ERP实验报告对企业发展的建议5篇

第一篇：ERP实验报告对企业发展的建议

erp 实验报告

实验目的

在经营领域全面开放的今天，如何从技术、资金、管理和经营上抓住“机会”迎接“挑战”已成为企业必须解决的首要问题。企业对物料和生产能力的计划、控制的不力往往会造成企业管理上的难题。比如说，生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套、积压严重；资金积压严重，周转过长等，这些都会成为企业发展的绊脚石。因此，建立一套崭新的生产管理系统以克服这些问题显得万为重要。erp，即企业资源规划。它以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得机会。

通过本次实验，使学生了解企业管理决策的基本思想及流程，并充分理解管理过程中团队精神的体现、哲学思维的运用、个人能力的渗透、共赢理念的培养、诚信原则的坚持和职业定位的思考，全面提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而实现战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采集、设备投资与改造、财务核算与管理等企业管理决策内容的全面认识。

一、实验内容与实验步骤 1.实验内容

通过对一个公司从接受订单确定需求之后进行采购进而生产最终销售的流程的模拟操作，其间还包括在采购流程和销售流程的财务流程。具体内容有：市场调研，广告竞标，获取订单，购买原材料，进行生产加工，完成订单交货，融资，产品开发，iso认证，市场开发，编制财务报表，设备更新与改造、折旧，固定资产变更等。2.实验原理

erp的企业资源包括企业的“三流”资源，即物流资源，资金资源和信息流资源，erp就是对这“三流”资源进得全面集成管理的管理信息系统。erp的理论与系统是从mrp-ii发展而来的，它除包括mrp-ii的基本模块（制造、分销及财务）外，还大大扩展了管理的范围。erp将企业供应链上所有环节（如订单、采购、库存、计划、生产、发货和财务等）所需要的所有资源进行统一计划和管理，从而使企业能更加灵活、更加“柔性”地开展各项业务活动，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。3.实验步骤

（1）进行市场调研以及对市场调研结果进得研究分析，得出生产计划。

（2）以生产计划和库存结合为依据，制订广告竞标方案进行广告竞标。

（3）以竞标先后顺序进得订单选择。

（4）进行财务决议，讨论是否需要贷款以及可以贷多少款。

（5）得到订单后，根据订货量进行下原材料订单。

（6）投资生产设备或对设备进行改造或转产。

（7）购入原材料，并用原材料进行生产加工。

（8）完成订单并得到应收款。

（9）给员工发放工资。

（10）对设备进行维护。

（11）开发市场。

（12）研发新产品。

（13）进行iso认证。

（14）对生产设备计提折旧。

（15）支付利息，偿还贷款。（16）固定资产变更。

（17）编制财务报表并提交。

三、实验环境

沙盘实验是将企业资源、企业组织、企业的外部环境等企业基本元素清晰、直观地展现在一个沙盘和教室之中，然后将学生分配在若干个基本元素相同、相互竞争的模拟公司里，根据市场需求预测和竞争对手的的动向，亲自制定公司产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略，体验公司的各种经营活动，并在年末用会计报表结算经营结果，并通过经营状况的分析，制定新一年的经营方案，完成下一年的经营任务。1.实验室园地

由于特殊教具的需要，教室应在70~90平方米，而且教室横向宽度不小于5米。2.实验室桌面

沙盘模型桌面尺寸为1.2*2.0m，每教室配置六个沙盘模型桌，另设一个买卖营业台。3.实验室计授设备

（1）投影仪

（2）黑板或白板（3）1台计算机 企业环境：企业是一个典型的制造型企业，一直专注于某行业p系列产品的生产与经营。目前企业拥有自主厂房，其中安装了3条手工生产线和1条半自动生产线，运行状态良好。所有生产设备全部生产p1产品，一直在本地市场进行销售，有一定的知名度，客户也很满意。

四、实验过程与分析 1.实验过程

第一年，经过商讨后支出广告费用10m，在6家公司排最末，因此得到的订单为1个，订单收入11m，账期为3q。全年无购买原材料的行为，进行p2和p3产品的研发以及区域市场和国内市场的开发。没有进行iso认证和生产线的转产和投资，支付长期贷款利息4m，管理费用4m，设备计提折旧3m。无短期贷款和贴现，全年亏损，所有者权益下跌严重。

第二年，支出广告费12m，在6家公司中取得市场老大，得到订单p1数量1个。储备p2原材料，并在第三季度进行生产。生产并库存p1。继续投资p2和p3于第三季可生产p2。投资一条半自动线，并对已有的半自动线进行转产。其余支出同上年。全年亏损，所有者权益继续下跌。

第三年，支出广告费6m，分别在本地市场和区域市场及国内市场投资p1、p2和p3产品，订单数使p1产品库存清理完毕，在p3产品研发完成后主营p2产品和p3产品。获取国内市场准入，投资全自动生产线一条。获得iso9000认证。订单收入39m，短期贷款20m，支付长期贷款利息4m，短期贷款利息1m，管理费用4m，设备计提折旧2m，成为国内市场市场老大。前两年的大额亏损尚未补齐，但所有者权益有一定回升。

第四年，支出广告费6m，分别在本地市场和国内市场主投p2和p3产品。

订单收入42m。租用小厂房，投资生产线半自动一条。认证iso14000成功，进行亚洲市场开发，贷得长期贷款20m，短期贷款400m。保持国内市场市场老大的位置，支付长期贷款利息2m，短期贷款利息2m，贴现30m，支付贴息4m，开始投资半自动生产线2条。

第五年，支出广告费3m，分别在区域市场和国内市场主投p2和p3产品，订单收入37m。租用小厂房，继续投资3条全自动生产线和开发亚洲市场。贴现18m，贴息3m。长期贷款共计20m，短期贷款20m。支付长期贷款利息2m，短期贷款利息1m。保持国内市场老大的位置。基本补齐利润存留，所有者权益回复到初始年水平。

故障分析：我们小组在前期认为不应该大量借款，因此，直到最后我们的贷款只有40m，这也是导致我们长期处于小型产业模式，盈利一直为负数。对于广告的投入力度过大，但没有抓住市场老大的有利形势，选择了几个错误的订单，导致了我们组前期的发展形势受到阻碍。后来挽回劣势用了大量时间，所以成本回收得非常缓慢。

五、实验结果总结

由于部分成员过于积极，导致小组成员参与度并不是很高，我们企业虽然成员都是到场的，但是员工的积积性都不是很高，讨论也并不热烈，大体上的工作都是落在了一个或几个人身上。因此当我们出现决策失误时，没有得到及时的修正。虽然我们的产能和产品开发一直走在前列，企业的发展潜能也是走在前列的，但是我们走到这一步花费的时间实在是太长太长了。作为一个长远发展的企业还是不错，但是作为一个在短期内竞争异常激烈的市场中，我们并不占优，再加上决策的失误，虽然实现了盈利，但是这些盈利也非常的少。如果是再有几年，我们的企业一定会发展得更好。

针对本次实验的建议: 1.在实验前应该说明最后评定实验成绩的项目，由于我们大多数都没有参加过erp沙盘模拟的活动，导致不公平。

2.应该明确经营时间长度，让我们做好计划。

3.适当混合一下每组的男女人数，这样一来可以互相借鉴。

4.如果能够给予更多的时间进行生产计划相信可以更好的避免混乱。

六、erp沙盘模拟心得

1.生产规模要符合订单的需要。第一年的盲目生产，第二年的盲目投放广告，都是不明智的选择。

2.突破原有的思维，敢于冒险——“借钱生钱，借鸡生蛋”。在沙盘中，我总认为还是保守一点好。少的借贷就意味着以后的负担少，但是我忽视了，企业要发展就要适应变化的市场，并能预测市场，这样才能先于别的企业占有更多市场。开始在没有购买生产线时资金是不少但购买生产线后资金就周转不灵了，但之前没有接长贷就这样就陷入了资金周转不灵的泥沼中了。

3.不要盲目多元化战略。根据自身的经营能力，来专攻一个有潜在价值的市场远比逐一开拓来的更实在一些。

4.团队协作精神与沟通最重要。我在沙盘中深深得体会到财务和各部门的紧密联系，广告的预算和现有资金的关系，原料的采购和现有资金的关系等等如果财务部门没有向各个部门提供及获取有效的信息就有可能造成企业的资金出现短缺的问题，从而影响到整个企业经营，所以信息的有效沟通是多么的重要。篇二：erp实训报告

苏 州 市 职 业 大 学

实习（实训）报告

名称erp沙盘模拟实训

2013年2月25日至2013年3月1日共1周 院 系管理工程系 班级

姓名赵金从学号_ 111303156______________________ 院长

教研室主任 王 晓 雪

指导教师

erp沙盘 模拟实训总结表 12-13 学年 第 2 学期

备注：

1、表中需要填写事项或内容，所用文字除标题采用宋体、二号字外，均采用宋体、五号字；

2、“实训目的”即填写本次实训所应达到的目的或目标；

3、“实训基本内容（或环节）”即填写本次实训中同学们完成的主要内容，如果能够分清

实训基本步骤或环节，应按照实训的基本步骤或环节填写。

4、“实训成果”即本次实训完成后，每个人或每个实训小组在实训过程中、实训结束后，制作或完成的各种实训资料，包括书面资料、电子文件，应列明资料的名称。

5、“实训的收获或感受”是由同学们就本次实训结合所学专业知识谈谈自身收获或感受。

6、“需要改进地方和建议”即同学们就本次实训的内容、实训时间安排、实训的组织工作

等方面，指出存在的问题、需要改进的地方，提出合理化建议。篇三：erp实验报告

企业资源计划（erp）沙盘模拟对抗实验报告

一、实验目的企业资源计划（erp）是现代企业信息化管理的关键内容，是先进管理技术的信息技术映射和封装。理解erp的管理思想、erp与企业管理模式的联系、erp中的决策流程以及erp系统的使用方法，不仅仅有利于跟踪前沿管理技术，更能促进我们队所学的管理知识的融合，希望通过对本课程的理论学习和沙盘对抗达成以下目的：

1． 通过本次试验，掌握erp系统的结构和原理，以及典型erp系统的使用方法，并具备企业运转的协同能力和综合决策能力。

2． 掌握企业的基本运营过程以及财务报表的填制，熟悉总经理、财务、市场、销售、生产、采购等角色在企业运营中的工作职责和工作协同作用。

3． 通过学习并模拟企业经营，有意识地培养自身的学习能力、实际动手能力、沟通能力和团队合作能力等。4． 学会运用所学的专业知识分析模拟企业经营活动运转的各个流程，了解并熟悉以信息化技术为依托的企业系统化管理思想，为企业的决策层以及员工的日常管理和操作提供决策运行的系统化管理手段。5． 了解财务规划与预测、生产的组织与规划、资源的调整和调度、市场的开拓和预测、企业的管理和营运费用的产生机理以及利润和税收的来源与去向等。

二、实验内容与实验步骤

（一）实验内容

在既定规则下模拟公司前后共计5年的运营状况，业务工作涵盖：

1、年度战略会议

2、分析市场情况，制定销售计划及广告费投入预算

3、目标市场开拓计划、竞争对手情况分析

4、生产和材料采购计划

5、新产品研发和市场准入资质计划

6、资产与生产能力扩张计划

7、盈亏平衡分析、资金平衡计划及融资方案制定

8、财务核算和会计报表编制

形式上采取分组对抗方式，最终在第5年末比较各组所有者权益和企业综合发展力指标。通过评比公司的各项参数选出优胜者和落后者，总结和分析运用过程中的经验得失。

（二）实验步骤

1.人员分组，设立公司

此次的沙盘模拟共分为a-f共6个组，各小组成员自由组合，我们f组设立的公司名称为“八喜控股有限公司”，共有管理和控制人员8名形成企业的基本组织架构，分别为：总经理谈昆，财务主管王洪东和徐涛，市场主管唐辉和叶沾梨，生产主管周红建，采购主管何恺佈，供应主管黄伟平。我在小组中担任“市场总监”角色； 2.老师辅导起始年运用

老师扮演市场规则的制定者和管理者。在分组设立公司后，老师详细讲解公司的运行规则和管理流程，指导大家明确各项规章制度和注意事项并带领各组开始起始年的运营； 3.各组进入5年期自运营阶段

完成初始年运营后，各组都处在一个平等的水平情况下进入为期5年的自主经营，自运营期的各项经营决策由小组内部自行商讨决定。4.评比与总结

五年期自运营阶段结束后，比较各种的权益总额和综合发展能力排名，各组总结经验得失。

三、实验环境

在企业资源计划理论的指导下，运用系统思维，在资源约束和统一企业目标的前提下，集合企业的物流、资金流、信息流为一体，为企业科学决策提供依据，发挥各部门的协同效应，避免各自为政而不能达成企业目标。试验中运用erp演练沙盘，模拟企业生产流程、市场开发和销售流程、资金循环等业务活动。

四、实验过程与分析

1、确定企业经营目标

根据erp沙盘演练评价标准：总成绩=所有者权益*（1+企业综合发展潜力/100），公司的经营目标定位：提升企业所有者权益和企业发展能力，并在经营期内不能出现破产行为。进

一步分析可知，提升所有者权益在于产生盈利；而企业发展能力取决于：资金规模、生产规模、市场开发、市场地位、销售规模、产品开发、质量资格认证等。

2、市场分析和销售计划

根据市场分析和企业市场开发可知，在第一年所有的企业都只能在本地市场经营业务，第二年后可以进入区域市场，第三年后可进入国内市场，第四年可进入亚洲市场，第五年可进入国际市场，可以看出产品市场是随着时间推移而逐步扩大，因此企业的在市场上的竞争前期异常激烈，后期市场扩大后将逐步降低。详见市场分析表：

由于第一年所有企业都只能在本地市场出售p1产品，行业面供过于求风险，因此我们制定了积极的营销战略，当期市场广告投入高达6m，以希望在市场地位中能保二争一，最终竞争异常惨烈，有公司出价20m夺得本地市场领导者，我们公司暂列市场第三名，生产销售了6个单位的p1产品，销售额32m。

运行中的第二年境况较差，其原因为新产品尚未研发完成投入生产，市场准入开拓也未完成，且由于第一年开局差强人意，在本地市场未能取得较好的影响力和控制力。全年共计只拿到4个本地市场的p1订单，销售额仅为22m，而当年的产品开发、市场投入以及运营和管理费用较高等原因使得资产和所有者权益明显下降。该年末申请长期贷款60m，为后续的经营提供充足的资金保障。

根据市场预测，从第三年起p1、p2产品会出现略微供不应求的局面，因此我们的营销策略为根据时下的产能和库存状况去争取控制未来公司有能力把控的市场并力争成为相应市场区域的行业领导者。第三年我们在国内市场的广告投入为6m，当年在市场投入最高，顺利成为p1产品在国内市场的领导者，而在区域市场上由于生产线能提供有力的保障和支持p2的市场和产品占有率也在当年获得了领导者的地位，而其余市场仅维持了最低的维护性投入。通过一系列的分析和策划，从第三年起我们在p1的国内市场和p2的区域市场上一直保持行业市场领导者的地位。第三年全年投入广告费12m，市场开发费用2m，获得p1订单10个、p2订单5个，共实现销售收入89m，成功扭亏，资产和所有者权益明显上升。通过分析第四、第五年的p1、p2市场需求情况制定了相应的生产和推广策略：于第三年

投资、更新生产线扩大产能；根据市场需求情况调整生产策略——逐步缩减p1的生产规模、扩大p2的生产规模，同时通过投入新的自动化生产线和增加手工线缩短产品生产周期；由于在第三年获得的市场领导者地位，第四年的市场推广投入仅维持在最低的3m 的水平，缩减了开支；该年的订单数虽然不算很大，仅有3个p1的国内订单和6个p2的区域市场订单，实现销售收入59m，但是总的综合费用也较低，仅为14m。

基于第四年打下的良好基础，并且对市场的分析和把握以及生产节奏的合理安排，第五年的生产经营各项指标都成功地按预计完成——以最小的市场投入代价获得了计划中的全部订单、销售掉了生产线上能产出的所有产品。该年共投入广告费用7m，获得2个p1和8个p2订单，实现销售收入101m，资产总量和所有者权益分别上升到了前所未有的226m和94m。由于在整个市场营销和策划中始终把握市场需求和自身产能状况，分析公司在行业市场中的地位优势，并合理安排广告和研发投入，以最小的代价获得了最大的市场先机和控制权。同时，通过对生产线的合理布局，很好地控制了产品的生产速度和产品结构，为公司创造了良好的市场环境，获得了最大的公司利益。并且在整个过程中很好地避开了市场陷阱，没有花费不必要的资金和时间去开发市场难度大、准入门槛高、需求量也较小的p3、p4产品，节约了公司资源，降低了运营成本并提高了资金的利用率。

3、生产计划分析

分析公司生产线的产能，每年末根据各生产线的产能情况，分析次年产品产量，依此决定公司来年的订单情况和市场广告投入，争取当年生产产品当年全部实现销售；同时在对原材料的管理上，我们期末施行零库存，坚决不多买材料积压流动资金；根据产品库存情况，一旦达到订单交付条件，及时交货回笼资金，提升资金的运营效率。

4、生产线投入

根据市场需求分析，随着市场开发投入和产品线开发，第二年后市场需求将出现爆炸式增长，因此企业应尽可能早地扩大规模，以承接更多订单。

5、财务资源约束分析

公司运营过程中资金不可缺少，随着产品研发、市场开发、生产线投入、材料采购、应收账款回收期等增加都急需资金，而作为企业所能筹集到的资金是有限的，因此如何在有限的资金约束下，如何尽可能地满足销售部、生产部、采购部及公司运营费用的需求成为不可避免的矛盾，而解决这些矛盾则须由总经理来协调各个部门。

6、资源约束下建立协同模型

总经理协调各部门资源配置时需要有精准的计划，为准确计算各部门资源耗费的时间，数

量，以及相互影响，我们采取建模的方式解决。将销售、生产、采购、生产线投入、管理费用、资金成本和融资方案放入一个模型中，以此决定各部门费用开支的金额和时点，以确保公司的正常运营。

7、经营数据结果分析

经过5年运营，八喜控股公司在盈利、资产规模、生产规模方面大幅提升，具体成果如下：

1、累计实现利润总额42m，创造政府税收14m，实现股东净利润28m，所有者权益增

幅42%；

2、第5年实现销售101m，较起始年翻3.16倍；

3、资产较起始年增长119m，资产增幅111%；

4、新购小厂房1座；

5、新增半自动线1条，新增全自动线1条，新增手工线4条，产能提升166%。

第二篇：对企业发展的建议

对企业发展的建议：

一、构建和谐企业要做到“以人为本”

构建和谐企业必须做到“以人为本”，就是要求各单位既要注重解放人和开发人，为人的发展提供平等的机会与舞台、政策与规则、管理与服务，又要努力做到使人们各得其所。针对组织对人的过度控制，以人为本体现为对人的解放和开发。如果仅把人看作成本，就容易把劳动者当作物，而不是当作人，就会漠视人的基本需求、合法权益和独立人格，就容易降低劳动者的工资，不注重人力资本投资。如果把人当作组织的主体与目的，那就意味着要注重对人的解放和开发，为每个人潜能和能力的发挥提供相对平等的机会与平台、政策与规则、管理与服务，使人各尽其能。这里着重强调尊重人的能力问题。一般来讲，人们不仅要求能够过上健康长寿的生活，而且要求能够充分接受教育，能够具有足够的社会交往和参与社会生活的空间，能够自我实现。人的发展的这种特征，意味着要注重人的能力的充分发展和运用，并把人的能力作为基本价值。

二、构建和谐企业要做到“三破三立”

一是破除墨守成规的旧观念，与时俱进，树立和落实科学发展观；二是要破除你死我活的旧竞争观念，树立和开展竞合双赢或多赢的新局面；三是要破除嫉富嫌贫的旧观念，树立利益和谐的新观念。通过构建与正确运行共享企业发展成果的新机构，在充分尊重个人价值取向的同时，兼顾对社会的回报；既要提倡带头致富，更要提倡共同致富，促进企业经营成果和利益的“共享”。

三、构建和谐企业要规范完善企业法人治理结构，大力推进“阳光”经营，严惩个别销售人员采购人员及干部截流客户货拿回扣现象：

企业是依法成立，合法经营，用户支持中生存发展的实体，员工和消费者利益相关者履行应有的义务与责任。员工的工作环境和相应收入需要得到满足、消费者的权益要得到确保。一是要建立规范的公司法人治理结构，董事会、监事会、经理层的责权利、理顺所有者、经营者、生产者之间的关系；二是解决好公司内部下下、左右组织的关系，建立横向联系、垂直指挥系统，实现企业管理从能人管理到科学管理，再到文化管理的新跨越；三是坚持以企业公开为载体，大力实施“阳光经营”，通过企务公开架起领导与职工之间相互理解、相互信任、相互支持的桥梁。四是严惩个别销售人员采购人员及干部截流客户货拿回扣，这种现象在每个分厂几乎都存在，这对一个企业来说是致命的。

四、构建和谐企业要以企业文化建设为先导，大力实施和谐管理

“和谐”既是一种伦理，也是一项管理准则，这就要求企业以“和谐管理”为指导思想，建设优秀的企业文化。这不但是企业实现与外部环境和谐的重要标志，也是构建和谐企业的基石和保障。探索企业内部各种冲突产生的根源，从根本上讲，就是缺乏建立在统一价值观念上的企业文化。企业文化具有整合企 业各种生产要素的功能，它包括企业精神制度文化和物质文化，其中企业精神是企业文化的核心。企业的经营工作与企业文化只有很好地融合，才能培育员工高尚的精神境界，才能塑造员工正确的世界观、人生观和价值观，才能创造具有亲和力的人际环境，激发员工的创造力。同时，企业的各项规章制度就会深深地扎根于员工的思想中，自觉规范自己的行为，并转变为实际生产力。优秀的企业文化一旦形成，就会为和谐企业的构建提供强有力的精神支持，对企业发展会起到不可估量的巨大作用。

五、构建和谐企业要牢固树立诚信理念、建立健全企业诚信体系

诚信是市场经济的基本规则，市场经济越发展，人们就越发感到诚信问题对经济和社会发展的巨大影响，企业诚信建设是企业的无资产，在整个社会诚信体系建设中处于核心地位。要强化信用观念和道德修养，不断完善企业诚信管理体系，切实加强自律，改进经营管理，守法经营、诚信纳税，为构建诚信社会做出自己应有的贡献。

六、构建和谐企业要增强社会责任感，热心社会公益事业

创建和谐企业必须增强社会责任感，以积极的态度承担社会责任，为区域经济发展和公益事业多做实事，满怀真诚，奉献爱心，关注社会发展与进步。尽管企业经营最终目的是盈利，但无论私营企业和国有企业都不可游离于社会之外孤立存在。任何一个企业如果忽视了社会责任就不算成功企业，只有注重社会责任的企业，才能在长远的发展过程中树立起自己的品牌，只有给予社会最优质的服务，社会才会给予企业回报及认同，在这样良性循环下，企业才是最终受益者。

总之，坚持和谐发展，实现企业与社会，与环境与员工的和谐共融。只有这样，企业才能走上文明健康的发展之路，才能立于不败之地。

第三篇：个人对企业发展建议

个人对企业发展的建议

对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部

门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。

七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足：

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里。

4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是

要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：优秀的原画师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。本来优秀原画每个月可以完成300秒以上，而实际只完成150秒左右，却没有把全部精力奉献出来。

十一、如果2013年前期部还负责现在这些工作的话，我建议公司为前期部增加新人，用于单独画分镜来增强前期实力。外发不能稳定保证公司有足够的工作量。

十二、建议公司在2013年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

谢谢

职员：李承刚

2012年6月5号

第四篇：员工对企业发展建议

员工对企业发展建议

现在，制约企业发展的瓶颈不再是资金，而是企业是否拥有一支一流的人才队伍以及怎样来吸引和留住人才。许多企业绞尽脑汁、想尽办法地引进人才，也投入许多人力、物力、财力去挖掘和培养企业内部员工的各方面能力，以形成企业独特的人力资源优势。”但是，同时也面临这样一种情形：企业在发展过程中，一方面越来越需要员工对企业的忠诚感，而另一方面员工对企业的忠诚感越来越弱。因此，企业化大力培养的人才流失了，这不但增加了企业的人力成本支出，影响企业正常的工作秩序，更有甚者还有可能随着人员的流失带走企业的商业机密、核心技术、管理密诀等企业的重要资源，给企业造成严重损失。那么，企业怎样来防止这种现象呢?那就是企业要通过一定手段和措施来增进员工对企业的忠诚感。特别地，在企业实施兼并、重组以及内部人事管理创新(如末尾淘汰制)时，培养员工对企业的忠诚感越发重要。

一、强化企业文化建设

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。而企业文化建设就是要通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增进员工忠诚感的主导价值观。以下主要从三方面说明企业文化建设在培养员工对企业忠诚感方面所起的作用。

1、强化企业的经营理念

理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到企业将是什么样的组织，企业的远景目标是什么，以及企业将树立怎样的公众形象?也关系到企业员工对企业的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，企业拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导企业内部员工的行为，有意识的调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，形成企业发展的强大推力。

2、树立“以人为本”的企业价值观

企业在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，在这里人力资源是处于首位的。企业应清楚地认识到人才是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力看着是企业资本，科学的开发、使用这种具有创造性的资源，为企业创造财富。

因此，对待员工应象麦格雷戈的“Y”理论所描述的那样：他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫去择人、用人、知人、培养人，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。

3、以诚信为凝聚力 人们常说：“人无信则不立。”可见人之立于社会，诚信是何等重要。在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。企业对外参与竞争需要诚信，对内吸引人才、增强员工对企业的忠诚感更加需要诚信。

诚信是企业生存、发展之根本，企业内部良好的人际关系必须基于诚信来建立。这种价值观一但形成，就会在企业中产生强大的聚合力。能够促进员工大胆地去创新、奋进，使他们在革新中无后顾之忧，给他们犯错误的机会，在不断的实验、实践中为企业提供最新的产品技术、管理方法等，从而持续地增强企业参与竞争的优势。

二、建立公平竞争机制

公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且，内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。另一方面，要防止“拉关系、走后门”等不良现象。在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。这主要从以下两方面来进行：

1、公开选拔

晋升应打破企业内部的等级界限，充分挖掘内部的人才，公开招聘、平等竞争，让有能力的人员都参与进来，才能达到良好的效果。一般经过以下几个步骤：①、组织招聘人员。②、公开需要招聘的职位数量。③、公开需要招聘人员的任职资格。④、公开招聘人员的考评内容、方式。⑤、通过内部信息渠道作好宣传工作。⑥、受理员工申请。⑦、考评测试，择优录用。⑧、对录取人员的持续考察。

2、明主监督

要保证选拔过程中公平竞争、择优用人。出了依靠招聘人员的自觉性，还必须依靠明主监督机制。员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位;而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心，亲身了解企业内部管理机制，对人才使用的价值观。从而提高员工对企业的认同感，加强员工的自律行为。明主监督体现在：员工应清楚招聘人员的资格，完整的招聘职位方面的信息，考评测试方式的公正性以及提出有建设性的见解等。这样监督机制才能起到应有的作用。

三、建立平等对待机制

公平对待是企业人力资源管理中最令人头疼的问题。员工认为是否公平由主观判断形成的，这要受其自身价值观影响，往往高估自己的贡献，看底别人的付出，即使客观上公平，也会认为不公平。一旦他们认为不公，就会产生消极抵抗心理，改变对企业的看法，从而不利于企业内部良好人际关系的建立。因此，必须培养员工对公平的正确看法，通过相应的措施来完成。

1、公平的绩效考评机制

绩效考评在人力资源管理中占有重要地位，它不仅是对员工完成工作任务的确认，员工使用情况的评定。而且，涉及到薪金确定、晋升机会等方面，总之影响每一员工将来在企业中的发展前景。因此，绩效考评应充分把握公平、公开、公正、面向未来的原则，既要考评其现实能力，也要考评其发展潜力。具体从以下方面进行：①、考评指标应科学、全面、易操作。②、同一工种、同一岗位考评指标应统一。③、考评人员应具有良好素质，与被评价人员无厉害冲突。④、选择科学的考评方法。⑤、作好考评的宣传工作。⑥、建立相应的监督机制。⑦、科学合理的应用考评结果。

2、完善的培训机制

企业培训具有传递信息、改变观念、更新知识、发展能力的作用，是为企业培养人才的有利手段。企业在发展过程中总要淘汰一些不合格的人员，引进一些人员，由于每一企业自身的独特性，不可能总是能聘用到符合企业发展需要的人才，大部分人才还需靠长期不断的培训来提供。因此，应把握企业发展需要的总体原则，使所有员工都有接受培训的机会。依据不同的职位、工种设计培训方案，并对培训结果进行科学的测试。使他们对企业经营理念、价值观以及各种制度、规范有清楚的认识，树立公正的、客观的评价事物的态度。

3、科学的薪金制度

科学的薪金制度要考虑企业所处行业薪金状况，企业工资总体水平，岗位差别等因素。首先，它不仅要考虑企业的现实情况，也要考虑企业的发展以及经济的周期波动。因此，科学的薪金制度要有一定的弹性，这样，在经济出现周期性波动或企业进入战略调整期，企业利润降低。由于，员工薪金能够作出相应调整，就不会导致裁员。这不仅可以降低培训费用，更能增加员工的就业安全感，促进员工队伍的稳定。其次，科学的薪金制度即要体现同工同酬、按劳分配的原则，又要体现激励员工的作用。以防止过去那种吃大锅饭的现象。第三，科学的薪金制度要在现有的薪金分配方法的基础上，引进新的分配方法(如期权)，以真正达到激励经营者、员工的作用。

四、健全的激励机制

增进员工对企业的忠诚感，目的是要在企业内形成一种凝聚力，留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才，提高他们对企业的贡献精神。因此，必须健全激励机制，激励的目的是调动员工的积极性，是个人潜力发挥最大化。激励机制本身是一个广泛的概念，其对象包括供应商、客户、员工等与企业成长相关的各方面，在此，只探讨企业对员工的激励。健全的激励机制应结合企业的整体制度，从企业中清除不利于激励的因素，采取有利于激励的因素。在现实中物资激励虽有较大的激励作用，但也要避免过多采用物资激励的方式，应使物质与精神激励相结合。除了高薪外，企业具有良好的人际关系、舒适的工作环境、竞争力及发展前景等也能对人才产生吸引。而企业内部采取相应的措施，如：员工职业规划、绩效管理、信息共享、末位淘汰、有奖建议等，都能对企业员工产生较大的激励。因此，激励不单是某一方面的问题，而是一个系统工程，应从企业的整体利益去考虑。只有这样，建立的激励机制才会达到企业期望的效果，“促进企业价值观和标准的提升”。

总之，树立员工对企业的忠诚感应以企业文化为中心，公平竞争、平等对待、激励机制为手段，使之贯穿于企业人力资源管理的各个方面，从而形成企业独特的人才管理机制，避免人才流失，促进企业持续发展。

第五篇：个人对企业发展建议

个人对企业发展的建议

对于一个企业，如何做大做强，我想公司领导对公司未来的发展有一定计划和决策。我到公司前后已经有四年了，对于公司的了解仅限于工作的实践，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。

一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。凡是合理化建议，能够实施的一定要安排对口部门实施。

二、企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。

三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要一定的时间，尤其是技术含量高和专业性强，所用的时间会更长。领导安排完工作之后不要急于求成，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。

四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关于企业发展的重大事项更应广泛听取群众意见，集思广益，多角度论证决策的合理性。一个人的能力是有限的，经验再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓“智者千虑必有一失”，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体智慧，尤其是身处前线的人员，掌握的都是第一手资料，对决策都可以提出合理的建议。

五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理能力。权力是施政的工具，要任命一个人当领导干部，他就必须有相应的权力和能力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者，工作效率永远也得不到提高。

六、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部门代劳。各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低，最后出来的东西也能够达到预期。

七、领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分，切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永远也上不去。

八、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在2006年初我也表过态，但那时我只是随便说说，当时没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我们公司的管理制度有以下几点不足：

1、制度数量太少。作为已具备一定规模的企业，没有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。

2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的关系。

3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是《岗位说明书》应具备的内容，切不可加在制度里。

4、在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在量化内容方面，是要领导确定的。比如：公司原画部可以是一个月抽擦一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得根据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。

5、制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。

6、制度一旦制定后，全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。

九、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。如果公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。

十、公司应重视人才开发和人才保护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调“以人为本”重视人才，但从公司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如：优秀的原画师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的保护和利用。本来优秀原画每个月可以完成300秒以上，而实际只完成150秒左右，却没有把全部精力奉献出来。

十一、如果2013年前期部还负责现在这些工作的话，我建议公司为前期部增加新人，用于单独画分镜来增强前期实力。外发不能稳定保证公司有足够的工作量。

十二、建议公司在2013年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的发展开拓新思路。

谢谢

职员：李承刚 2012年6月5号