是指物体横向或斜向的移动；装卸指上下方向的移动。装卸活动是物流各项活动中出现最频繁的作业活动，装卸活动效率的高低直接影响到物流整体效率，它对劳动力需求大，需要使用装卸设备，所以在物流成本中装卸费用占的比重很大。在工业尚处不发达的年代，货物装卸主要靠人力来完成，当今，用机械代替人力在装卸活动中的现象已不稀奇了，在合理利用装卸人员的基础上，加强装卸机械化和人员操作上的配合，不仅可以减轻人的作业压力，改善劳动环境，还可以大大提高装卸效率，缩短物流时间，从而节省了物流成本，获取更多的利润。从我国现在的切身利益出发从装卸机械化上节约物流成本是可行的。

（二）合理有效地控制库存来降低物流成本

尽管现在的企业做物流都会朝着“零库存”的目标出发，但往往能达到是不现实的，就连国内企业物流的“老大”——“海尔”和全球有名的零售业巨头“沃尔玛”也只是接近“零库存”，“海尔”提出的“只生产定单，不生产库存”，我在一些关于“海尔物流”方面的电视栏目中看到“海尔”仓库里接近“零库存”的现象。因此，在物流管理中，必须采用科学有效的方法管理并控制库存，在满足生产经营活动正常需要的情况下，将库存数量控制在最低的水平上，以达到降低物流成本，提高企业经济效益的目的。

（三）运输配送中也可以降低物流成本 在物流系统中，运输和配送的功能是不可缺少的。运输通过转移物品的空间位置，创造了物品的空间效益；配送是物流系统中直接面对用户提供物流服务的子系统。

不同的运输方式合适与不同的运输情况，合理地选择运输方式不仅能提高运输效率，降低运输成本，而且会对整个物流系统的合理化产生有效的影响。几种常见的运输模式有：公路、铁路、航空、水运、管道等，其中有行的物流成本大量存在，企业在做物流的同时要考虑运输成本的存在，努力节约运输成本是降低物流成本的灵丹妙药；在这几种运输模式中，以公路和水运成本支出最大；2002年1月至11月交通部对全国公路水运运输量进行了统计：其中，水路货物运输量从年初到11月份累计完成的投资额为126，025（万吨），累计完成为去年同期的108.1%；公路货物运输量从年初到11月份累计完成的投资额为977，168（万吨），累计完成为去年同期的104.5%(数据来源：中华人民共和国交通部主页，http://www.xiexiebang.com/)。不难看出，2002年的公路和水运的运输量有明显的上涨的趋势，虽然看不出投资成本的所在，但数值如此大的运输量可以想象到投资成本的高低；相对于发达国家的运输量和运输成本以及物流成本在GDP总值中占的比重，在运输成本中也有降低物流成本的空间。我们再从配送中看看物流成本的问题：华联超市是北京目前做得最大的超市，在全国来说也非常有名，它的成功可以说都归功它那及时、迅速的配送中心；华联在刚起步的阶段只是将成品和原材料存放在自己现有的仓库中，当时还没有想到在场外兴建配送中心，堆放在仓库中的货物免不了有变质、发霉的现象，造成了原材料的浪费和成本的流失。2000年，华联的高层领导机构决策在超市外兴建配送中心，这样就避免了原材料的浪费和物流成本的流失，结合华联的运输系统，华联的配送中心做到了及时、迅速和保质配送货物，并以优质的服务满足了客户的需求，仅2000至2001年一年的时间，华联的总销售额达到了40个亿，纯利润有5000万之多。在企业物流模式中，通过对运输和配送来降低物流成本成为企业赢利成功的关键所在。

四、降低物流成本的路径选择

物流成本划分为保管成本、运输成本和物流管理成本。保管成本是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。运输成本包括公路运输和其他运输成本及货主费用;货主费用包括运输部门运作和装卸费用。物流管理成本一般是根据行业以及历史情况确定一个固定比例，乘以保管成本和运输成本的总和计算出来的。

物流成本和其他成本比较，有许多不同之处，但最突出的只有两点，即“物流成本冰山现象”和“效益背反现象”。“物流成本冰山现象”是日本早稻田大学西泽修教授研究有关物流成本问题所提出来的一种比喻，在物流界，现在已经把它延伸成物流基本理论之一。物流成本冰山理论认为，在企业中，绝大多数物流发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计项目的，只是其中很小一部分,这一部分是可见的，常常被误解为它就是物流费用的全貌，其实只不过是浮出水面上的、能被人所见的冰山一角而已。物流成本“效益背反现象”,是物流成本的另一个特点，物流成本的发生源很多,其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域。这种部门分割，使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象。其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾，系统工程的主要目的，也在于系统高度寻求总体的最优。

降低物流成本是企业的“第三利润源泉”，也是企业可以挖掘利润的一片新绿地，物流成本的降低成为企业获得利润的重要方面。从系统的观点和长远角度来看，降低企业物流成本的路径主要有：

第一，构建物流系统，实施科学管理。根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面地强调某一环节。要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。构筑物流系统的程序通常包括：建立物流网点、建立作业系统、建立运输、配送系统三个基本过程。

第二，优化流通过程，降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

第三，提升服务水平,降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲,提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现一周2～3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

第四，实施协同运作，降低物流成本。协同运作，即实现第三方物流的协同化。第三方物流，是指通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分外包给专门的物流管理不满来承担。它提供了一种集成物流作业模式，规模经济和专业人员与技术集成的优势，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供需双方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高效的服务水准，同时还能享受到成本相当或更低廉的物流服务。

第五，建立核算体系，明晰物流成本。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为此，应建立科学合理的物流成本核算体系，实行物流费用单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础，完善物流成本的明细分类，实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效。

除上述以外，降低物流成本的路径还包括：加强物流硬件设施建设，提高装备的标准化程度；提高物流企业的信息处理能力，以信息化带动工业化；控制退货成本，降低物流总成本；通过降低库存率，来降低仓储费用和保管成本，等等。

五、如何利用降低物流成本来发展企业物流

（一）企业在投资物流建设的同时要研究物流成本 企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（Total Logistics Costs）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。

（二）有一个物流成本计算的目的

学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）；前面我已提到物流成本的概念，那么它是伴随着物流活动而发生的各种费用，它由三部分组成：①伴随着物资的物理活动而发生的费用及从事这些活动所需的设备、设施的费用；②物流信息的传送和处理活动发生的费用及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；③对上叙活动进行综合管理的费用。而物流成本计算获得的数据主要是为了满足以下几个方面工作的需要：①为各个层次的经营管理者提供物流管理所需的成本资料；②为编制物流预算及预算控制提供所需的成本资料；③为制订物流计划提供所需的成本资料；④提供价格计算所需的成本资料。企业物流中达成以上目的外加一个科学合理的计算方法（物流ABC计算法），将物流成本控制在合适的区域内是不成问题的。

（三）把有关物流成本的管理知识拿来发展企业物流

物流就是对处于运动和静止过程中的存货的管理。物流总成本由运输成本，存货持有成本和物流行政管理成本三部分构成。

1.企业的各种物流活动之间，企业物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在着普遍的内在联系。所以，在考察个别物流系统要素的行为变化时，应尽可能的进行多方案的分析比较，以发现相关系统要素之间的互动关系。

2.企业物流系统管理的模型包括四个层次：一是系统要素：存货设施，运输设施，物流费率和服务。二是系统关系：采购策略，产品定价策略和客户服务标准。三是系统设计：系统需求，存货模型，选址模型，调度模型和整合模型。四是系统管理：订单处理，包装和物料搬运，从此，交通和运输，组织结构，绩效评估和控制，以及跨组织边界的管理。

3.所有的物流活动和结果都可以换算成物流运作成本，不管是直接的运输成本，还是存货占用资金的机会成本，还是客户“用脚投票”所产生的缺货成本。

六、加强物流成本管理应明确的两个问题

第一，不能简单地认为降低物流成本就会带来效益。按照物流理论,物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻求二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点却很难。物流部门的任务是满足用户提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的部分物流费用是由于什么原因导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单地说来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价即单位作业成本负责，而数量责任则归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉对方决定，但是可以提供详实的成本数据来促使对方考虑物流成本对利润的影响。他们根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略角度考虑维持现在服务水准，或是处于盈利的考虑降低物流服务水准。不能单纯地认为投入了成本或服务，就立刻要带来收获。有人认为，不能直接创造效益就是增加成本，其实这种看法有些偏见，因为这些投资会带来隐性效益。

第二，正确处理和协调降低物流成本与提高服务水平之间的关系。有时候，高水平、高标准的服务要求必须有大量的库存、足够的费用和较大的包容，这势必产生较高的服务成本。而较低的服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的包容，这必然会减少服务项目，降低服务水平和标准。因此，在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平不计成本，不考虑经济效益，也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。在服务与成本之间，企业必须把为用户提供高质量的服务始终放在第一位，这样，物流的职能只能是提供顾客满意的服务。物流工作的第一使命，是使服务达到顾客满意的水平，所以，实现尽可能低的服务成本只能是物流服务的第二使命。

七结束语

世界首富比尔·盖茨说过：“物流是21世纪企业最后一道大餐！”这个形象的比喻让我们更深刻地理解了“物流是第三利润源泉！”的说法，我们的企业应该尽快吃掉这个大餐；用现代的物流管理理念来管理企业物流，在降低物流成本的基础上，满足客户的需求，谋求高额的企业利润来回报为企业服务的每一员！

参考文献

1、翁心刚.物流管理基础.中国物资出版社，2002年1月第1版.2003年9月第5次印刷

2、徐天亮.运输与配送.中国物资出版社，2002年10月第1版·第1次印刷

3、王槐林.采购管理与库存控制.中国物资出版社，2002年1月第1版·2003年7月第3次印刷

4、王明智.物流管理案例与实训.机械工业出版社，2003年7月版第2次印刷

5、汝宜红.物流学.中国铁道出版社，2003年8月第1版

6、吴清一.物流基础.清华大学出版社，2000年4月第1版

7、王佐.论物流成本的研究.中国物流联盟网

8、李远慧.中国企业物流成本现状分析及降低途径探讨

9、程翠凤.企业物流成本管理中存在的问题及对策分析

第三篇：降低工程施工成本措施

降低工程施工成本措施

１）降低成本的基本原则：积极运用新技术、新工艺、新材料、新设备，以先进的技术确保工程质量，实现降低成本的可能性。

２）安全防护、保证工程进度，不是盲目地投入周转材料或安全防护设施，尽量考虑使用工地现有材料的改造与合理周转。

３）合理布置材料堆放点，水泥库及砖、砂石堆放点应紧靠施工地点，材料库布置在临时办公区旁，便于安全管理。钢材、木材等布置在生产加工场，以减少二次搬运等非生产消耗。优化砂浆搅拌地点，以减少砂浆的运输距离。

４）严格控制砂浆配合比，在施工中按配合比配料，做到计量准确。

５）模板施工按清水砼的要求进行，保证模板牢固，不变形，接缝严密，不漏浆。在主体结构达到清水砼的要求的前提下，楼面梁、板的粉刷，也可按清水砼的做法表面仅清理和批刮腻子后直接涂刷乳胶漆，以节约原材料。

６）加强模板管理，模板拆除后及时现场保养，并涂刷隔离剂，加快周转速度，提高完好率。

７）钢筋集中加工，利用现场集中对钢筋下料，保证质量，以使钢材得到充分利用。８）９）砌体带线，保持墙面平整度，减少粉刷不应有的厚度。加强成本预测，实行定额管理，进行“两算”对比，分解各项费用，明确责任，签定合同，下达节约指标，完善各项管理制度，实行奖惩制度，并认真执行,成本降低目标为3%。

１０）人员安排提倡一专多能，减少管理费用支出。１１）完善管理制度，不断提高工效，降低人工费支出。１２）严格材料设备采购，把好质量价格关。加强供应物质的采购、包装和运输工作，按施工总进度计划，及时配套采购各类物质，保证工程连续均衡施工。

１３）建立材料的采购、验收、入库、使用的管理制度，实行限额领料，以堵塞漏洞，避免浪费和被盗。

１４）严格现场管理，节约用水、用电，杜绝施工现场长流水和长明。严格质量管理和工序管理，避免返工事故发生，按施工程序合理组织施工，加快施工进度，尽量缩短工期。

第四篇：降低工程成本措施方案

降低工程成本措施方案

根据我公司从事高档装修的经验和能力，以及长期积累的装修供应商信息系统，初步提出以下降低造价措施：

1、对重要的装修材料尤其是各种功能性装饰材料进行专题论证和选择，使其不仅能最佳满足设计风格和使用功能的要求，大幅度降低工程成本，而且还能满足技术更新和提高材料的使用寿命，在整个工程投入使用之后，可大幅度节约工程的维护费用。

2、大力推广、应用新技术、新工艺和新材料，进行技术开发与创新，使之成为支撑项目管理和工程成本控制的支柱。新技术、新工艺和新材料选用的原则是：

(1)满足工程设计风格和使用功能的要求。

(2)质量优良，工艺先进，价格合理具有很强的竞争性。(3)具有高度安全、高效节能和环保功能。

3、挑选精干、经验丰富的装饰装修施工队伍，在保证工程质量优良的前提下，加快施工进度、缩短工期，使建筑物尽早的投入使用。

4、充分作好项目管理工作投标人将最大限度地发挥公司优势、地缘优势、管理与协调优势、策划与运作优势、技术设备优势、计算机和信息管理优势、社会力量组合优势、设计优势等，采取最为有效的承包管理模式，在实现项目质量和工期等综合目标的同时，极其有效地节约工程成本和造价。体现在以下方面：

(1)管理模式：实行项目经理一级管理，杜绝分层管理，项目经理全权履行业主赋予投标人的责任、权力、义务和投标人的承诺，实现承包项目管理的综合目标和业主与投标人的合约目标。投标人对项目管理进行全方位的支持和服务。

(2)要具有对业主、对工程高度负责的职业精神，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。熟悉图纸、加强交底、合理安排工序和劳动力、使用机械设备、采用场外预制加工以保证一次成活、一次成优，减少返工返修。

(3)在设计、技术、计划和物质材料、定货加工及施工、人员和劳动力、项目管理等方面大力推广和采用计算机技术、综合信息技术和网络技术，大力进行技术创新、管理创新，制定专题的降低成本措施，实现工程项目的降低成本目标。

(4)利用我公司强大的设计优势，利用现场设计师进行图纸二次深化设计、加工施工详图设计、工艺设计和综合配套图纸设计，不仅能满足设计风格和工程特殊使用功能的要求，而且在设计过程中，使专业设计不仅在设计深度、设计质量和设计的综合配套方面，还是在设计进度方面，很好地满足和指导工程实施，减少各交叉施工的矛盾，减少甚至避免现场返工和拆改，从而大幅度地节约工程成本。

(5)强化应变能力和风险意识，通过超前的策划和计划，及时预测风险、识别风险、消除风险，牢牢控制工程的成本和造价。

(6)与业主、监理、设计、各专业承包商和供应商以及工程相关方建立起团结、高效、和谐、相互信任的紧密合作关系，共同实现项目的质量目标、工期目标和造价控制目标。

5、降低材料进价，在均为名优产品的前提下，要求采购部门货比三家，扩大采购区域，减少中间环节，做到质优价低，控制材料进价，降低材料成本满足施工要求。

6、加强内部管理，强化管理机制，提高员工素质，减少不必要的误工、返工，从而达到提高效益、降低成本的目的。

7、选择精湛的施工队伍，使用高新技术、新工艺提高科技含量，降低劳动强度，减少工日用量，控制成本上涨。

8、控制费用，对各工种一包到底，科学管理，减少额外用工、降低成本。

9、寻求声誉好、信誉高的合作伙伴，在工厂进行成品或半成品加工，更好地提高工效，降低成本。

10、倡导文明施工，杜绝浪费，对消耗性材料做到“计划→采购→进库→复核→限额→使用”的制度，由专人管理减少浪费，降低工程成本。

第五篇：降低工程成本的措施

降低工程成本的措施

一、强化施工项目成本预测和计划

深入市场调查，掌握市场技术经济信息。选择合理的预测方法，依据有关文件、定额，对施工项目成本作出判断和推测。中标承包后，项目经理部及时根据成本预测，编制成本计划，确定目标成本。

二、做好资金使用计划

对工程款专款专用，在项目部资金有困难时，基地调剂资金，保证工程正常进行。项目部在完成规定的各项指标后，其超额利润全部奖励项目部。项目部取得的各项奖励收入及工程质量奖等，70%由项目部使用，30%充抵工程成本，保证项目成本与投入相一致。

三、降低成本的措施

1、选择科学先进、经济合理的施工方案，合理布置施工现场。

2、组织均衡施工，合理安排各阶段施工工期，搞好现场调度和协作配合，加强工期与成本优化结合。

3、改善劳动组织，合理配备劳动力，减少窝工浪费，提高劳动效率。

4、加强技术培训，提高工人文化素质和技术操作水平。实行合理的工资、奖金分配制度。

5、加强质量管理，制定技术质量检验制度，确保工程质量达预期目标，以降低质量成本、增加质量奖励收入。

6、搞好机械设备保养、维修，提高其完好率和使用效率。

7、合理配置和正确使用周转材料、机械设备，降低使用费用。

8、改进材料采购、运输、收发、保管等工作，材料采购实行货比三家，有条件的实行工程材料招标采购，选择质优价廉的材料，减少各环节损耗，节约采购费用的库存费用，减少资金占用，对施工班组实行材料限额领用制度，材料节约按比例提成，材料透支从劳务款中扣除。

9、合理堆置材料，减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

10、抓好周转材料的回收、废料的综合利用，杜绝浪费。

11、精简管理机构，减少管理层次，严格控制非生产人员比例，减少非生产费用开支。

12、实行费用的定额管理，制订各部门定额指标，节约开支。

四、实行成本控制和核算责任制

1、项目经理

全面负责项目成本控制工作。负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。

2、预算及财务管理

（1）预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。

（2）编制项目成本降低计划。根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。

（3）按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

（4）对施工中出现成本亏损，视情节给予黄牌或红牌警告。（5）对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。

3、工程技术质量管理

（1）编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。

（2）严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。（3）加强技术管理，进行技术革新。大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。

（4）积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。

4、材料采购编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。

5、后勤管理编制管理费用节约计划。合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。

6、人工工资管理实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。