宝洁公司案例分析

第一篇：宝洁公司案例分析

宝洁营销案例分析

一、企业介绍

宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.208年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务

一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析

市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。

确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。

1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。

2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年

男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。

3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中

心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境

在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。

2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格

局。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

第二篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

第三篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析

一、案例描述

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.开端

1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。

2.第一次产品创新

1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促

销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

3.开始出名

1890年，宝洁在Ivory dale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。

1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

4.营销创新

1939年，电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

5.走向国际

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

6.大量的新产品推出

1946年，“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。

1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。

1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。

1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。

7.进军中国

1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

2001 年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。

2005年，宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。

2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10亿美元品牌达到24个。

二、案例分析

宝洁公司成为最成功的全球消费品供应商，其成功的原因有以下几个方面：

(一)差异化的多品牌战略

宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的营销策略。宝洁公司做了很好的市场细分，从各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，为每一个市场构建了一个品牌，例如在洗发水行业，宝洁就推出了数个不同品牌：潘婷，是需要营养的头发；海飞丝，是擅长去屑；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，适合做专业

美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。从而培养消费者对本企业的品牌偏好，并且每一个品牌能满足消费者的不同需求，各品牌之间存在差异和竞争。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。品牌差异化，形成了公司内部的竞争，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入。

(二)广告策略

宝洁公司的广告策略极有创新意义，有许多响亮的广告词，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。

他做到了让广告定位与品牌定位安全吻合。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众。”，简单的一句话，突出了海飞丝主打去屑的品牌形象。

并且，每个品牌都精挑细选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，偶像歌手萧亚轩等。宝洁还十分善于引导顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过

电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告也会经常使用比较法。

(三)优秀的销售团队

1988年，宝洁的销售团队被《销售与营销管理》杂志评为25个最佳销售团队之一。宝洁的独到之处在于与零售商的紧密合作。它有150名人员帮助沃尔玛改进工作，包括送到商店的产品和进货过程。宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略（如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜），提升了产品的销售量和市场占有率。

参考文献：

1)郭鹏辉.宝洁公司的品牌战略［J］.现代商业,2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm

第四篇：宝洁公司案例分析

管理学原理

宝洁公司案例分析

组长：李海铭 201206047 组员：马禾青 201206037

向星宇 201206153

吴嘉卿 201236022

刘浩然 201241013

吴 迪 201299009

一、组员介绍与分工

1、吴嘉卿 信息学院 201236022 分 工 宝洁公司简介；

2、吴 迪 国际商学院 201299009 分 工

3、刘浩然 分 工

4、李海铭 分 工

5、马禾青 分 工

6、向星宇 分 工

宝洁的管理结构及框架； 金融学院 201241013

宝洁公司的企业文化； 国际商学院 201206047

宝洁公司Corporate Strategy分析；国际商学院 201206037 ①宝洁公司SK-II的SWOT分析；②整理汇总报告；

国际商学院 201206153 ①宝洁存在问题的提出与建议；

②制作PPT。

的品类是:染发剂（Hair Color）、洗涤用品（Laundry），个人清洁用品（Personal Cleaning）、头发护理产品（Hair Care）。其中，除了染发剂以外，另外三类产品也正是宝洁在中国采取多品牌战略的主要产品品类。由此可见，从总体上讲：宝洁在中国目前的品牌战略是其整体多品牌战略的一个发展阶段，是符合其全球多品牌战略的。品牌战略的选择是与中国的市场发展阶段、竞争激烈程度、消费习惯、消费水平、政治和经济的相关政策相吻合的。

2.3主要战略

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁采取的策略，就是多品牌营销。多品牌营销会产生以下几种营销效果。

首先是差异化营销。宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

因为品牌之间互相存在差异，所以宝洁的广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护的儿童，并使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

其次产生了内部竞争。宝洁的几大品牌使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。

三、宝洁公司组织结构（事业部制式结构）

宝洁公司能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，是因为其实行了清晰的事业部制组织结构。事业部制组织结构，又称“M”形结构，是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织

－ 5

四、宝洁公司的企业文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）产品开发：精心的市场调研

宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深人普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，10年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、人户访问、商店调查等。马博伟先生指出:“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据.得到数据后进行分析，决定是否开发。”

（2）广告投法：每种品牌都设计自己的风格

从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在每一种产品的宣传推介过程中都形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

（2）人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理

－ 7（2）真正的创新是有能够复制的流程把灵感转化为财务业绩：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。

五、宝洁公司COPORATE STRATEGY分析

宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。但是经过十年的发展，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。高档市场基本饱和，中低端市场却是一片空白。

为了应对这种情况，宝洁旗下品牌降价下调超过20%；同时推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

在这一过程中，宝洁使用了公司层战略（Corporate Strategy）中的更新战略(Renewal Strategy)。当组织陷入困境时，制定更新战略以消除导致公司绩效下降的组织劣势。宝洁制定降价计划，以价格战拖住本土企业，这一战略也取得了成功。

另一方面，从对宝洁在中国低端市场的产业分析中可以看出，宝洁面临的主要是替代威胁(Threat of Substitutes)和竞争者之间的竞争(Current Rivalry)。中国本土产品可能占领市场，它们与宝洁的竞争也很激烈。在此基础上，宝洁研发了“飘柔”系列，遵循的是成本领先战略。“飘柔”在保持质量的基础上拥有巨大的价格优势，成功占领中国低端市场。

－ 9（3）信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。

6.3 O（机会）

虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：

（1）技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。

（2）政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气,使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。

（3）行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。

（4）知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的占有率依旧很高。

6.4 T（威胁）

SK-II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月。其质量问题与3月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。

－ 11（5）定位明确的公司都清楚自己的目标市场，从而相应采取差异营销策略或集中策略。找准旗下品牌的各自的特征和定位，细分市场，采取不同的促销活动，稳定消费群。

（6）及时处理公司面临的问题，做好危机公关，以SK-II产品为例，保护好公司形象，规范化生产，提高产品自身的质量，这样才能更好的抓住人心。

－ 13-

第五篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司

案

例

分

析

报

告

宝洁公司

宝洁公司案例分析

一、案例概要

（一）案例来源

本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

（二）案例背景概要

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基

宝洁公司

础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

二、案例分析

存在的问题及解决方案

宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守，使得员工差异化得到公司更多的重视，每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真，坦诚相待，仔细的完成每一项与自己相关的工作，为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为，他们懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的强大就是自己的责任。在在这里，互帮互助，团结友爱，学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦，就一定会获得属于自己的成功。

宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现，其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期，女性很少有人能做到高层管理者的位置，导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施，成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决，最终使得女性流失率大大降低，一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度，由此可见，注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施，时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。

21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的，全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响，这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界，企业必须要能抓住机遇，迎接挑战，适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点，力争紧跟这一世界潮流，把握机遇，迎接挑战，创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势，宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标，强化发展，提出了“组织2005”行动计划，将企业的目标分为三个发展档次：扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联

宝洁公司

系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战，全公司上下众志成城、全力以赴，每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去，给公司注入了一股强大的生命力量，促进了宝洁公司更快更强的发展，扩展、创新和速度都以极其最大化迈进，在全球范围内让自己的公司获得世界的认可，达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步，同时不断拓展创新，加快步伐完成自己的终极目标。

从宝洁公司新的奖金制度中，我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，扩张的范围越大，经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌，是决定一个公司运营状态的有力砝码，经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以，在全球化到来之际，面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战，对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”，以完成各自扩张目标的程度为奖励程度，让经理们各自占山为王，扩大自己的所属领土，代领各自所属团队竭尽所能，倾尽所力完成自己的扩张目标，极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强，年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大，任务越重，经理们的干劲越是十足，因为这和自己的利益有关，是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式，导致内部结构更加多样化，对外发展越发迅猛，技术不断升级，伦理关系更加复杂，公司全面发展，从而共同实现个人和公司利益最大化。

三、分析总结

从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出，宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说，企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点，该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重，真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展，能力铸造实力，每个人在宝洁公司都能发挥

宝洁公司

出自己的专长，对内自由平等公平竞争，对外努力拼搏积极进取向上，内外协调，全面发展，提升自己价值，创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础，差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富，资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。

宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本，不论是管理层还是基层都恪尽职守，遵守公司规章制度，努力认真强化自我工作，最大化完成目标工作任务，不断提升自我价值，创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下，所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力，追求卓越，不仅是为了公司的整体利益，同样也是为了实现自我利益和价值的提升，多样性尽显其中，整体化全面发展。

总体而言，宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作，我一定会倍加珍惜，努力学习公司的经营法则，感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里，我不仅可以体会到公司企业的多样性理念，学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力，而且也会逐步了解企业各种见闻趣事，增强对百强公司的充分理解，便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外，在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念，对自己工作职责的尽心和团队精神的形成，在不断的工作成长中，使自己的潜在能力充分挖掘，实现自己人生的价值。

王冲

学号：120804043

12级工商信息学院电子商务专业2班

宝洁公司

附录：

案例

宝洁公司

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。

一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：

我们尊重每一位员工。

公司与员工的利益休戚相关。有策略地着眼于我们的工作。创新是我们成功的基石。

我们关注公司外部环境的变化和发展。我们珍视个人的专长。我们力求做到最好。互助友爱是生活之道。

这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

宝洁公司管理层的差异性

1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。

在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。

宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理

宝洁公司

层还发现，那些离开的女性

“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。

为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。

“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。

女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。

培育追求卓越的精神

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。