现代文员基础 案例分析题 答案

第一篇：现代文员基础 案例分析题 答案

案例一 新任车间主任的困惑

问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页 参考答案：

机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。

（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。

陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。

（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。

陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。

（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。

陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。

问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？

1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。

2、在此基础上及时实现角色转换

3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。

案例二 王业震的管理之道

1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？为什么？

直线职能制 直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。显然，这种组织结构属于直线职能制。一般来说，直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

2、你认为两位车间主任该不该被免职？为什么？

应该被免职

事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在新港厂，车间主任显然属于中层管理者，他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员“顶班上岗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。

第二篇：现代管理原理案例分析题答案

2011年现代管理原理期末复习指导答案

案例5：鲶鱼效应

问题：1.这个案例中包含了怎样的管理原理？

2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。

参考答案：

1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。

2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。

案例6：厨房失火

问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

2.此案例主要说明了哪项管理职能？

参考答案：

1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。

通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要说明了管理的控制职能。

第三篇：现代文员基础试题

现代文员基础试题

1、决策理论学派的代表人物是（B

A德鲁克B西蒙）D法约尔 C巴纳德）

2、资源的有限性引发了（B

A跨文化沟通的课题

B“可持续性发展”的议题

C国际化管理的新概念

D管理虚拟化的发展趋势

3、（A

A经济人

B社会人

C自我实现的人

D复杂人）的人性假设观点认为，投资者追求最大利润，工人则追求最大的工资的收入。

4、一般来说，绝大多数的战略决策属于（C）

A确定型决策

B程序性决策

C非程序性决策

D个人决策

5、决定管理工作为什么做、做什么、谁去做、何时做以及如何做，这是管理的哪项职能（A）

A计划B控制C领导D组织

6、（B）是一个组织所选择的服务领域或事业。

A宗旨B使命C目标）D战略

7、组织设计的基本出发点是（B

A确定业务内容B确定组织目标C配备职务人员D确定组织结构

8、组织分化的程度，反映了组织结构的（C）的特性

A正规性 B集权性 C复杂性 D扁平化

D）

9、在领导理论方格图中，团队型的领导风格是（`

A1.9型B9.1型C5.5型D9.9型

10、美国一些大公司中的战略业务单位（S。U，B）采用的是哪种部门化的形式（B）

A地区部门化

多选

1、古典管理理论的代表人物有（ABC

A泰罗

B法约尔

C韦伯）

B产品部门化

C职能部门化

D顾客部门化

D梅奥 E巴纳德）

2、在法约尔提出的14条管理原则中，目的性原则包括（ABCD

A秩序

B人员的稳定

C首创精神BD）

D人员的团结E公平

3、西蒙模型关于决策的基本观点是（A决定者是完全理性的 B决策者是有限理性的 C决策者是完全非理性的D决策者在决策中追求的是“满意”的标准 E决策者在决策中追求的是“最优”的标准

4、根据控制方式不同，控制可以分为（ABC A集中控制

B分散控制）

D直接控制）

E强制权

E间接控制

C分层控制

5、与领导者个人特性相关的领导权力包括（AB

A专长权

B归属权

C奖赏权

AB

D法宝权）

6、事业部制组织结构的特点有（A提高了管理的灵活性和对市场的适应性 B决策的效率较高 C高层管理者易陷于事务堆 D各事业部之间的横向协调困难 E容易造成机构重叠、管理费用增加

7、有效授权的原则包括（ABCE）

A适度

B明确责任

C不可越级）

D谈判者

E发言人

D责任的相对性

E责任的绝对性

8、属于管理者决策制定方面角色的是（ABCD

A企业家

B混乱驾驭者

C资源分配者）

9、从冲突的性质来分析，冲突有（AB

A现实性冲突

B非现实性冲突C建设性冲突 D破坏性冲突 E群际冲突

10、下列关于管理层次和管理幅度关系的描述，正确的是（A管理层次受管理幅度和组织规模的影响

B在管理幅度一定的情况下，管理层次与组织规模成正比 C在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少 D在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越多 E在组织规模一定的情况下，管理幅度减少，管理层次增加名词解释

1、激励

ABCE）

答：是指有机体在追求既定目标时的意愿程度，是人类行为动机的激发力量。管理学所讲的激励主要是在组织中的工作激励，也就在于管理工作中如何调动和发挥人的积极性、主动性和创造性的问题。

2、控制

答：是组织在动态变化环境中，通过检查、监督、纠偏等管理活动，使组织计划与实际运作保持动态适应，以确保组织目标和为此而制定的各种计划得以实现。简单地说，控制就是纠正偏差，使组织的各项活动都能按照预定的计划进行。

3、分权

答：是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散，即组织领导层把其决策权分配给下级部门主管，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。

4、管理幅度

答：管理同谋又称“管理跨度”是指一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。判断改错

1、对管理人员的考评是由被考评者的直接上级进行的。×

改错：考评可以分为自我考评、上级考评、同事考评和下级考评等四种方式。

2、实际绩效出现正偏差是因为员工努力的结果。×

改错：有可能，但纯属运气好，也可能是原来的计划标准定得太低，太容易达到和超过。

3、激励因素是指那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的或消极情绪的因素。×

改错：此为保健因素。激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。

4、不公平感是由于客观分配的不公平引起的。×

改错：客观分配的不公平和个人在认知上的主观片面性都是造成不公平感的原因。

5、目标管理的方式是建立在Y理论基础上的。√

6、决策就是拍板定案。×

改错：决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。

问答题

1、试述领导权力的特性。

答：权力的两重性、权力的相对性、权力的均等性、权力的服务性

权力的责任性、权力的可接受性、权力的有效性

2、部门化的基本要求。

答：整体协调、精干高效、分配合理、稳定与弹性、3、计划评价的内容。

答：其内容包括：第一，对计划工作本身的评价，又称程度性评价。指依照分析和制定计划的步骤，以及计划的结构等的标准，对计划进行评价。更进一步说，这一评价的重点是计划制定工作，因为计划工作的科学性和计划科学性是密切相关的。

4、什么是目标？试述目标的特性。

答：目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织努力的结果。特性有4个：即目标的多样性、目标的层次性、目标的动态性、目标的激励性、5、什么是冲突？试述冲突管理的原则。

冲突是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

原则：a识别难以阻止和不必阻止的冲突现象。

B以控制内部的现实性冲突为主要管理目标。C确认一个适宜的冲突水平。

分析题

土星电脑公司的管理整顿

威廉·琼斯出任土星电脑公司的最高行政长官时，这家高科技公司正面临一场财务危机庄最初的一个月里，琼斯颁布了几项指令性的政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他批评公司的石究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着严峻的挑战。但却没有形成一个统一的战略。琼斯还全面复审公司的福利待遇，然后将全体高层管理人员的工资削减15％。这引起了许多人的不满，甚至有三名行政人员向他辞职。不过，研究部主任这样认为：“我不喜欢这里发生的一切，但我不想马上就走，因为开发电脑打败IBM壬司对我来说太具有挑战性了”。生产部经理则说：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我们部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得很棒自人”。采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原材料成本削减15％，他拿这一根胡萝卜来弓我，假如我能够做到的话，他就给我丰厚的年终奖，但这简直不可能，因此我决定另谋他就”。在琼斯的治理下，土星公司渐渐地恢复了元气。行政管理人员不得不承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决断几乎是无懈可击。琼斯也渐渐地放松龙头，开始让研究和设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到有关琼斯的流言蜚语了。

思考分析：

1从上述材料所提供的情况来分析，你认为对研究部主任和生产部经理来说，哪一个层次需要的满足更具有激励性？

采购部经理为什么不为琼斯提议的奖金所激励？请用有关激励理论分析说明，答：有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。动机水平（激励程度）=期望值×效价

激励程度是反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值是指人们对某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断。

效价是指人们对所预期目标的重视程度或评价高低，是人们在主观上认为该目标能满足自己需要的程度。

2琼期逐渐改变了领导方式，对研究部门和生产部门他分别采取了什么样的领导方式，你认为他的理由是什么？

答：事实上，领导特质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素影响很大。

他分别采取了 菲德勒模式（认为环境影响因素有三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系）

途径-目标理论（有两个方面因素：员工的个人特点、环境因素）

领导生命周期理论（被领导者的成熟程度，他认为：高工作、高关系；低工作、低关系；根据下级的成熟程度而定）

第四篇：现代企业管理案例分析题

德国大众公司的动态薪酬体系

德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。

大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。

两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。

构建动态薪酬体系

所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。

基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。

员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。

奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。时间有价证券：1998年建立。

员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。

企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。

实行以岗位工资为主的工资制度

动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。

第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%~40%；高级管理人员约占40%~50%。第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。

职位消费 ：大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。职位消费包括签单权、车旅费报销等。如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。其中，二级经理的签单权为一年5万马克等等。

问题：

1、德国大众的动态薪酬体系主要包括哪些内容？

2、健全的薪酬体系必需加上科学的绩效考评才能发挥作用，结合德国大众的情况，请谈谈有哪些主要的绩效考评方法？

1、德国大众的动态薪酬体系主要包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。并对职位高低不同的管理层人员设立不同的金额的职位消费权力。

2、常用的绩效考评方法有：书面评语、图表尺度评价法、排序法、关键事件法、目标管理法和增强效力法等。

让所有知识触手可及，让所有员工有效学习。

总部设在美国弗吉尼亚州北部的CSC的是一家重要的技术咨询公司。在一套企业知识/学习系统的帮助下，公司去年的销售额高达50亿美元。CSC的知识系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：对知识库的应用与知识团队起到了鼓励与促进作用。

CSC的这一知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，并利用其中的技术工具与产品为客

户服务。员工可以从知识库中下载1,500多个电脑培训课程，丰富自身的理论知识与实际业务水平。另外，他们还能够自由进入同事的学习程序，以提高自己的学习效率。

正如CSC所证明的，当今电子商务环境的成功变革取决于若干关键因素，“学习”与“知识”就是其中的两个重要因素。第三个因素是“协作”。实施有效的变革离不开不同部门、职能与级别人员之间的协作。你不可能只在企业中的一个部门实行改革而不触及其他相关部门。

汇总全部信息 要实现有计划的革新，首先必须把企业过去与现在情况的全部信息进行汇总。同时必须以企业的未来发展为目标，避免对过去的问题斤斤计较，纠缠不清。接着，要把这些信息转化为指导变革创新的知识，为个人及企业的学习和技能进步提供资源。最为重要的是，用企业的协作文化促进知识交流与学习。

怎样整合企业知识与员工发展？

让我们回过头来再以CSC为例。企业知识系统的核心是商务创新技术，员工可以随时接触到关键的技能、创意与实践经验。系统的六大创新领域包括：经营程序、组织、分布、应用、数据与技术。

“经营程序”介绍企业的业务范围与经营方式。这一部分的创新会带动其他所有方面的变革。“组织”主要包括企业中与人员有关的问题，如企业文化、人员素质、任务、团队构成与支持系统。“分布”介绍企业设施的分布情况以及对货物运输能力的要求。“应用”主要涉及技术结构、设计、软件能力所需的相关人员因素。“数据”包括企业所需信息的内容、结构、关系与作用。“技术”则是指企业必需的硬件、系统软件与网络支持。

总的说来，这些领域囊括了满足客户要求所需的全部信息。这些互动的因素结合在一起构成了一套完整的经营方法，使CSC赢得了巨大的竞争优势。公司主要从五个方面对“知识规划”项目的价值进行评估：员工保持率、员工效率、投资回报、企业灵活性与经营业务成功率。

知识与学习机制相结合 最后的决定性问题就是如何使“知识”与“学习机制”相互结合并且发生作用。如果企业缺乏足够的合格人员承担现有的和拟议中的责任与职务，企业就需要努力提高现有人员的技能水平。企业通过“知识”与“学习”相结合，并充分利用电子网络的联系优势，就能够建立起优秀的能力培养系统，在同类企业的竞争中脱颖而出。

经验的交流是所有知识规划的核心因素。CSC的知识团队就是专门为满足公司人员的一般兴趣与专业知识而成立的。人们非常愿意与身为专业人士的同事进行经验与新创意的交流。一个专家小组负责对员工进行思想上的指导、咨询与培训。人们可以进入专家网络，就

自己感兴趣的问题参与交流。CSC公司已经培养出这种鼓励并回报协作的企业文化，而其中的回报正是大多数知识分享项目所不具备的。

让所有员工有效学习

将数据转化为有效信息，所谓知识，首先是来自企业经验与企业在市场和业界地位的相关数据。但是，这些数据源源不断而且数量巨大，企业很难完全掌握，充分吸收。因此，第一项任务就是先确定数据收集管理的原则。下面就是一些数据方面的基本问题：相关领域的总体现状如何？企业内部情况又如何？

哪些类型的信息对企业的现在与未来最有用处？

我们何时需要这些信息？我们是否经常需要这些信息？

我们怎样把数据转化为信息和指导实践的经验？

企业获取了这些信息之后，哪些人员应当得到这些信息？哪些人员应当能够定期接收信息？

企业如何鼓励员工利用信息并索取他们所需要的信息？

必须记住，如果不能把数据转化为有价值的信息情报，单纯地收集数据必然是徒劳无功的。认清这一点对于保持正确的学习与研究方向意义重大。

明确学习内容与方式 接着就需要明确学习的内容与方式。下面是有关员工发展的基本问题：

企业中各个职务与各个级别的人员需要掌握哪些知识？

通过哪些媒介才能有效促进各个职务与各个级别的人员的知识学习？

怎样才能使企业员工认识到，重视组织学习是工作中不可分割的部分？

对于上述问题，有一个最基本的解决方法。如果你希望让人们去做一件事，就必须让他们明确他们可以获得的好处。人类的第一本能是生存，第二是舒适，第三是发展与成长。无论何时何地向人们灌输某种思想，牢记这三条简单的原则，就可以无往而不利。

当今的企业领导者必须努力学习，解决这些无法预测且难以控制的人员发展与知识分享的问题。不能把这些问题简单地推给人力资源部门来处理，企业全体人员都必须积极投入。人们愿意与那些兴趣与困难相同的人进行交流。人们希望不断学习和发展。进行培训不失为一个好办法，但是建立经验交流与业务专项学习的平台更加有效。总之，对企业来说，要想在E时代取得成功，业务知识与学习的意义至关重要。

问题：

1、请结合CSC公司的实际，谈谈你对学习型组织的认识。

2、结合CSC公司所列的组织学习方法，谈谈组织所需的五项修炼。

答：

1、CSC的知识系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：对知识库的应用与知识团队起到了鼓励与促进作用。正是典型意义上的学习型组织，充分发挥每个员工的创造性，营造组织内群体和个体的学习气氛，并凭借有效的持续学习，使个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。

2、CSC的知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，整合企业知识与员工发展，组织经验交流，将数据转化为有效信息，这些做法都体现组织学习的五种模式，也就是学习型组织倡导的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习和系统思考。

第五篇：案例分析题答案

第一题案例分析题答案，第一小题：是，双方存在劳动合同，属于劳动关系，因解除劳动合同产生争议，故属于劳动争议。第二小题：是，双方存在劳动关系，解除合同属于劳动关系争议，劳动关系争议属于仲裁委员会受理的事项。双方发生争议的时效并未超过劳动争议时效。

第二题案例分析题，问题1答案；将B公司作为被诉人，因为与B公司签订劳动合同，与B公司有劳动关系，因为B公司没有缴纳保险所以把B公司作为被诉人。问题2答案：将A公司作为第三人，因为张某是A公司推荐给B公司的案例分析题3，问题1答案：是，因为在本市取得就业许可证，因销售提成发生争议双方存在劳动关系，因为销售提成属于劳动报酬，又因劳动报酬属于劳动法律法规的规定。问题2答案：由市仲裁委员会受理，因为他属于海归人员，在上海市已经取得了就业许可证，按照法律法规规定应向市仲裁委员会提出

案例分析题4，问题1答案：应当，企业改制不影响合同，并未因此解除劳动合同，但员工提出解除合同，双方对解除合同无异议。应当办理退工手续，企业改制无过错，是员工提出解除所以不应当支付经济补偿金。由于劳动者向企业提出解除，企业同意解除双方达成一致协议，所以企业无需支付解除后的经济补偿金。问题2答案：劳动应当承担赔偿责任。企业出资对王先生的培训，又签过服务协议，故王先生应向企业支付违约金

案例分析题5，问题1答案：因为与B信息公司经理发生冲突而辞职，并到A公司面试，与B公司双方合同已经解除。问题2答案：B公司把陈先生列为被诉人，A公司为第三人，主张陈先生赔偿责任，未提前30日通知就立即离职违法解除造成给B信息公司损失。又因与陈先生签有竞业协议，约定不能1月内到其他公司工作。原劳动合同不能履行，因为陈先生已经到A公司工作，所以要求恢复劳动合同不受理。A公司与B公司没有利害关系，所以没有损失，所以B公司不能要求A公司承担连带责任。

案例分析题6，问题1答案：不可以，证据不充分，朱某不承认有索要好处的行为，公司只有一方证据，所以不可以。问题2答案：不可以，因为就凭一封客户投诉信，证据不充分，朱某本人也不承认。

案例分析题7，问题1答案：不可以，案例中约定无效，因为低于国家最低工资标准。问题2答案：可以，可以约定劳动报酬，但不得低于最低工资标准。