营销案例分析附件2.1 行销巨人宝洁讲解（精选）

第一篇：营销案例分析附件2.1 行销巨人宝洁讲解（精选）

行销巨人P&G启示录

对于90年代的中国年青消费者来说，提起P&G，脑海里一定能立即蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗水粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……P＆G的各类产品已经成为大陆消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。

然而，这不过是最近7年才发生的事情。在此之前，普通中国消费者并不知道P&G和它的一系列品牌。自1988年进军中国大陆市场以来，P&G的系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对 P&G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱日而出要购买P&G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P&G公司到底是一家什么样的公司?你的心里也一定充满了各种各样的问号：P&G系列品牌为什么会在80年代末登陆中国市场一举成功，成为进入中国最早与早成功的跨国企业?P＆G启示寻试图和您一起探索P&G这一行销巨人进军中国大陆市场的成功奥秘，从对P&G的透视中获取行销之道。其中上篇分析其市场战略，下篇剖析其各种市场策略。

成立于1837年的美国procter & gamble(P&G公司是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。它在世界56个国家设有工厂及分公司，所经营的300个品牌畅销140个国家和地区，区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。P&G的国际部是业务发展得最快的一部门，其销售量和利润越过P&G公司销售和利润总额的50 ％。P&G公司于1988年8月创建了在中国的第一间合资企业——广州宝洁有限公(P&GG，专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全国。表1 广州宝洁的迅速发展

总产值年份（百万元）

销售收入（百万元）

1989 100 100 1992 380 357

1993 712

1333

表2 P&G在中国大陆的扩展

合资单位

广州肥皂厂 香港和记黄埔（中国）有限

公司

时间

公司名称

1988年8广州宝洁有限月18日 公司 1989年9广州宝洁有限月8日 公司

广州经济科技开发区建设进出口贸易公司 美国P&G公司

广州宝洁有限公司 美国P&G公司

香港和记黄埔（中国）有限公司

广州宝洁有限1991年7公司北京分公月 司

1991年8广州宝洁有限月8日 公司上海分公司

广州宝洁有限公司 美国P&G公司

香港和记黄埔（中国）有限公司

1992年8广州宝洁洗涤月8日 用品有限公司

广州宝洁产品在大陆市场占有率

产品种类

品牌

清洁用品

市场占有率（%）

舒肤佳

洗衣粉

碧 浪

9.8 5.7 飘 柔

洗发液 潘 婷 海飞丝

19.1 15.6 10.9 护肤用品

玉兰油

10.9

P&G的行销战略的高明主要表现在目标市场选择、市场地位和人力资源管理方面。

抢滩点——选取广州作为最先的目标市场

P&G选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿河地区(上海等地扩展，是别具匠心的。

80年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策。

广州地处珠江三角洲腹地，毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国十四个沿海开放城市之一。这里优越的投资环境以及时发展高新技术产品和高档居民消费品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的海外投资者。近年来灵活开放的政策给广州的经济带来了空前的繁荣，使广州成为外商竞相投资的热点地区。

广州是中国的先导消费区域，消费潮流全国领先。

中国的消费品市场很大，各地区间的消费水平发展不平衡，这是由于各地区所受到的外来影响程度不同，收入水平和消费方式的明显差异所造成的。广州作为起先导作用的消费地区引起了外商的特别关注。

经济的繁荣带来了广州居民人均年收入的显著增加和人均消费水平的不断提高，形成了强大的购买力。

广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格——“崇实、开放、进取、创新”，广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引进、消化的态度。广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。广州地区成为国内消费水平和

购买力居高的代表性区域，也将是高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。

表1：广州城市居民人均年收入（元）

年 份 人均年收入

1985 1047 1988 1889 1990 2593 1991 2906 1992 3722 1993 4984

资料来源：《广东统计年鉴》

表2：全国城市居民和广州城市居民人均年消费水平（元）

年 份 1985 1988 1990 1991 1992

资料来源：《中国统计年鉴》

全国 广州

727 921 1281 1631 1477 1918 1686 2153 1983

2750

以高取胜——宝洁的品牌定位

P＆G公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。P&G公司的一个高级顾问曾经说过：“P＆G永不甘干屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承P&G的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”。广州宝洁设有产品开发部，专门研究如何提高产品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中，P&G已经成为高品质的代名词。

P＆G打入中国市场的1988年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多，大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉，进口产品质量虽好，但价格昂贵，很少人问津。P&G将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3到5倍、比如一瓶200ml的飘柔定价16.5O元，比国产同等规格的梦思香波贵3倍，但比进口品牌便宜1～2元。

表3：国内洗发用品态势

品 牌 国产品牌 合资品牌 进口品牌

价格

低廉1.5～昂贵5元

12～17

昂贵，比合资品高

元 1～2元

质量 通常较差 高档 高档

市场份额 很少 绝大多数 很少

力士、威主要品牌

天丽、蜂

娜宝、海诗芬、夏

花、梦思 飞丝、潘士莲......婷、飘柔

由此可见，P&G是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地作出选择：国产的，进口的，还是合资生产的。多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价廉物美而备受青睬，往往是优先选择的目标。P&G的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。自1988年推出“海飞丝”洗发水起，P以 G接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷PRO—V”等一个又一个洗发水的牌子。在国内贸易部发布的95年全国大商场推荐市场名优产品的洗护发用品八个名牌中，飘柔、海飞丝、潘婷全都榜上有名。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计

局社会科技司合作调查的品牌市场占有率数据，大陆1994年洗发水市场占有率的前三名均为P&G产品，其中飘柔占 19.1 ％，潘婷15.6 ％，海飞丝10.9 ％，P&G的洗发产品挤占了45.6 ％的市场。在1990年一1994年间，海飞丝洗发香波获得了北京国际博览会金奖，全国最畅销国产商品“金桥奖”等13个奖项，飘柔二合一获大小奖14项，潘婷洗发露获奖8项。

抓住新一代——目标市场的选取

P&G广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语。P&G选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青年人的先导消费作用。

在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。对于许多大陆人，特别是青年消费者来说，追享受和享乐不再是可耻和肮脏的念头——是寄生虫般的剥削阶级的腐朽思想，而是堂而皇之树立和追求人生目标。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。

P&G选取青年人崇舞的青春偶象郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特；举办“飘柔之星全国竞耀活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发

亲善大行动”等充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。

从当地吸收精华——人力资源本土化

广州宝洁的副总裁及总经理潘纳友先生说：“我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培训杰出青年的能力。”

广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国P&G公司委派。当时，公司在人力资源使用方面遇到的困难是：

·中国大陆是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程。

·外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。短时期内不容易掌握中国复杂的文化背景，中国消费者的心理和行为等，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。

·中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。

·中方人员并不具备P&G所需求的管理水准。

鉴于上述情况，外方提出了在3至5年内实现人才本士化的目标。为此，广州宝洁专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：

从高等学校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。

大陆潜在的优秀人才集中在高等学校。其中，全国重点高校的学生都是经过严格的全国统一考试的激烈竞争而挑选出的高素质人才，这些高素质的青年经大学4年学习后具备了很好的基础，再从中选优，可谓是“尖中之尖”。1989年6月起公司开始招聘本地大学毕业生，应征人数大大超额，最后只有18名大学生被录用为实习管理培训生。1993年该公司在全国18所名牌大学举办各类招聘介绍会，共接受了2300多名本科生、研究生报名应聘。经过各种测试和综合素质评估的筛选后，其中的部分获准来广州面试，来回飞机票、食宿费用均由该公司负责，这一措施有很大的吸引力。广州宝洁以重点高校为目标，采用高待遇等措施吸引大陆的优秀青年人才。其中包括：

·福利薪酬待遇。广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于俊使者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。

·从公司内部提升。广州宝洁通过只从公司内部提升人员这政策来肯定员工的贡献。广州宝洁所有的高层行政人 员都是由于长期的优秀表现而开到他们的现任职位的。

·充满挑战的环境。广州宝洁鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。

·培训和发展。广州宝洁内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外，甚至国外接受培训。

进行专门的培训以达到短期内可以使用的目的。

P&G公司一直努力把先进的管理系统和管理方法引人中国。这为公司年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。合资五年多来，广州宝洁已先后送出60多人分别到英国、日本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国培训超过100人次。这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些专门的培训项目和日常的工作指导相结合；在中国创造了最好的培训效果。截至1994年1月止，广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的 l／3。此外，各类大、中专毕业生共125人。州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”，这不仅实现了公司人才本士化的目标，也成为其事业成功的关键。

无怪乎广州宝洁首任总经理韩化德如是说：“领导宝洁胜利之队是我的荣幸和光荣！” 表7 广州宝洁人事培训项目

1、高级领导技能研讨会

2、P&G学院

3、职业培训

4、管理培训生专项

5、英文培训

6、文秘培训

P&G Road Show中国农村市场推广以及P&G渗透乡镇终端网络

近几年来，农村市场正成为中国日化产品发展空间最大、消费需求增长最快的市场。在大中城市日化品消费日益竞争激烈和卖场格局快速演变的今天，产品在农村市场的市场占有率和直接消化率，对国内日化企业的发展起到了举足轻重的作用。做好产品在农村市场的分销，是国内日化企业站稳脚跟、扩大销售、提高竞争力的最有效途径。

农村市场的渠道特征和消费习惯跟城市市场是截然不同的：

*地域辽阔、人口众多、居住分散，短期内无法创造流行；

*终端销售网点多，但规模较小，单店产出销量较低；

*消费群体的品牌忠诚度低,受广告影响时间短；

*从众消费和攀比消费现象突出；

*店主或乡亲的口碑效应更能决定产品的购买。

农村市场的特殊性，给通路产品的销售带来了诸多问题，使服务无法跟进完善：销售人员的工作不可能细致到每一个终端环节、产品的销售量不能得到充分控制、巨额广告费用的投入不一定能达到预期的效果……在市场竞争日益激烈，原料和运费等通路销售费用不断上涨的情况下，给企业的经营造成了极大的难度。

正是因为农村市场的特殊性，制造企业在呼唤“推进渠道扁平化、加大厂家掌控力”的同时，拓展农村市场的工作，主要还是依托经销商来完成，所以，选择一个合适的经销商，尤其是一个县级分销商来进行农村网络渗透，是做好农村市场的关键。

县级分销商是农村市场众多分散零售终端的直接上线供货商，他们大多在本地市场从事了多年的批发销售业务，跟农村镇乡村各级的销售终端店主都建立了良好的客情关系。而且，现在的农村市场进货选择大多还是存在“同类产品看利润、同类利润看感情”的现象。公司曾经在四川市场实行地区客户分销制，价格体系全面崩溃，销售工作已无法进行的情况下，销售经理放弃所有的地区经销商，改为两级代理制（即省级商直接下到县级商），在各县级市场寻找当地有很好影响力的批发商合作，在很短的时间里，产品就借助县级商的网络和信誉下渗到了各个农村终端网点，不仅保住了市场，而且跟竞争品牌相比，还加快了的通路推进速度。

选择好县级分销商，并不意味着把销售的压力转移给县级分销商，还是应该扶持好县级分销商，借力发力。大多数的县级分销商起

点不高，销售经验都是自己在市场上摸索出来的，很多人还是被动从“坐商”转成了“行商”，行动上跟进了市场的需求，思维上还没有完全适应市场的变化。所以，厂家还是应该扶持县级经销商的销售工作，派专业销售人员协助县级分销商发掘自身网络的经济效益，并同时改变其经营理念。但是，从时间和费用的角度考虑，厂家长期派驻专业销售人员跟进农村市场的终端销售是不现实的，因此，还要采用一些爆发性的活动，达到品牌快速推广、销量迅速增长的效果，例如乡镇客户分销会。

乡镇客户分销会，就是在短期内，将县级分销商下线的各个镇乡村终端客户集中举行会议，由厂家人员跟客户集中讲解厂家的发展概况、产品的种类规格、品牌的经营策略等，让农村市场产品销售的决定者充分了解所销售的产品，能起到良好的“口碑”宣传推广效应，而且能产生很好的现场订货效应，迅速形成一股产品销售的势头，对品牌的短期销量获得和长期销售推广都起到极大的作用。在厂家通过情感营销实现销售的同时，县级分销商也能通过会议进一步加深与客户的感情，树立在当地行业内的影响和威望，更加有利于其生意的持续发展。

乡镇客户分销会的召开主要分为三个阶段：一是会议准备阶段，内容包括对邀请客户的预计、会议效果的预估、会务费用的预算以及重点客户的沟通；二是会议进行阶段，内容包括会场宣传陈列布置、厂方代表讲话、客户代表发言、甚至用抽奖等形式来提高现场的会议氛围；三是会议跟进阶段，做好产品的送货和终端陈列工作。

乡镇客户分销会，形式上是一种很简单的农村市场产品推广模式，但是却实现了真正的快速有效营销，类似可口可乐公司提倡的“简单有效直奔目标”。湖北省京山县是一个人口只有40万、下辖15个镇、约150家销售网点的典型农村市场，信婷品牌的月销量前期在1万元左右，一次县级客户分销会的会议销售竟能达到12万元，后期的月均销量也提升到了2万元以上。县级分销商在召开乡镇客户分销会之后，销售信心大增。

早在1990年开始，国际日化巨头P&G就已经开始关注中国农村市场，做过大量的“ROAD SHOW”路演活动，针对对象主要是农村消费者，用拉动顾客末位购买的方式来带动市场销售，对推动P&G产品在中国农村市场的销售起到了很好的作用。但中国农村市场毕竟是个特殊的消费市场，由于消费者识别假货的能力不足，销售的主动权大多还是掌握在店主手中。因此，“ROAD SHOW”的成功，启动了P&G产品在中国农村的销售，同时也引发了大量假P&G产品的泛滥。所以，乡镇客户分销会针对的对象，就主要是农村销售者，在推动产品持续销售和企业发展的同时，还从根本上杜绝假货的蔓延。

农村市场的潜力是巨大的，国内日化企业要赢得农村市场，除了依靠高空的媒体广告、新颖的产品包装、过硬的产品质量、良好的品牌效益，关键还是要有有效的营销策略，最大化支配可用资源，快速进入，才能把握市场的主动权，占领农村市场、赢得农村市场。乡镇联谊会，将分销进行到底

在接下来的时间里，我们在京山县大大小小又开了几个乡镇客户联谊会，不到一个月的时间，这个人口只有40万的区域回款达到了12万元，这个数字也给了我们销售人员一个很大的惊喜。毕竟，农村市场日化产品的销售竞争是很激烈的，平常在这样的市场月均销售也只能达到1.5万元。以前，P&G曾在中国农村市场做过大量的“ROAD SHOW”路演活动，针对对象主要是消费者，但中国的农村市场，毕竟消费群体的品牌消费意识还不是很高，主要还是取决于店主的推荐、口碑的传播。在流通产品推进渠道扁平化的今天，如何在我们的销售服务无法细致跟进到零售环节，又要提升零售窗口的销量这个问题上，我们想到了乡镇分销会这种形式，借助区域代理商的良好客情和网络信誉，通过会议面对面的接触来突击加强跟零售窗口店主的沟通，加深他们对公司以及品牌的认识，也乘机做好每个店面的陈列和宣传，这样，既节约了我们有限人员的有限服务时间，还巩固了客户的下线网络，真正实现了有效营销。没有人做不好的市场，只有做不好市场的人。

宝洁的奥运攻略

http://www.xiexiebang.com 2011年10月08日 17:57 《新营销》

张斌

P&G(宝洁与国际奥委会的合作似乎本不该等到2010年夏天才正式达成，早几年业界就频传双方密切接触的消息，只待一纸合同就可牵手了。签约的日子显然是精心挑选的，距离伦敦奥运会开幕倒计时两

年的时候，在数不尽的新闻报道中，“巨人”、“世界品牌”和“最为深远的合作”等字眼急不可待地涌入世人的眼帘。业界人士通过这些关键词，可以捕捉到“合作10年”、“将历经五届奥运会”这样的核心信息。国际奥委会应该庆幸，在如此萧瑟的全球经济形势之下，P&G雪中送炭的必是一笔超级大单，国际奥委会主席罗格盛赞“P&G不是赞助者，是我们真正的合作伙伴”。

来到五环旗下，与P&G并肩的无一不是“巨人”和“世界品牌”，10年不过只是开始。可口可乐第一次赞助奥运会可以追溯至1928年，欧米伽也将自己的奥运时针拨回至1932年，就连后来者三星也是从1998年长野冬奥会就进入到这个大家庭的，其与国际奥委会的合同直至2016年，18年将与五环一路同行。持续、稳健当是国际奥委会全球合作伙伴的共同基因，切不可忽略掉这个最为朴素的共同点，它决定着赞助者的意识和行为。

与国际奥委会的合作者并非每一个都受益丰厚，也有带着心灵与躯体的伤痕黯然离去的，因此P&G最初的慎重完全可以理解，他们并非从去年夏天才在自己巨人般的肌体中注入体育基因。我想在众人围观下坚决按照自己的节奏稳健地走入奥林匹克大家庭，P&G一定是认真回答了几个关键性的问题之后才纵身一跃的。

我罗列出这些问题，尝试作答，看看P&G是否可以将奥运营销做到知行合一。首先，基石性问题─为何要成为奥林匹克运动的赞助者？P&G173年历史，旗下品牌300有余，服务全球40亿消费者，十分之一的品牌具有全球影响力，波及人们的日常生活。P&G有一个明确的

目标─“全球50消费者”，实现这一目标未来十年只争朝夕。奥运会，对当今世界影响最为深远的是“人类庆典，全球沟通无障碍”，与之合作，走遍世界的每一个角落，找到那增长的10亿消费者。国际奥委会期待这一合作能够“far-reaching”(深远，希望国际奥林匹克运动成为“全球品牌的聚会”以及“准全球品牌的催化器”。

每个赞助者面对基石性问题，基本上可以从容作答，气度不凡。但是一旦面对第二个问题就会踟蹰良久─你的品牌、产品与体育或者奥运会有何关联？在173年的历史长河中，P&G无疑是女性营销的一等一高手，面对奥运营销，他们迅速找到了答案：“P&G虽然不从事体育产业，但是与奥运会之间最大的公约数是妈妈。”这个切入点的选择似乎在意料之中，P&G的产品从购买到使用几乎都是由妈妈做主。回答了这个问题之后，第三个问题迎面而来。

主题如何与赛事以及运动的参与者密切关联？这可是核心关键，否则那些消费者熟悉的运动明星们只不过仅仅是广告中的主角而已。P&G有自己的办法，在与国际奥委会签约之前，他们就一直在赞助美国奥委会，确切地说，就是通过与美国奥委会签约达成对于运动资源的使用，他们不需要激情澎湃的竞赛场景，而是需要亲情关联，需要家庭氛围荡漾。温哥华冬奥会，近在家门口，P&G开展“谢谢，妈妈”行动，签约短道速滑明星阿波罗、雪板高手贾科比利斯以及高山速降名将范·沃恩，让他们的形象出现在产品包装上和广告中，同时盛情资助美国代表团中多名运动员的母亲前往温哥华观看自己孩子的比赛。温哥华冬奥会期间播放的两版60秒广告紧扣“妈妈与孩子”主题，第一版，运动员在赛场上的穿着好似回到了孩提时代，结尾处镜头对准

看台上的一位母亲，画外音以及字幕渲染说：“在妈妈面前，他们永远都是孩子。”第二版，名叫《永远不会独行》，细腻展现了妈妈在家中终日操劳的种种细节，一语双关，妈妈与远离家庭的孩子相互牵挂，都不会“独行”。

光有电视广告高空轰炸，依旧无法落地深入传播与沟通。P&G结合广告播放，专门设立了thankyoumam.com网站，内容集成了妈妈们感兴趣的家庭用品推介和奥运消息，孩子们还可以通过特别空间给自己的妈妈留言，定期播放运动员母亲们的视频访谈，分享与孩子共同成长的美好时光。针对伦敦奥运会，P&G投资拍摄纪录片《培育一名奥运选手：P&G的宏伟计划》，以此完成伦敦奥运会周期的理念传播。

P&G作为全球化企业面临一个挑战，那就是如何对应市场差异性。美国、欧洲以及中国自然调性不完全一样，除了“妈妈和孩子”主题之外，还需要一张典型的“奥林匹克面孔”。针对这三个市场，谁的面孔最合适呢？P&G选择了菲尔普斯，美国人这个时代的“奥林匹克之子”，在北京奥运会上完成“八金”伟业，他的母亲走遍世界陪伴比赛中的儿子，再合适不过，就让他代言“海飞丝”。明年伦敦奥运会期间，菲尔普斯、博尔特以及中国沙滩排球运动员薛晨的母亲都会应邀赴伦敦，与孩子相伴，分享一届属于家庭的奥运会。

第二篇：宝洁国际营销案例分析

宝洁国际营销案例分析

国贸 第二小组

一．简介

宝洁公司（Procter &Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。最初由蜡烛生产商（William Procter)和肥皂商(James Gamble)在1837年合伙而成。公司及制造厂创立于美国俄亥俄州 的辛辛那提，宝洁公司全球80多个国家设有工厂或分公司，拥有雇员近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

二．发展历程

1.本土化发展：

1837年4月12日，英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

1850“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。

1859在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

1879 创始人的儿子： JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，另一位创始人的儿子： HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。

1882 宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

1885 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。

1886 Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。

1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。

1896公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。

1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。

1933由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。

1934宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。

2.进军国际市场：

1935宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1939电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。

1945宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

1946“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。

1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。

1945-1980 崭新的领域迅猛的发展。

1985宝洁购买Richardson Vicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。

1986宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。1990宝洁购买Shulton's Old Spice产品系列，1991购买了Max Factor和Betrix。

1991年宝洁公司(P&G)从露华浓手中收购蜜丝佛陀，并成立了日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司，主要负责SK-II品牌的全球市场拓展工作。

1992宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。

1993宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。

1995白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。

1996宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。

1997宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。

到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。

2000雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出reflect.com, 一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。

2001宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。

三．有效的营销策略组合进入国际市场的营销策略：4P

产品（Product）

价格(Price)

销售渠道(Place)

促销(Promotion)

1．产品（Product）

1）新产品开发

当众商家挖空心思寻找卖点挤入市场时，宝洁公司在市场调研方面投入的精力却鲜为人知。事实上宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。目前被广泛运用的实行调研技术很多都是宝洁首创的，早在1924年，宝洁就在美国成立了消费者研究中心，成为美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。宝洁每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流，通过入户访问，举办消费者座谈会(Focus Group)问卷调查，跟踪调查系统，消费者信件及电话等措施，建立起庞大的消费者信息库，及时捕捉消费者的意见。

同时，宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。宝洁的这种务实和谨慎的态度，是其成功的幕后英雄。

2）产品多品牌营销

（多品牌，生产厂家可以占用更多的零售货架位置;推出多个不同的品牌以吸引品牌转换者的兴趣，扩大销

售多品牌能给企业内部各产品部门，品牌经理之间带来竞争和效率，多品牌可以使企业拥有不同的细分市场，各自吸引不同的消费者，占领更多的市场。）

（1）知识营销

每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。

通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。

（例如，佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致。）

（2）差异化营销

追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

（洗发品牌：海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；“沙宣”是专业美发；“伊卡露”则注重草本精华）

（3）准确命名树立品牌

深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

（如飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝（head&shoulders）、沙宣（sassoon）、舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）等。）

（4）成功的品牌经理人

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，确保该产品引起公司的注意并得到相应的资源，从而确保该品牌的成功。该品牌被推向市场后，品牌经理的责任是：制定产品开发计划并组织实施，确定产品的经营和竞争战略，编制营销计划和进行营销的预测，品牌推广，与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌的资讯，发起对产品的不断改进，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责是全方位的，伴随品牌成长始终。

传统的职能形式的营销，使得公司各职能部门竞相争取预算，而不对新产品的总体运营负责，公司内部聚集资源来支持新产品品牌成本非常大。宝洁公司的产品多种多样，单洗发水就好几种，只是名字不同，其实都是宝洁公司产品，而且使用的效果并没明显区别，这个产品有保湿式或者去屑的，其它型号产品也会有这个功能．各个不同名称的产品分开来公平竞争，但是又有它们独特的优势，海飞丝专去屑，沙宣凝彩保湿，飘柔清爽．．．但是它们之间偶尔也会出现相同的功能，就增加了彼此之间的竞争，宝洁公司对各部门间的竞争是鼓劢的态度，但是也会偶尔制止，以免发生恶性竞争。而宝洁的品牌经理制度是一种矩阵式的组织机构，一个产品经理只对一个产品负责，就如同一个产品的“总经理”。品牌经理对各个部门进行协调，保障各个部门资源的有效调配。并且宝洁的各个品牌在内部是独立核算的，公司鼓励各个品牌间进行竞争，当然这种竞争是以相当科学的市场细分为前提的。正是这种独特的品牌经理制度使得宝洁众品牌迅速成长，抢占市场，创造了众星捧月的宝洁神话。

2.价格(Price)

（1）撇脂定价

1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!

1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境，高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。宝洁开始调整旗下产品的零售价，在洗衣粉领域，为了应

对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。

宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁的降价意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。

宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。

（2）渗透定价法

以吸引大量消费者，提高市场占有率。

宝洁的高端市场已经进入饱和状态，中低端市场却是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。宝洁是在新产品投放市场时，将价格定得较低，由于价低利薄，从而有利于阻止竞争对手的加入，保持企业一定的市场优势。宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级（县乡）农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。

（3）尾数定价

对于日常用品，消费者乐于接受带有零头的价格，这种尾数价格往往能使消费者产生一种似乎便宜且定价精确的感受。低值易耗的产品，经常采用尾数定价的方法。比如说飘柔日常护理洗发液，超市零售飘柔建议价为9.9元，特意留几分钱或者几角零头，这种定价法让消费者产生一种精确的心理感觉，认为厂家已经把价格制订到以“角” “分”，给消费者一种很实惠的感觉。

值得一提的是，尾数定价多为不足，而非盈余。比如说零售价9.9元和10元相比较，不足10元能给消费者一种占便宜的心理感觉，但超出10元却给消费者一种多付钱的心理感觉，尽管这两个价位相差不多。还有许多定价方法，习惯定价法、精品定价法、整数定价法等等，价格是市场中反映最灵活的因素，企业应结合自身综合全方面考虑，制定合适的价格。

3.销售渠道(Place)

宝洁的渠道演变成分销商渠道和大型连锁超市零售渠道并行。

（1）严格筛选分销商

早在1999年，宝洁就提出将分销商转变为宝洁产品的优质物流服务提供商。通过对渠道的整顿，逐渐淘汰那些实力不强、素质较低的经销商，扶持发展那些资金实力较强、治理规范的大批发商，使其成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，推动经销商的转型，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局。在2000年一年多时间里，宝洁就砍掉了40%的小分销商。

（2）扶植和激励经销商

2000年后，为了稳定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。

（3）零售渠道

宝洁的分销政策逐渐在向现代零售渠道倾斜

（大型连锁超市、便利店、百货超市直接销售）

4.促销(Promotion)

1）广告差异化策略

海飞丝--“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔--“飘柔，就是这样自信”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；汰渍—“有汰渍，没污渍”；潘婷--拥有健康,当然亮泽；沙宣洗发水:我们的光彩来自你的风采；润发洗发水:青丝秀发,缘系百年。

2）广告媒体策略（电视、网络）

（1）无间断电视广告

2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁更以3.85亿元人民币成为新一届标王。宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁公司在广告宣传方面的费用没有对外一个明确的数字，但至少是从亿为计算单位．每天各时段的电视广告定宣传，使消费者能购买它们新出那一款产品．而且宝法公司的广告绝不是那种疲劳轰炸式的宣传，它们会控制把握一个尺度，不让消费者产生抵抗心理，而且所播出的广告都型象健康，清新，表达的意思明确，语言简单，给人一种高雅的感觉，容易接受新产品．

（2）企业公民

十九年来，宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色，向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面，如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学，是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司；如1998年4月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目，同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育；如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等。

通过公益活动、事件营销等，宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任，关注利益相关者的满意度，进而获得更高的美誉度和知名度。

（3）博客、论坛、搜索引擎推广

首先宝洁非常重视博客营销，第二就是利用论坛社区做软文推广。

第三就是采用了竞价排名：如果您搜索玉兰油、双重精华眼霜等这些关键词，你会发现宝洁在百度等搜索引擎上投放了竞价排名的广告，这再次体现了宝洁公司对搜索引擎推广的重视。

四．给中国企业启示

（1）务实调研，做好充分准备

（2）创新技术，满足市场需求

（3）品牌营销，开拓消费市场

（4）结合市场，合理定价

（5）制定详细计划，坚持实施

第三篇：宝洁营销成功案例分析

宝洁营销案例分析

一、企业介绍

宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.2008年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

二、市场研究

市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务 一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

四、市场细分及目标市场定位分析

市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。

1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。

2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年 男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。

3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

五、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。

最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中 心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境

在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。

2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

宝洁公司当然也有失误，如润妍，诉述黑发，但中国人一般都相信黑发须用中草药如皂角等，奥妮的那则百年润发打得比较好，已深人人心，润妍不强调中草药却要黑发，失败理所当然，现以草本为号召的伊卡露就是要填补宝洁公司在这类市场的遗缺。熊猫洗衣粉也已经消失，宝洁认为是内部营销失误，可明眼人都看得出宝洁是无心推广，在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进人中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竟争中如果时机成熟，我们只要击垮它摩下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结上具有这种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。

第四篇：营销管理 案例 宝洁涨价的逻辑讲解

宝洁涨价的逻辑

作为宝洁全球最“铁”的零售商，沃尔玛的货架上很难出现如今的状况（2008）——卫生巾货架上有大块明显的空缺，起码有3个品类的“护舒宝”卫生巾缺货，缺货时间最早的是在8月2日。“前几天来买的人太多了。”沃尔玛促销员说。原因是，“护舒宝，帮宝适要涨价”的消息自7月开始广为流传，并引发了“囤货”的意愿。

7月底，基于原材料——吸水木材和纸浆价格在过去一年内暴涨超过50％，宝洁将其麾下护舒宝和帮宝适两大品牌产品提价，涨幅达到10％~15％。

而宝洁最初的打算是，涨价从2008年9月开始。这是宝洁7月7日在全球宣布的提价策略，声称由于能源和原材料价格上涨，该公司全线产品自9月开始提价，涨幅在2％~16％不等。

宝洁中国旋即受到质询，并公开表示说尚未接到涨价通知——鉴于以往很多经验表明，跨国公司全球战略落地到中国市场都需要一点时间，在人们放松神经的时刻，宝洁在中国市场的涨价风暴已经悄悄来临。

宝洁最新的公开表态说，公司被迫将“前所未有的提价幅度”转嫁给新兴市场的消费者。而中国，正是这个新兴市场中最重要的市场之一。消息传出，“不买宝洁转投国货”的呼声此起彼伏，但无法阻止人们囤货的脚步。

涨价的策略

事实上，宝洁中国旗下产品涨价自6月始，彼时宝洁甚至尚未在全球宣布提价的消息。

成本成为最核心的因素。行业分析人士指出，近一年来随着国际石油价格的飞涨，由衍生物为主要原料的日化行业成本已经上涨了超过100％，今年4月以来，这种情况更为严重，很多企业“都在硬撑”。

第一个受到冲击的，是洗衣粉市场。要知道，洗衣粉市场早年曾经是宝洁和中国本土品牌“打价格战”最为激烈的品类，甚至在很长一段时间内，宝洁洗衣粉的利润几乎为零，即使现在行业已经走出价格战的阴影，但全行业利润率也不过只有5％。统计数据显示，占洗衣粉原料15％~20％的表面活性剂价格今年以来整体上涨了85％以上，其他原料也有不同程度的上涨，最多的甚至达到一倍。这也就可以解释，宝洁最初的提价，是从洗衣粉开始的。

7月初，宝洁中国公开承认，旗下汰渍洗衣粉已经在部分地区进行调价，涨幅全国统一，达到10％。但这仅仅是涨价后的承认而已。

准确地说，变相的涨价早就悄悄进行，宝洁将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的涨价方式，比如520g的包装改成了508g等等。行业分析人士判断，这是一次试探性的涨价方式，主要是因为消费者对洗衣粉产品的价格十分敏感，因此通过这种方式来试探消费者的接受程度。

显然，如果不是后来接二连三的涨价，很少有人意识到宝洁悄然“瘦身”背后的涨价意图。这是针对价格敏感产品，最合适的涨价方式——可口可乐公司最近也采用了这个办法，该公司以环保的理由，将原包装容量355ml的易拉罐饮料，改为330ml——外观上无法明显看出“减量”，最直观的感受是“不加价”。

与此相对应的，只有中国本土日化企业，采用直接涨价的方式。上海一家本土老牌洗衣粉公司，就表示直接提价10％。

6月，在试探了消费者反应，并结合国内竞争对手直接涨价的态势，宝洁将洗衣粉产品直接提价5％，看起来宝洁产品比其他国产产品涨幅小得多，实际上其两次涨幅已经接近8％，与其他产品不相上下。

在洗衣粉直接提价的同时，潘婷品牌进入提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，也是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，这一次，宝洁将洗发水直接提价5％，护发素提价25％。

而另两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动，在上海沃尔玛，飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。但消费者却已经开始动了，受到可能涨价的心理预期的影响。比飘柔稍贵的海飞丝，已经出现了断货现象——薄荷和柠檬两款400ml装均已出现断货，断货时间甚至早到7月30日。就在海飞丝货架旁，是竞争对手联合利华的新产品——清扬，不仅没有断货，也不曾听到联合利华要让清扬提价的任何消息。

与潘婷同时涨价的，还有玉兰油系列。这一次，同一个品牌也有不同的战略——护肤品采用包装升级来提价；而沐浴露产品宝洁给予经销商一定的调价浮动空间，针对各地情况自行调价。宝洁旗下尚未提价的舒肤佳香皂和沐浴露，都在上海沃尔玛出现了不同程度的断货情况。

轮到帮宝适和护舒宝时，是毫无悬念的直接提价。

思考：

宝洁采用了哪些提价策略？采用了不同提价策略背后的依据是什么？

保护市场

宝洁其实早该涨价了，之所以忍到现在，并对涨价方式斟酌再三，是它也担心涨价会给对手挤占市场份额的机会。本土日化一位高层透露说。

宝洁2007年年报显示，宝洁的女性用品，纺织护理产品和婴儿护理产品都占据了全球超过1/3的市场，与它们对应的品牌分别是护舒宝、汰渍和帮宝适，它们站在涨价的前列。

事实上，宝洁对中国市场是否涨价做过详细的论证——涨价有给对手留下空间的风险，从而可能稀释部分市场份额；但不涨价，影响的就是盈利能力。截至4月30日宝洁2008财年前3季度的财报显示，宝洁全球销售额同比上涨了8％，净收益同比上涨12％。而这个数字在2006财年分别是20％和25％。

宝洁公开宣布涨价，让整个中国日化行业长长松了一口气，他们中的很多企业涨价了不敢说，更多的企业连涨价都不敢，日子过得很艰难。资料显示，日化企业平均销售毛利率在2006年、2007年和2008年一直呈下降趋势。此外，国内7家日化上市公司的业绩评估显示，日化企业尽管2008年销售额将提高30％，但是净利润将由2007年的1.52亿元下降到1.32亿元，下降13％。

更直观的说法是，日化企业对于超过50％的原材料成本上涨，能够内部消化的只有20％——而大部分日化企业的老总，现在最关心的已经不再是市场，而是油价。

尽管有“购买国货”的呼声，但从宝洁涨价后的市场反应来看，甚至并没有任何一个本土品牌，抓住这个机会进行哪怕是任何促销以挤占市场——他们更多的还在为自己的生存担忧。

但宝洁并不敢掉以轻心——紧随其后的，是联合利华宣布洗衣粉、洗衣皂和牙膏进行一轮提价——中华牙膏也在超市出现了断货现象。

也正是因为联合利华清扬的虎视眈眈，宝洁至今不敢在海飞丝上有所动作。有宝洁经销商透露说，未来两个月内海飞丝和飘柔都没有涨价计划。显然，宝洁不打算给对手任何机会。

不过，对于这次提价将对中国市场的需求产生何种影响，宝洁正拭目以待。包括中国在内的新兴市场给该公司带来了超过10％的销售增长，是其总体目标的两倍以上。更重要的是，涨价并非宝洁唯一的办法。最新的消息说，宝洁正在重新考虑如何分销产品，并考虑将制造地转移到距离消费者更近的地点，以降低运输成本。供应链将可能重新打造，因为那还是每桶石油10美元时候的产物。

最新公布的2008财年第四季度财务数据显示，因为上调产品价格和采取成本节约的措施，宝洁公司净利润仍然保持了33％的增长，但是可预计的成本已经较上年提高30亿美元，并且使公司的毛利率从50.8％下降到49.2％。

看看宝洁是怎么做的，也许是中国本土那些打惯价格战，只会降价不会涨价企业最好的教科书——宝洁针对不同产品的不同市场定位，区别价格敏感程度，考量市场占有率和利润率，分批逐渐涨价。

1、洗衣粉：变相提价，多次小幅度提价

2、潘婷：直接提价；飘柔和海飞丝：价格却丝毫没动

是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将洗发水直接提价5％，护发素提价25％。

3、玉兰油：护肤品—包装升级并提价；沐浴露产品系列—经销商针对各地情况自行调价。

这一次，同一个品牌也有不同的战略——护肤品价格敏感度低，因此采用包装升级来提价；而沐浴露产品价格敏感度高，宝洁甚至给予经销商一定的调价浮动空间，针对各地情况自行调价。

4、帮宝适和护舒宝：直接提价

支撑它的是帮宝适在包括中国在内的全球市场绝对领先的地位，和护舒宝庞大的忠实消费群体。

第五篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司

案

例

分

析

报

告

宝洁公司

宝洁公司案例分析

一、案例概要

（一）案例来源

本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

（二）案例背景概要

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基

宝洁公司

础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

二、案例分析

存在的问题及解决方案

宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守，使得员工差异化得到公司更多的重视，每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真，坦诚相待，仔细的完成每一项与自己相关的工作，为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为，他们懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的强大就是自己的责任。在在这里，互帮互助，团结友爱，学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦，就一定会获得属于自己的成功。

宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现，其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期，女性很少有人能做到高层管理者的位置，导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施，成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决，最终使得女性流失率大大降低，一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度，由此可见，注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施，时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。

21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的，全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响，这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界，企业必须要能抓住机遇，迎接挑战，适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点，力争紧跟这一世界潮流，把握机遇，迎接挑战，创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势，宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标，强化发展，提出了“组织2005”行动计划，将企业的目标分为三个发展档次：扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联

宝洁公司

系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战，全公司上下众志成城、全力以赴，每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去，给公司注入了一股强大的生命力量，促进了宝洁公司更快更强的发展，扩展、创新和速度都以极其最大化迈进，在全球范围内让自己的公司获得世界的认可，达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步，同时不断拓展创新，加快步伐完成自己的终极目标。

从宝洁公司新的奖金制度中，我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，扩张的范围越大，经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌，是决定一个公司运营状态的有力砝码，经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以，在全球化到来之际，面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战，对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”，以完成各自扩张目标的程度为奖励程度，让经理们各自占山为王，扩大自己的所属领土，代领各自所属团队竭尽所能，倾尽所力完成自己的扩张目标，极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强，年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大，任务越重，经理们的干劲越是十足，因为这和自己的利益有关，是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式，导致内部结构更加多样化，对外发展越发迅猛，技术不断升级，伦理关系更加复杂，公司全面发展，从而共同实现个人和公司利益最大化。

三、分析总结

从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出，宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说，企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点，该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重，真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展，能力铸造实力，每个人在宝洁公司都能发挥

宝洁公司

出自己的专长，对内自由平等公平竞争，对外努力拼搏积极进取向上，内外协调，全面发展，提升自己价值，创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础，差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富，资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。

宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本，不论是管理层还是基层都恪尽职守，遵守公司规章制度，努力认真强化自我工作，最大化完成目标工作任务，不断提升自我价值，创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下，所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力，追求卓越，不仅是为了公司的整体利益，同样也是为了实现自我利益和价值的提升，多样性尽显其中，整体化全面发展。

总体而言，宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作，我一定会倍加珍惜，努力学习公司的经营法则，感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里，我不仅可以体会到公司企业的多样性理念，学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力，而且也会逐步了解企业各种见闻趣事，增强对百强公司的充分理解，便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外，在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念，对自己工作职责的尽心和团队精神的形成，在不断的工作成长中，使自己的潜在能力充分挖掘，实现自己人生的价值。

王冲

学号：120804043

12级工商信息学院电子商务专业2班

宝洁公司

附录：

案例

宝洁公司

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。

一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：

我们尊重每一位员工。

公司与员工的利益休戚相关。有策略地着眼于我们的工作。创新是我们成功的基石。

我们关注公司外部环境的变化和发展。我们珍视个人的专长。我们力求做到最好。互助友爱是生活之道。

这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

宝洁公司管理层的差异性

1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。

在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。

宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理

宝洁公司

层还发现，那些离开的女性

“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。

为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。

“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。

女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。

培育追求卓越的精神

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。