绩效管理的“六大原则”（共5篇）

第一篇：绩效管理的“六大原则”

绩效管理的“六大原则”

关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”，持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已。

圣杯？鸡肋？一个问题两个截然相反的对立面，为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受待见，非要除之而后快吗？

事情恐怕没有人们想象的那么坏，我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价，也不是管理者被要求限时完成的填表任务。

那么，绩效管理系统里都有哪些通用法则呢？下面我们就来谈谈这个问题，看看管理者如何应用绩效管理的通用法则，去攫取圣杯。

法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核

权威观点对绩效管理的定义是：绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。

从这个并不繁琐的定义中，我们得出看出：

1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。

2、为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。

3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。

4、绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

1、绩效计划—设定绩效目标。

2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。

3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

4、绩效评估—评估员工的业绩表现。

5、绩效管理体系的诊断和提高。

可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

法则二：绩效管理不能没有绩效计划

一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽略了。

翻开一些企业的绩效管理档案，你可以发现一个普遍存在的问题，许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××企业管理人员绩效考核表，××企业设计人员绩效考核表，××企业生产操作人员绩效考核表等，而在这些考核表里，又通常会列出以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。

业界评价国有企业绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式”，没错，形容得非常恰当。不是吗？绩效考核制度也有，绩效考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织直线经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，不是走形式又是什么呢？

那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？绩效计划，必须做好绩效计划。

所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。

这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（通常是半年或一年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。

关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behavior Standard）一个是业绩（Performance Indicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多。

行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。

法则三：绩效沟通应持续不断进行

企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通，因为没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。

情况不是这样的，绩效考核并不是经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。

绩效沟通不是在一开始，也不是在绩效考核结束之后，而是贯穿于整个绩效管理的流程，持续不断进行，而且沟通必须是双向的。这个环节里，经理不是训导员，不是批评家，而是辅导员和合作伙伴，通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍，提供资源和支持，获取更高的绩效。

法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案

很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业里员工业绩档案几乎是个空白。

没有建立员工业绩档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算很高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于事的。

绩效考核结束之后，经理必须与员工做面对面的绩效，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，你就必须为员工建立完善的业绩档案。

通过建立业绩档案，你可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认帐的情况，这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了，记住了，天道酬勤。

法则五：绩效考评应公开、公平、公正

正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题。

毕竟，绩效考核并不是经理的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。

法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高

绩效管理只有开始，没有结束，正因为如此，有的管理学家才把绩效管理成为管理者的圣杯。

也许我们永远也不能攫取那做神圣的圣杯，但这并不妨碍我们攫取圣杯的热情，因为无论它是否是我们要得到的圣杯，它已经在我们的管理工作中发挥了作用，管理者已经逐渐适应并喜欢上了它。

没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的，没有。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。

所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。

绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。

第二篇：西方绩效管理

政府绩效评估在西方国家有近百年的历史，但真正大规模引入政府管理中却始于20世纪70年代。随着政府规模的日益扩大，各国政府普遍面临着财政困境和社会对政府服务需求不断扩大的矛盾，因此，以“新公共管理运动”为取向的行政改革运动在西方国家开始兴起。新公共管理运动崇尚市场的力量，主张将分权化管理、责任机制、结果导向、顾客为本等企业管理理念引入到政府的内部管理中来。在这一过程中，企业普遍流行的绩效管理和评估工具也随之被引入政府管理中来，成为推动政府改革和管理创新的重要工具。

西方国家政府绩效管理的发展

从发展过程看，各国的政府绩效管理也经历了一个不断完善的过程。这里仅以英美两国的政府绩效管理为例来加以说明。

英国是绩效评估改革先驱。从1979年至1999年期间，英国政府对传统公共行政体制进行了一系列以新公共管理为主题的较为彻底的改革运动，主要以缩减政府管理范围、规模和提高政府效率为目标，并陆续出台了雷纳评审、部长管理信息系统、财政管理新方案、下一步行动、公民宪章以及竞争求质量等重大改革。尽管这些改革并没有被冠以绩效管理或绩效评估的名称，但其中内容基本都包含着绩效评估的做法。自1999年以来，英国政府在原有基础上，又进一步推动了政府绩效管理的发展。1999年，布莱尔政府提交给英国议会通过的《地方政府法案》赋予中央政府确定和发布地方政府都必须达到的绩效目标和标准，并通过“公共服务协议”（Public Service Agree?鄄ment，简称PSA）的形式评估地方政府是否达到其绩效目标和标准以及确定评估方式。对于地方政府来说，PSA是它们与中央政府之间通过协商谈判达成的、涉及其绩效管理目标的契约性法律文件。PSA确定的绩效目标分为2类：一类是国家PSA目标，一类是地方PSA目标。前者是所有签约者都必须在3年期限内达到的绩效管理目标；后者是根据各地方的具体情况自行制定的、必须在一定期限内（通常为2-3年）达到的绩效管理目标。这些目标通常涉及地方政府的公共服务职能，如财务、住房、交通、教育等。

美国的政府绩效管理发展也较为成熟。1993年，克林顿总统上任伊始，就在联邦政府实施了战略化的绩效评估模式，成立了国家绩效评审委员会，并由国会立法通过了《政府绩效与结果法》（The Government Performance and Results Act，简称GPRA），从而为美国联邦政府各部门实施政府绩效管理提供了法律实施依据。根据这部法律的要求，所有美国联邦政府机构都必须根据各自具体情况制定未来5年的战略规划、绩效计划和绩效报告等三份文件。通过这三份文件，将战略目标分解成目标和行动计划，并通过绩效评估对计划执行结果进行评价和报告。GPRA还试图通过把每年的财政拨款同工作绩效相联系的方式来解决绩效评估的激励问题。2002年，小布什就任总统后，又将绩效评估工具应用到联邦政府项目管理中，引入项目等级评估工具（Program Assessing Rating Tool———PART）。项目等级评估工具主要是用来对跨部门项目的绩效进行评估，从而在联邦政府范围内形成跨部门的项目绩效比较，促进联邦项目整体绩效水平的提高。奥巴马政府上台以后，又对原有的绩效管理模式进行重新调整。一是提出加强政府绩效管理的三项战略：①利用绩效信息来领导、学习和改善结果。部门领导设定少数优先考虑的目标，并且利用建设性的、以数据为基础的评审来促使组织实现目标。②为实现更好的结果与透明而持续、简明地进行绩效沟通。联邦政府坦诚地与公众交流政府项目设定的优先目标、面临的问题以及最新进展，解释过去发展的背后成因、过去行动的影响以及未来的计划。部门将增强其从经验和试验中学习的能力。③增强解决问题的网络。二是重新设置了绩效管理的流程。美国管理与预算局和各部门设立的绩效改善官一起设置了部门绩效管理流程：①每个部门设置3-8个高度优先排序的目标；②确定负责每一个目标的领导者；③制订行动计划；④季度更新；⑤数据驱动的绩效评审；⑥在绩效门户网站面向公众及时更新。

西方国家政府绩效管理的主要特点

在评估环境上，以新公共管理和政府再造运动为核心的行政改革为政府绩效管理的应用提供了广阔的空间。应该讲，政府绩效管理的广泛运用与西方国家倡导的以新公共管理和政府再造为理念的行政改革的大背景有着非常密切的关系。在传统行政模式下，尽管也或多或少地存在着一些绩效评估工具，但直至上世纪80年代以来，绩效管理才广泛在公共管理领域备受推崇。新公共管理和政府再造运动的兴起，使政府的结构功能都发生了很大的变化，突出表现在分权化管理、责任机制、结果导向、顾客为本等方面的特点。这种市场化的改革方向，一定程度上改变了原有官僚体制的固有特征，使政府运作更趋近于企业化。正是这种制度环境的变化，使绩效评估技术在公共部门得到广泛应用。

在评估的目的上，充分发挥绩效管理的多重功效。从发达国家的经验看，政府绩效管理的目的和功能具有多重性，绩效管理在推进政府战略执行、促进行政改革、改进内部管理、引导公民参与、提高公共服务质量等方面均发挥着积极的作用。但同时，西方国家的政府绩效管理模式又有很强的针对性，目的不同，采用的绩效管理模式往往也不同，因此政府绩效管理的模式呈现出多样性的特征，一般很少有依靠一种模式“包打天下”，解决所有问题的情况。

在评估主体上，强调评估主体的多元化和公民的广泛参与。发达国家政府绩效管理非常关注公众和政府机关工作人员的广泛参与，绩效评估已成为公众行政参与的有效渠道。从评估项目的选择到评估内容、指标、标准的选择与确定，到项目的实施过程的监督、绩效报告的公开透明等，都体现了广泛的参与性。在评估过程中有公民和服务对象的广泛参与，有政府机关内部自上而下的评估，也有社会评估机构对政府绩效的考核。如美国马克斯维尔公民与公共事务学院自1997年以来与美国《治理》杂志合作，每年对各州或市的政府绩效进行评估。

在评估程序上，强调评估程序的法制化。许多发达国家都以国家立法的形式，规定了严格的绩效管理程序和方法。1993年7月，美国颁布了《政府绩效与结果法》，规定联邦政府“每个机构应提交绩效计划和报告”，财政预算与政府绩效评估结果挂钩。英国1997年颁布的《地方政府法》也规定，地方政府必须实行最佳绩效评价制度，各部门每年都要进行绩效评估工作，要有专门的机构和人员及固定的程序。1997年澳大利亚议会通过了新的《公共服务法案》和《财务管理与责任法案》等法律，进一步完善政府部门绩效的责任管理机制，使结果导向的政府部门绩效评估机制进一步规范化和制度化。

在评估指标上，强调“结果导向”的绩效评估指标体系。“结果导向”是西方国家对过去在绩效评估中过分强调“投入指标”、“过程指标”以及“产出指标”的一种“纠偏”。“结果导向”强调政府绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向。需要强调的是，“结果导向”本身并不排斥“过程”、“能力”等指标。在英美等发达国家的政府绩效评估指标体系的设计中，不仅关注政府组织履行职责的最终效果，而且也同时关注为取得最佳效果的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力类和过程类指标。

在评估管理机构上，重视成立专门的评估组织。发达国家政府绩效评估一般成立专门的机构，具有组织性、统一性、规范性和强制性的特点，不仅便于与各方沟通和联系以收集各方信息，而且使得评估结果具有可靠性和权威性。还建立了专业绩效评估组织对各部门的绩效进行评估总结，有助于指导各个部门开展绩效评估工作。美国1993年为有效实施《政府绩效与结果法》，在联邦政府专门成立了国家绩效评审委员会（NPR），而且在联邦国会下还设有总审计署（GAO，2004年改称为政府责任总署），同时从国会层面上专司对政府绩效的评估工作。澳大利亚于1994年成立了政府服务评估筹划指导委员会，专门负责指导和监督政府服务绩效的评估工作。韩国同期也成立了由总统直接过问的经营诊断委员会，统一负责对各个政府部门绩效测评指标的开发，并对各部门及其工作进行评估，就政府机构的职能、机制、制度创新和机构设置提出相关建议。

在评估信息沟通上，注重信息技术应用和对绩效信息的管理。美国信息产业的发达为绩效管理在公共部门的运用提供了基本技术条件。NPR1993年提交的《运用信息技术改造政府》的报告以及《2002年电子政府法案》，为NPR获取客观、准确的绩效信息提供了有效的技术保障。奥巴马政府则在绩效信息系统的开放性和技术改进方面做了进一步的努力。英国则早在1980年就在环境部引入“部长管理信息系统”（MINIS），充分利用信息技术手段为部长做出决策和评价下属提供了充分的事实依据。因此，加强和完善政府管理信息系统建设，可以为政府绩效管理的有效使用提供坚实的物质基础和强有力的数据支持。（作者系国家行政学院教授，全国政府绩效管理研究会常务理事）

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纵观各国的政府绩效评估，可以看出其多着重于对公共财政与公共项目、公共政策、人员和机构等方面的评价，近年来政府绩效评估趋于向纵深方向发展，更加侧重于对政府整体绩效和综合绩效进行评价，体现了时代发展对行政改革的新要求。目前，各国政府绩效考核主要包括以下内容：

公共财政绩效评估

财政审计制度是近代西方国家财政绩效评估的萌芽。主要特点是对国库支出合法性及合规性的审查，旨在提高政府部门和各机构的工作效率，加强对各部门的内部控制并保证责任落实到位，对资源进行合理高效的分配，保证预算安排对于议会和公民的公开透明等。目前世界上近50个国家开展了比较规范的公共财政绩效评估。其中英国、美国和澳大利亚的公共财政评价体系相对比较成熟，建立了一套较为完善的法律法规体系来保证财政资金的支出和使用，通过相关法规明确了绩效评估工作必须采用的规则、程序、评价内容和方法、组织方式等。

公共项目绩效评估

公共项目绩效评估，主要是通过运用项目等级评价工具对政府项目进行比较评价，从而为项目的管理和预算提供依据。项目绩效评估方面取得的成就主要包括三个方面：第一，建立了层级式绩效评估体系，即项目评价———部门评价———跨部门评价，改变了过去那种由某个部门孤立进行的评价。第二，进行比较绩效评估，对项目的评价多在政府部门予以公布，以形成相互比较和竞争。第三，绩效评估与预算紧密结合，为项目和部门绩效进步提供了内在动力。

公共政策绩效评估

根据各国政府实行政策评价的情况，可以将其分为综合政策评估和单项政策评估两种类型。实行综合评估的国家有日本、韩国、英国和法国等，其对公共政策的评估主要有以下特点：（1）明确一个具体部门负责。如日本由行政评价局实施；法国由国会、中央和地方行政机关、国家审计法院和其他地方审计法庭，以及专门的公共评价机构共同承担。（2）对公共政策评价要体现全面性和系统性。如英国对政府各部门的某项开支或其他政策建议在其实施之前进行评价；日本对内阁和政府各部的各项政策进行全面深入的评价和对内阁和政府各部实施的政策评价进行再评价等。（3）制定具体法律规章作为保障。如英国的《英国政策评估绿皮书》、法国的《研究政策与技术开发的评估》、日本的《政策评估法》等都为改革提供了有力保障。

实行单项政策评估的国家很多。美国、荷兰、加拿大、西班牙、德国、丹麦、挪威、澳大利亚、新西兰等国家实行了环境政策评价。新加坡等国家实行了住房政策评价。还有许多国家在土地政策、教育政策、产业政策、科技政策的评价方面积极探索。

机构和人员绩效评估

对人员和机构进行比较完善的绩效评估，是20世纪80年代以后，伴随欧美各国政府改革，特别是建立独立的执行机构或半自治性的机构来提供公共服务开始的。如英国的执行署、法国的责任中心、荷兰或瑞典的行政署等都是这一时期改革的产物。这些执行性机构所提供的公共服务带有可量化的评价基础，于是建立和加强绩效评估，以制约、促进高效服务，成为政府管理的重要手段。

20世纪末英美等国的公务员制度发生了重大变革，逐渐废除了公务员的资历工资制，注重对政府工作人员进行绩效评估，评估结果作为确定工资增加、职位变动、奖金等的主要因素。配合对机构和人员的绩效评估，许多国家下放财务和人事管理权，给地方管理者及第一线管理者更多的自主权限，建立绩效评估结果运用的激励机制。

综合性绩效评估

近年来，随着政府绩效评估活动的深入，各国开始对绩效评估进行整合和提升。一是将绩效评估运用到战略计划的制订与改进、政府采购、绩效契约等方面，在提高公共产品和服务质量、改善政府形象、推动服务型政府的建立等方面发挥重要的作用。二是更加重视绩效审计所发挥的综合性作用。三是很多国家将政府绩效评估用于标杆管理，通过绩效评估来比较组织和项目的实施。美国俄勒冈标杆管理、佛罗里达标杆管理、明尼苏达里程碑以及得克

萨斯明日计划等都是利用标杆提高绩效的例子。四是对公共财政支出绩效评估从以往鉴证式的事后评价，过渡到事前评价与事后评价相结合，其评价的目标也从为政府部门的财政财务工作提供审计报告发展到评价经济性、效率性和有效性，进而发现问题，提供政策建议。

第三篇：绩效管理题

名词解释

绩效管理的概念是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。

前瞻：企业的绩效考评也应当着眼于企业形象、信誉、市场占有率等根本因素，而不是单一地追求利润的最大化，绩效考评应当具有前瞻性。

沟通 是管理者和员工共同讨论员工的工作绩效，以分享信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍问题、解决问题的具体措施以及管理者如何帮助员工等。

1.公平的必要性:

所有的绩效考评必须围绕着平等和正义这两个核心来设定。一个企业如果让员工感到被歧视、被不公平对待或者自己的付出和回报没有很好的结合，期待员工有很好的绩效是很幼稚的。公平、正义这两个尺度是良好绩效的前提，只有实现公平和正义，其他的激励措施才能产生效果。研究表明，员工的公平性感受将影响员工评价他所属组织的公平与公正性和员工的后续绩效表现。

反馈：绩效考评的最根本目标是不断发展提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持续的竞争优势。因此，在绩效考评的过程中，绩效反馈相对来说是非常重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效考评静态，形式化，会极大地损害企业不断改进和提高的能力。

发展：发展的观念是指绩效考评着眼于引导企业与员工共同发展，这就要求在实施考评时要将部门考评与个人考评结合，兼顾个人利益和组织利益，在实现企业利益最大化的同时，帮助员工实现其自身价值。因此，以发展为导向的绩效考评既要立足于企业本身，也应该关注员工的未来发展。只有不断提高员工的工作绩效，企业整体绩效才会不断提高。

１、绩效的内涵是什么？

答：绩效的内涵：

实践证明：真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。

在上述背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

２、绩效管理的基本要求是什么？

答：绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为向导，与战略紧密相连，为实现战略服务。

为使绩效管理发挥应有的作用，在绩效管理过程中需注意以下几个方面的问题：

第一，绩效管理必须以组织战略为向导，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。

第二，绩效管理过程须坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。第三，明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，及提升员工能力。

第四，绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应该明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。第五，重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。

３、绩效管理的意义是什么？

第一，绩效管理促进质量管理。

组织绩效可以表现为数量和质量两分方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。

第二，绩效管理提高员工工作动机水平。

绩效管理可以从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资。二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。

第三，绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。

第四，绩效管理管理促进人力资源管理成为一个完整的系统。

４、绩效管理与绩效考评的区别和联系是什么？

1、绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效考评只是其中之一个环节，重在判断和评估。

2、绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理工作的。

3、绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。

5、叙述绩效管理在人力资源管理中的地位和作用。

作用：1绩效管理以组织战略为向导，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神。2绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。3绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。这也是绩效管理的核心目的之一。地位：作为企业战略组成部门的人力资源战略是对企业现存和发展过程中出现的人力资源问题的方向性回答，是人力资源开发与管理工作的行动纲领。人力资源战略的主要内容包括组织建设、绩效管理和能力开发，可见绩效管理在人力资源战略中的重要地位。

2、简述如何做到前瞻？

首先，企业要想克服短视行为，使绩效考评体现前瞻性，最根本的是确定一个相对来说长期的战略规划。战略规划的周期，要关注企业所在的行业及竞争态势。

其次，推行平衡计分卡。平衡计分卡不仅重视短期的业务目标，还重视非业务目标。

最后，在任期制问题上，从客观上讲经营者需要时间了解、熟悉企业和行业，需要时间来推行他的变革措施。

3、简述如何进行沟通？

(1)给员工讨论绩效目标的机会，让员工在绩效目标制订过程中充分发表自己的意见，与员工一起探讨绩效目标以及达到目标的措施、手段。

（2）绩效考评结果要给员工反馈和肯定。（3）与员工一起制订改进与发展计划。

（4）在沟通过程中使员工得到鼓励。

（5）在沟通过程中主管一定要做到客观、公正，尤其重要的是，在沟通过程中双方都要敞开心扉，以坦诚态度同心协力地解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。

4、绩效考评的常见问题是什么？

1、问题一：企业的绩效考评与企业的战略相脱节。

2、问题二：绩效考评仅仅是人力资源部的责任。

3、问题三：绩效指标设置繁琐和单一现象并存。

4、问题四：过分关注企业短期绩效而忽视了长期绩效。

5.问题五：绩效考评的结果仅仅服务于奖金的分配。

6、问题六：沟通不足

5、考评体系设计的根本目的是什么？

6、公平的意义与如何做到公平？（1）公开解释的原则。（2）平等对话的原则。（3）相对稳定的原则。

7、简述以VIRO为战略向导的绩效考评系统

在企业愿景、使命的驱动下，结合企业内外部环境的分析，企业家制定了组织的战略及目标。战略是宏观的，是方向性的，战略目标必须是层层分解，最终通过制定行动计划变成可操作的微观层面上的东西，使战略得以实现。企业的战略目标要依次分解成企业的价值目标（以价值为向导）、部门目标、岗位目标、具体的业务活动。组织是通过利用各种资源开展各种活动，由下至上一级级地实现目标的。而如何对各项活动进行有效的管理来实现企业的战略目标便是绩效管理的职责。将类似或相关的活动组合为任务，然后通过对任务的执行情况进行绩效管理来不断提升员工和组织的绩效。

任务可以分为例行任务和临时任务，不同性质的任务需采用不同的方法进行有效考评。例行任务可以通过KPI（关键绩效指标）和KER（关键事件记录）来考评，KPI来源于工作说明和企业战略目标的分解，用于考评可量化的工作绩效。

KEP与KPI相辅相成，主要用来考评不易量化的态度和能力；而临时性任务，即非日常性任务，无法用KPI来考评，可通过KEP来考评。关键事件的记录要全面，即包括好的方面，也包括不好的方面。通

过绩效管理的过程，即制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与反馈，使组织的战略目标落实为每日的活动，并通过持续的开放沟通和及时的反馈保证组织成员的各种业务活动都是在为组织目标的实现而努力，而不是与战略目标相脱节的，以此来促进战略的实现。

以战略为向导的绩效考评的要义是，企业绩效考评须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效考评系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效考评的角度来看，就是首先设定组织战略所要求的个人及团体行为和结果究竟是什么（既目标是什么），然后设计相应的绩效指标体现，以此为向导指标引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。

1、名词解释：

１）HR经理 ：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实；作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断提高能力，成为自己主管领域的绩效管理专家。

(2)直线经理 ：是企业绩效管理的中坚力量，是桥梁。

(3)作业标准体系:是由具体工作职责、工作内容、工作条件、工作权限以及完成各项工作所需的技能、责任和知识等构成的系统。

（4）企业绩效 ：是相对于企业在成长和发展过程中所要达成的组织目标来说的。

(5)团队绩效 ：除了与和个人绩效有关的因素相关外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效同样具有重要影响。

(6)个人绩效：指员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。

(7)平衡记分卡：是一种突破了个人绩效局限，基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。

2、绩效考评的主体?

1、由直接主管人员进行评价２、由员工同时进行评价３、自我评价

3、作业标准体系建立的四个阶段？计划、设计、调查、信息分析阶段。

4、建立作业标准体系的意义？1）人员甄选录用的需要（2）制定培训计划的需要（3）绩效考评的需要（4）确定薪酬等级的需要（5）设计职业发展规划的需要

5、业务档案记录系统需要收集的信息？

1、工作目标完成情况的信息

2、来自客户的表扬。

3、来自客户的投诉。

4、工作绩效突出的行为表现。

5、工作绩效有问题的绩效表现。

6、关键时间记录。记录时需把事情发生等的时间、地点、背景、经过、结果作完成的记录。

6、选择绩效考评指标的原则？

7、设计考评程序的步骤？

8、绩效考评体系设计的基本过程？

9一个组织的四个层面角色？

10、如何收集业务档案信息？

1、观察法。是主管人员直接观察员工在工作过程中的表现，并对员工的行为进行记录的方法。

2、工作日志法。员工在工作过程中把每天从事的主要工作详细地记录下来，由直接主管审核后签字认可，这种工作日志是员工共绩效信息的重要来源。

3、查阅各种工作报表或者记录。比如：可以体现销售额的财务数据，质检员记录的员工的产品合格率等。

4、访谈法。

5、问卷调查法。

第四篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。

第五篇：绩效管理

企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。

而绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。

具体来说，绩效管理通常包括如下环节：

1．根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到各部门及每一个员工，从而订立相应的绩效考评指标和标准。

2．以设定的各类绩效考评指标为指导，进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。了解员工的实际能力、具备潜能，对照已设定的目标，定期检查目标完成的进度。

3．根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段企业有更好的表现。

从绩效管理的具体实施环节，我们可以看出，如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。由此，平衡记分卡（the Balanced Score Card，简称BSC）应运而生，并在世界范围内被广泛谈论和应用。

平衡记分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套完整的具体指标框架体系。平衡记分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

同时平衡记分卡的每项内容又可细化成众多具体指标来进行详细分析和考核。比如：（1）在学习和成长方面：主要考察企业为实现长期的战略目标而具备的能力，包括对企业拓展能力，员工的能力、信息系统等方面的衡量。（2）在业务流程方面：重视的不是单纯的对原有经营流程的改善，而是以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。诸如产品质量、专业技术含金量、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

3）在客户方面：确认企业将要参与竞争的客户和市场状况，将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户获利水平等。（4）在财务方面：运用一系列财务指标，并衡量战略的实施和执行是否在最终的经营成果中体现出来。显然，平衡记分卡的指标设计不是一成不变的，经理人可以根据企业的特性，所处市场环境等因素制定各自的指标；相同地，在企业内部还可以根据各个部门不同的运作特点，制定不同的平衡记分卡考核系统，即每位部门员工根据部门的目标设定个人的记分卡。总之，平衡记分卡的目的是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

以平衡记分卡为基础建立起来的企业绩效管理系统，在实际运用中，还需要其他诸如奖励激励体系、内部沟通评价体系的支持，才能真正发挥其作用。在激励奖惩体系方面，随着经济的发展，企业奖励激励的重点应由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。现代企业除对外部激励手段的使用外，更多地开始关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在完善奖励手段的同时，为保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工实施有效管理也是很重要的。目前很多企业正在尝试的“末位淘汰机制”就是基于这样的出发点。

此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效评估时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分，沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、追求实效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

上传日期：2004-05-17

作者/转载：付云