绩效改进十大原则之确定需求和机会

第一篇：绩效改进十大原则之确定需求和机会

绩效改进十大原则之确定需求和机会

做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断，而是需要探索现实中造成绩效差距的真实原因，对症下药。其中，遵循系统进程化标准是基础。

系统化进程标准要求先探索发现相关问题，从而达成绩效目标。在这一过程中，首先要明确事实，其次设定期望或目标，从中寻找差距、界定问题，并在此基础上寻找要因。需求和机会分析发生在项目的开始，须遵循三个步骤：组织分析、环境分析及差距分析。

通过组织分析确定绩效目标

组织分析要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等进行核心内容的检验和分析，以确定组织的商业目标和在此目标下的关键点，并分析哪些因素会对其产生重要作用。

通常绩效改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。

第一步，审查已有的文档，例如企业组织的战略计划、历史记录、规章制度、董事会议记录、年会报告和新员工培训资料等。

第二步，尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、外部利益相关者的感受和意见。

第三步，将前两步收集到的信息加以归纳整理，最后与组织高层达成一致，以便确认最终的绩效目标。

运用环境分析了解组织现状

环境分析是一个确定现实环境中可支持绩效的因素并对其优先级排序的过程。环境分析的目的不是辨别问题，而是评估组织的内外部实际发生的情况，以便组织及员工行为的原因，并对其做出解释。

该分析以罗斯韦尔的“4W模型”为基础――社会（World）、工作场所（Workplace）、工作（Work）或工作人员（Worker），重点在于确定当前“4W”各层次的情况，以便确定外部和内部的影响压力，该过程将决定需要弥补的绩效缺失和绩效差别。

环境分析描述了当前状态、预测未来状态和采取行动的依据，所分析内容包括：市场数据，用户受众，文化，工作环境，功能分析，流程，工作人员的知识、技能、态度等。

进行差距分析

更关注积极及中立差距

差距分析就是将组织分析确定的目标和通过环境分析获知的组织现状加以比较，以找出当前绩效与期望绩效之间的区别――绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩效差距，通常被认为是绩效改进的机会，它包含现状积极的、现状中性的、现状消极的、未来积极的、未来中性的、以及未来消极的差距。作为绩效改进工作者，更应该关注积极及中立的差距，适当采取改进措施，为企业带来更多转机。

在整个需求和机会分析过程中，包含以下几个环节：首先，绩效改进工作者开展与客户间的讨论，以便阐明调查意图和确定调查的范围;其次，选择合适的分析方法，决定如何更好地获取、收集、分析数据，确定鸿沟的量级、报告结果并给出建议;最后，再针对此结果，为客户做出相应的解释。在此基础上，客户可做出明确抉择，并针对下一步行动做出优先级设定。

副栏新员工技术定位（NETO）项目实例

对NETO项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。

第一步，需要描述绩效改进工作者在制定需求评估中的角色――评价自己将为团队或项目带来的价值。角色定义包括：选择分析阶段的方法、进行焦点小组会议（五次）、进行实验室观察、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作者们在内训团队时，用名义小组技术（NGT）的方法组织了五次焦点小组会议，随后征求多职能员工的意见，这一过程中，每个小组各收集到30多条反馈。最后进行实验室观察，审视当前的培训进程，分析阶段的产出。

第二步，描述如何进行分析，其中包括评估的计划、评估的层级（个体、工作团队、流程、工作场所、组织的、或社会的）、数据样本、分析和收集数据的方法和结论。工作者们召开焦点小组会议，最终选择NGT这一方法，该方法流程简便，能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议的目的在于识别NETO导向的内容要求，该步骤的分析计划包含：识别参与者的加入、排期以满足工作时间和参与者转变需求、为焦点小组提供方便和数据总结。

第三步，描述采用该方法的逻辑，用NGT背后的原因使其满足该项目对流程的需要。NGT的方法给予工作者额外时间，以便主题大师创造内容，并对学习事件进行引导。

最后，描述因存在绩效鸿沟、缺少实现机会而未被涉及到的评估。焦点小组的结果帮助识别出了以下四个包含特定主题的重要模块：

第二篇：绩效改进十大原则之关注结果

此信息由中美嘉伦提供 http://www.xiexiebang.comes）就是其中第一条。

“关注结果”在企业的经营和管理中并不陌生，实际上就是以终为始，以结果为导向，强调经营管理和工作的结果（经济效益与社会效益、客户满意度等）以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。

其实，“关注结果”中的“结果”好比副栏故事中“要达到的目标——村庄”。只有当人们的行动有明确目标时，才能把行动与目标不断加以对照，才能清楚地认知行进速度、与目标相距的距离，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，达到目标。

绩效改进顾问们将从始至终关注于结果。他们不会预先确定某部分解决方案，而是运用绩效知识与咨询技巧进行分析得出结论。在此过程中通常考虑以下几点：帮助客户与股东明确目标；指导客户如何将结果转化为可度量的产出物；帮助客户屏蔽无关的信息与需求、挑战假设以便发现重要的优先事项；依据成本资源或风险促成有关问题价值的讨论；帮助客户权衡意外结果可能造成的风险等。为了得到相应的结果，绩效改进顾问可以从以下四个方面获取信息。

首先，基于工作结果，判断在什么方面应该有所不同。确定期望的结果，如改善利润或净收益、节省资金、人员雇佣、生产速率增长、任务熟练、遵守规定、员工流失、减少成本、增加客户维系等。

其次，确定团队成员与股东所需要的，并提供可支持他们实现结果的资源。

再次，作为影响因素链条中的一个环节，要保证所有人都朝着相同的目标努力。

最后，为了让客户理解工作的内涵，需要决定向客户陈述哪些问题。而客户则负责检查需求后的动机，提供资源以便完成工作。

在绩效改进领域中，托马斯·吉尔伯特（绩效改进理论的奠基人，被誉为“绩效改进之父”）最早将行为和绩效进行了区分，并将绩效分为行为和结果两大部分，这为绩效改进的研究与实践奠定了“关注结果”的价值基础。

绩效改进的价值观非常明确：一旦组织的目标、愿景和期望确定，那么所有的工作都是为了保证结果的实现。想要确保组织中的个人绩效，就必须拥有共同的愿景和目标；想要确保合理的工作程序，以提高生产力、工作效率和产品质量；想要确保组织中人员具备完成任务所需的知识、技能和动机等。

所以，为了更好地遵循“关注结果”这一原则，必须做好三件事，以保证所要达成的结果的科学性。

第一，让目标存在。绩效改进工作的起点就是找出组织目标与现状之间的差距，为消除这一差距来选择、设计和实施干预措施及方案，并在这一过程中不断地论证方案达成目标的可能性，最后还要以目标作为衡量的依据判断绩效改进的结果。必须保证有一个目标存在，更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/

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才可以进行后面“执果索因”“对症下药”“检查复诊”等动作。当然，这里的目标并不是简单设立的，而是要让这个目标存在于每个相关员工的心里，得到大家的认同。

第二，不求一次完美。在绩效改进之初设立目标时，不妨把远大的目标放一放，设定一个合理的阶段目标，会使工作来得更实际、效果更好。并且，在达到阶段目标后依旧坚持下去，不断改进，以求最后的完美。

第三，要科学调研。无论是完美的最终目标还是阶段目标，都应当进行科学的调研和论证，分析市场环境、公司情况、标杆企业等，这些都不是坐在家里拍脑袋能想出来的。科学调研不是希望大家严格地、小心翼翼地把目标仅仅设定在调研所得到的数据里，而是要在小心求证的前提下，大胆假设，敢于预测。

副栏

曾经有人做过这样一个实验：组织三种体力、能力和性格相似的人，让他们分别向20公里外的三个不同村庄步行。

第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只跟着向导走。刚走了四五公里就有人叫苦，走了一半时有人愤怒了，抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。当离终点只剩下三四公里时，有人甚至坐在路边不愿走了。最后，坚持走到终点的只有一半人左右。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“我们大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，路程似乎还很长，直到有人说：“快到了！”大家才又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就达到了目的地。

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第三篇：十讲 绩效改进—绩效提升的关键(下)

十讲 绩效改进—绩效提升的关键（下）

改进的过程比结果更重要

通过过程控制，来找出问题，改善缺点。

（一）绩效里五大类问题

1.没有明确的企业战略

平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理，“得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。

“得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。

如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。

2.没有具体的企业文化

企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。

一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的保障。企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。

3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。

4.没有规范的流程

流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性，使绩效管理流于形式。

如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。

5.绩效设计工具应用不当

常用的绩效体系设计工具有MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。

无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。

（二）绩效改进的过程比结果更重要

从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

绩效推行中实战问题的解决之道

1.绩效推行有“术”

实行绩效的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作,促进员工工作素质的不断提升,从而既保证公司绩效目标的实现,又提高员工的职业能力。

因此推行绩效要有一定的“战术”：

先做激励后做绩效：激励措施、学分制、证书 绩效模拟 让制度转起来 用数据说话

获得一把手的支持 先做计划兼顾变化 由点到面、由内到外

关注关键人物 为他人着想

把自己的意见变成大家的意见

2.绩效与薪酬的接口

在设计绩效和薪酬的关系时，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。

如果绩效与薪酬完全联系

①企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，工作量会非常大；

②员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵；

③管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡„。

时间长了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。

如果绩效与薪酬完全分离

如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。

要有效解决绩效与薪酬的接口问题，必须要清晰地回答以下几个问题： 员工的绩效薪酬与哪些绩效因素有关?(企业绩效、部门绩效、团队绩效、个人绩效等。)在所有影响员工绩效薪酬的绩效因素中，将这些因素进行重要性程度的强行排序，确定每一个绩效因素的影响权重。

每一个管理层级、每一个员工，他们的薪酬结构是怎么样的?固定工资与绩效薪酬比例是多少? 只有明确了上述几个问题，才能设计一个合理的薪酬和绩效的接口。

3.绩效的结果运用不当

绩效是一把双刃剑,运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用,反而会打击绩效优秀员工的积极性。

绩效可以使优秀员工脱颖而出，可以帮助企业正确制定人力资源规划和薪酬规划，为员工晋升、降职、调任、加薪提供依据，将合适的员工放到合适的岗位，可以针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划，及时发现企业及员工问题、及时制定改进工作的计划，可以辨认出杰出和差的绩效，作为实施奖惩的依据，可以合理进行人员调整、淘汰不适合的员工及新员工的招聘。

因此如果绩效的结果运用不当，就会影响员工的职务、薪酬的晋升、培训机会和新员工的招聘，甚至会导致那些感到考核结果不公平员工的流失。

图5-1 绩效结果和员工关系分析图

【自检5-1】 试述绩效推行的“术”

第四篇：第十一讲 成功营销之解决需求和满足需求(五)

第十一讲 成功营销之解决需求和满足需求

（五）｛案例｝走火大会 安东尼•罗宾斯的“唤醒心中的巨人”课程，让所有人把裤子挽到，或者直接换成短裤，袜子要脱掉、赤足，助教拿着铁车推过来，一堆木炭，大铁锹一铺，两三米长的火路，要求参加的所有的人都走过去。在走之前，老师就在那边讲：你们要想一想，你真的决定要走过去吗？你走过去的时候你有可能被烧伤、被拷焦......。同时，助教拿着大铁锹，还有一块肉在那儿烤，烤的直冒油，每个人都在想自己跟那块肉差不多了，男人们想，尤其是有腿毛的男人，走过去火就会上来的；女孩子想，她们娇嫩的皮肤会不会给烧成水疱。助教拿一张纸放那儿就着了，很有恐惧感。安东尼说了一个观念：每一个人都可以成为伟人，每个人内心都有一个巨人，只是因为他们还在沉睡，你不把他们唤醒，你永远不会成为真正的你。

他说：你的人生就是一堆火，你之所以不敢拜访董事长，你之所以不敢去谈大客户，你之所以不敢你与你心目中的客户去谈，你之所以不敢追求你梦想中的女孩子，你之所以不敢追求你梦想中的男人，因为你心中有恐惧。他说：为什么你心中走不过去，因为你想到的都是痛苦，你想过没有，你走过去以后被烧伤，烫伤然后摔倒，想到这些；你有没有想过如果你走过去了，你会怎么来评估你的人生，有三种方法可以保证你走过去，并且安然无恙，要不要尝试？大家就说要，他教了我们三个策略：

第一个策略：信念。信念不仅可以救人于水生火热，信念还可以把人杀死，看了二战期间的案例：看到一个冷冻车的工人被困修冷冻车厢的时候由于消极，恐惧，他认为自己在里面会被冻死，最后他被冻死了，但实际上那个冷冻车的系统是坏的，一个冷冻车都坏了怎么会把人冻死呢，他的信念强调认为他会被冻死，那个人真的被冻死了。

第二个策略：不能跑，应该一步一步怎么走。

第三个策略：用正确的策略和正确的肢体走过去。当他们都走过去的时候，那有个水龙头一放水真的什么事都没有了。

明明是自己说的，也要用别人的话来说，就叫说服。要提高自己的说服力要做到以下几点。

1.说好处

你与一个人合作，最感兴趣是他能否帮到你，给你带来好处，或者说你能给你的客户带来哪些好处。你的好处越清晰，与客户成交的可能性越大。

2.说卖点

（1）定位独特卖点。

卖点也就是行销专业当中的USP，USP强调的是独特的销售主张，是核心竞争力，每个公司都要问自己，什么东西是你的核心竞争力，而你的竞争对手没有，有要把它提炼出来，可以在很多方面提炼。比如同样都是保健品，有的保健品的核心竞争力是包装，有的是产地，有的是配料等等。

｛案例｝.....新加坡云顶旁边有一些咖啡厅，是免费喝咖啡的。比如送你一杯咖啡，你正在喝的时候服务员过来说：“先生您好，请问您有没有喝过公咖啡？”你肯定会惊讶的说：“咖啡分公母吗？”她说：“是啊，现在你们喝的这是公咖啡，你不觉得吗？”我不太清楚，咖啡分公母吗？她说：“分的，全世界当中每多少万粒咖啡豆当中有一个咖啡是母咖啡，而我们平时喝的咖啡都是公咖啡，先生现在你正喝的是公咖啡，但有可能你不知道。”“是不知道，那请问公母有什么区别呢？”然后她跟你介绍母咖啡它的特点是什么，这家咖啡店是提供免费咖啡，其实是卖母咖啡的地方。他会告诉你母咖啡对身体也哪些好处，母咖啡都有哪些特征，然后她的核心（USP）就是只有我们家卖母咖啡，一杯公咖啡免费给你喝，一杯母咖啡30块、50块不等，买一包大约几百块，凡是来免费喝的，基本上都喝两口都不喝了，放在一边，再来一杯尝尝。他的生意特别火，虽然公母咖啡也喝不出什么具体的不同，但是已经给客户这种感觉。

（2）领先提出卖点。

可口可乐给自己的定位是正宗可乐；到了80年代后，百事可乐找到了自己的销售主张，也就是他的独特卖点是年轻人的可乐。品牌之战当中最重要的战略之一就是定位你的USP。人人都有的并不重要，行业内部所有的标准也不重要，重要的是客户脑海里有的才算有，也就是说人人都有这道工序，但客户不知道，你第一个推出来，在客户脑海里只要占领了这个心智，就等于它的标准了。例如，中国乐百氏：27层纯净过滤水，这就是一个代表；农夫山泉有点甜，谁家水也不苦，但是他推出有点甜，它的USP就出来了。

（3）细微之处找到卖点。

要在细微处找你产品的USP核心竞争力，在包装上找，在渠道上找等等。例如，最早在超市买牛奶，都是一箱一箱抱的，是蒙牛公司一个市场部经理去超市买DVD，买DVD有把手，盒子大小跟牛奶箱差不多，他一边拎着，一边路上在想，方便，牛奶也有这个玩艺儿不是挺好？他回去立刻跟他们研发部说在牛奶箱上按把手，蒙牛公司最早在牛奶箱上推出把手，把手的推出，对同行都是毁灭性的，当这几个品牌在顾客脑子里边差不多的时候，就会选择最方便的拎走了，一个多月的时间蒙牛销售量一下超过所有的同行，往往一个包装的类别或者是USP都可以超越竞争对手。

第五篇：中公看两会之十 改进网络管理 创新社会服务

中公看两会之十 改进网络管理 创新社会服务

【背景链接】

2012年3月5日，国务院总理温家宝在十一届全国人民代表大会第五次会议上作政府工作报告时指出，以信息共享、互联互通为重点，加快建设国家电子政务网。加强和改进互联网管理，营造健康的网络环境。中公教育版权

所谓电子政府是指应用信息技术重组政府部门，改善公共服务，增强公众参与、政务公开和民主程度，促进政府办公自动化、电子化、网络化和信息资源的全面共享，提高公共管理效率和公共决策的科学性，最终实现面向公众和以公众为中心的电子化政府。

【标准表述】

近年来，中央国家机关各部门、各单位认真贯彻落实党中央、国务院关于政务公开工作的部署和要求，切实加强组织领导，强化制度建设，狠抓措施落实，让权力在阳光下运行，政务公开工作取得重要进展，在服务经济社会发展中发挥了重要作用，但是部分地区政务公开几乎成为摆设。

政务公开是进一步促进政府职能转变的重要措施。各级政府要积极采取多种政务公开方式，推动强化社会经济事务管理职能，把更多精力转到制定战略规划、政策法规和标准规范上，维护国家法制、政令和市场统一。中公教育版权

把政务公开与政府机构改革结合起来。要适应政务公开对精简效能的要求，进一步优化政府机构设置，合理界定部门职能。加强项目规划、立项公开，搞好项目可行性论证，健全政府投资项目公示制度。进一步理顺并依法公开部门与所属事业单位、社团法人等的权责关系，应当交给企业、社会组织和中介机构的事情要真正放手，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用。

把政务公开与行政审批制度改革结合起来。要加强项目审批和建设中的公开工作。进一步集中清理行政审批事项，再取消一批审批项目。积极推行网上审批，减少审批环节，规范审批程序，坚持公开透明、阳光操作，强化对审批全过程的监控。中公教育版权

把政务公开与各项业务工作结合起来。要把公开的理念贯穿于行政决策、执行、监督的各个环节，体现在业务工作的各个方面，保证政务公开有效覆盖政府机关内部各个部门。

把政务公开与电子政务建设结合起来。要充分发挥中央国家机关电子政务发展快、信息化程度高的优势，进一步加强政府门户网站建设和管理，加强于网民的交流互动。政府部门之间要做到信息互通和资源共享，进一步提高办事效率，逐步实现行政管理的信息化、电子化。