20100327.swot分析海尔案例

第一篇：20100327.swot分析海尔案例

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

第二篇：海尔案例分析

海尔铸造国际品牌运营商——11国际商务1班陈建11250603106 海尔，世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。与此同时海尔也积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔近20年来的高速增长被国内外视为奇迹，被选入哈佛MBA案例库。它是如何保持长年的高速增长，一举成为国际品牌运营商的？以下对海尔的发展和竞争力方面做些分析：

1.在全球范围内整合资源，搭建国际化企业发展方向。早在2000年海尔就在主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。海尔商流推进本部、海外推进本部以国际品牌运营商为定位，构建了国际一流营销网络；海尔物流推进本部也按照国际惯例实现了全球采购。在国内，通过专卖店、加盟店和服务体系以及店中店、仓储式卖场为用户提供个性化、零距离服务。在国外，其产品已进入大型国际连锁店，与国际名牌同台竞争。

2.企业按照国际化企业规范运作。海尔是中国“走出去”战略中最早的一批企业，没有什么可借鉴的经验。在成功走出国门之后，海尔为适应国际竞争，进行了三次管理创新。

业务流程再造使海尔从封闭的系统转变为开放，从传统企业的中向一体化转变为横向网络化，形成了企业内部和外部相连接的结构，实现了与用户的零距离。同时与国际化企业进一步接轨。

为了激发员工活力和创造热情，在企业内部，实施市场链接机制，搞“负债经营”。企业内部各工序、各部门之间，都是市场关系，以合同方式来制约双方应提供的服务，并根据服务质量来索酬或索赔。

2000年，海尔率先在全国开展B2B定制营销，实现按单生产。

3.成为本土化的国际品牌。在创本土化名牌的过程中，处于世界领先水平的技术和产品使海尔在海外进一步确立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增长拉动国内市场的发展。海外市场的迅猛发展对海尔的生产能力提出了更高要求，海尔于2000年建成“三园一中心”。为海尔的全球战略培养了国际化人才，大大提高了国际竞争力。

海尔在激烈的市场竞争中能取胜，成为中国企业的典型代表。它与其他中国企业相比下优势在于：

1.在其国际化的过程上，在不同的阶段实施了不同的战略。(企业战略明确)

名牌化战略阶段，只生产冰箱一种产品，并在此期间，积累了一些企业管理经验，为后来的国际化品牌打下了基础。

多元化战略阶段，从一个产品向多个产品发展形成多元化，从白色家电开始进入黑色家电领域。

国际化战略阶段，产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。

全球化品牌战略阶段，海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2.拥有足够的生产要素。海尔在全球主要经济区域搭建了自己的贸易、设计、制造、营销与服务网络。这些网络使海尔有足够的能力批量生产产品。

3.产品覆盖面广，更易满足国内外需求。海尔的产品涉及冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个领域。同时拥有自己的全球化贸易、设计、制造、营销服务网络，可以更好的为消费者提供零距离服务。其拥有的设计网络，也可以紧跟国内外需要，研发出新产品给企业带来生机。

4.优秀的企业文化。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。经过20多年的发展，逐渐形成了海尔自己独有的以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。伴随着海尔无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。

5.国际化的发展战略。海尔勇敢的走出去，从无到有，从中国走向世界。得益于他国际化的战略理念。建立了全球化的贸易、设计、制造、营销和服务网络。

综上，海尔近20年快速发展，铸造了其国际品牌运营商的形象。是中国企业走出去的一个缩影

第三篇：海尔案例分析

海尔案例分析

团队：CREATE

队员：俞夏芹、储静、张晔、王妍、马彩霞

提到海尔，无疑是中华民族品牌的骄傲。从一个小小的乡镇企业在二十几年的时间里迅速成长为世界500强企业之一，海尔让所有人惊叹它的崛起速度，也成为了众多企业效仿的榜样。

海尔的成功不得不提到它的首席执行官张瑞敏，他把一种全新的管理理念带进了海尔。首先，从技术创新上来看，海尔从一开始就狠抓产品质量，并不断进行产品革新。其次，完善的售后服务也是海尔的一大亮点，海尔懂得赢得消费者的口碑就是赢得自己的发展机遇。再者一个企业的成功离不开完善的管理制度，海尔的在位监控制度，三工并存、动态转换制度，海豚式升迁制度等等，都大大提高了员工的积极性，企业的管理效率也随之大幅提高。当然，一个企业最重要的是建立起自己的企业文化，海尔以联合舰队的形式凝聚在一起，通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使自己的团队拥有强大的向心力与凝聚力。

然而，自2005年开始，海尔的发展就停滞不前。其原因有四.其一，海尔在成长过程中不断地扩大规模，从电冰箱到洗衣机再到几乎所有的家电，再到手机和个人电脑甚至到海尔药业与餐饮业，这样的规模扩张的确使海尔成长为一个跨越多种领域的综合性集团。但这同时也导致了海尔的发展停滞。盲目的扩张使海尔的核心技术研究力量不能集中，形成不了有力的技术竞争力,生产的产品甚至没有好的质量保证。以海尔的手机来说，没有有力的技术创新，反修率极高，很难和市场上专做手机的品牌进行竞争。其二，海尔引以为傲的人才管理制度现在看来也有它的弊端。工作人员的薪酬、升迁完全和指标挂钩，这样的奖惩制度形成了海尔的“短期文化”。各个部门为了完成指标只顾眼前利益，甚至不惜弄虚作假。另外，海尔倾向于对员工个人的考核，而非对于一个团队的评价。个人主义泛滥，每个人只注重自己的工作绩效，团队合作意识薄弱。其三，海尔的售后服务一直是海尔的一大亮点，但是好的策略执行起来往往并不如人意。海尔努力降低顾客的投诉率，因此工作人员就以不被投诉作为标准，而不是真正考虑顾客的的期望。因此海尔的服务只能说是做到了低投诉率，并未做到高满意率。其四，海尔作为一个为消费者所熟知的老品牌，并没有重视广告文化建设，卖点的炒作不能满足消费者对于感情及高附加值的追求，反而使消费者产生一种品牌审美疲劳，希望尝试新的口碑较好的品牌。

海尔迅速成长的传奇是不可否认的，而它现在也的确遇到了发展的瓶颈时期，希望海尔能与时俱进，完善自己的管理制度与企业文化，打破瓶颈，为中华民族品牌树立良好的榜样。

第四篇：案例分析海尔文化

海尔文化

一、背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且

成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

二、问题

1、管理、人才

2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标；

b、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马

上行动的作风„„；

c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。

d、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。

e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f、内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗

目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

3、激活“休克鱼”

文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红

星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海

尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人

力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出；三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。

“没有思路就没有出路”，开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机

8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

4、海尔文化建设成功的原因。

a、加快培育和构建有特色的企业文化。

企业是人，文化是魂。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；

●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家

原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。

海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么？不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。

第五篇：海尔案例分析0

海尔催醒“休克鱼”案例分析

一 海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析

（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因

问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因

①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程

中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术

人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面

（4.）选择与海尔“合作”的优势

问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？

①严格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格

零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。②积极研发新的先进的生产技术。加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高

洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产

品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐

渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。被海尔兼并是最好的出路。原因如下：

首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？

①质量超前。海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也

正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？

问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？

①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。②成功实现了文化的整合。其一是有一个优秀的领导团队。优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。其二是遵循了企业文化整合的整体性。顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。③实现了科学有效的管理。导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四 分析总结

问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？

①拥有成熟的经营模式和管理经验。面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员

 案例展示：高敏

 PPT制作：罗玲、田野

 资料整理：夏璞、钟依娴

 案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹

吴婧靓、熊娟、吴萍、罗萍