宝洁公司管理结构分析

第一篇：宝洁公司管理结构分析

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宝洁公司管理结构分析

现代企业经营=管理+信息。一个企业有没有竞争力，很大程度看它的管理水平。现代企业管理结构包括三点：管理模式，管理工具，和管理方法。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司。宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

宝洁采用“一种产品，多种品牌”的品牌管理模式，就是所谓的“宝洁构架”。比如洗发水，就是飘柔+潘婷+海飞丝+沙宣的结构；比如洗涤用品，就是汰渍+碧浪的结构。宝洁公司虽然是家化产业的霸主，仍然居安思危，在日常经营活动中坚持以低存货水平作为其降低供应链成本的主要手段：快速分销，快速响应；最大优化存货；趁热打铁；寻找合作伙伴；优化存货为大家。宝洁在用人方面也有独特的用人机制：选人方面，无疑是大浪淘金----宝洁员工应该具备领导能力，诚实正直，能发展自己，能承担风险，团结合作，具有专业技能和积极的创新以解决问题的人；用人方面，宝洁公司是采用内部提升制的企业，要实现内部提升制，必须具备下面的条件：员工必须有发展的潜能，认同公司的价值观，职业设计相当明确，必须建立完善的培训体系，提升制度必须透明化。在学习中成长，宝洁公司无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

关于管理模式，宝洁实施中国分销商运作模式，即麦克模式3.0，实施月度目标管理流程:。该流程帮助分销商的整个组织在不同层面更好的管理生意目标，包括销量，分销等。在对整个分销商的生意目标达成一致之后，将目标分解到客户经理，然后客户经理在宝洁经理和运作经理的监督下降目标分解到销售代表。每个层面都需要总结上个月的生意结果，并决定本月的行动计划。分销商整体生意回顾需要遵循回顾流程。分销商客户经理和销售代表之间的沟通遵循分销商客户经理回顾及计划流程。宝洁经理有责任推动整个目标管理流程的事实，遵循计划----执行----跟踪-------回顾----计划的流程。

关于管理方法，宝洁公司培养多个品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之间再互相抢市场，然后市场占有率自然会很高。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。

第二篇：宝洁公司组织结构与管理风格分析

自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。

它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G.Lafley）被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。

分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”

事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。

而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

1999年，迪克·雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。

由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层面的营销和发布。

方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。

2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自

信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。同时，雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。

宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼此举并没有受到非议：他每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，别忘了还有今年初的收购吉列。

之前宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10％；雷富礼表示要将比重升高到50％。他大举收购其他公司的知名品牌产品，同时将很多工作转包给其他企业。2003年3月他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌“象牙”，转手给一个加拿大合同商，5月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。

雷富礼谈及宝洁的战略时说道，“宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的，我们不会做任何空穴来风的事情。”5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。针对宠物主人对宠物的百般呵护，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。现在爱慕思已经一跃成为宠物食品的行业老大。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额，转向利润更高的保健和美容业务。

2003年Business Week表示，宝洁在表面上并没有多大改变，但在雷富礼的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。四年来，在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40％，在中国的销售量增幅突破了50％，甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了15％。

与沃尔玛博弈

如果回顾1990年代宝洁衰落，不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。沃尔玛不停要求它的供货商压低价格，而因为原材料价格的提高，受到双重压力的宝洁难以维持利润率。自从1987年由宝洁副总裁路·普立特切特（Lou Pritchett）与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时

候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”的确如此，宝洁2004年514亿美元的销售额8％来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5％归功于宝洁。

但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴，当它发现宝洁的产品容易失窃，立即要求对方改进。比如将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

而当雷富礼掌管宝洁，他也必须找出应对沃尔玛的策略。没有蛮横的与对方重新谈判，雷富礼认为，只要让每个产品都有特色和价值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。他先将原本不应出现在沃尔玛的产品放到了超市货架尚，比如以往惯走百货商场路线的玉兰油面霜，价格不菲的在牙科诊所里才能享受到的牙齿美白产品，以及可以帮助妇女不用去医院检测骨质密度的骨质疏松药剂等。

宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

创新，创新，还是创新

和雷富礼交谈，你会不停听到“消费者就是上帝”，“品牌重新开发”、“联合发展”以及“360度创新”这样的大道理。但宝洁真的是靠这些传统智慧完成改造的吗？并不尽然。近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔（Jim Stengel）逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”

既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。

2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。

现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）高级纸尿裤就是这样产生的。

与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。宝洁投入牙齿美白系统，研究生产出佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)，年销售额已经达到了3亿美元，占据市场份额70%强。佳洁士电动牙刷的销售额也达到了1.6亿，针对特定消费者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露洁稳固的牙膏市场。

设计师被赋予了更多权力。宝洁专门有个直属的设计公司Claudia Kotchka，直接向雷富礼报告。他们现在已经全面渗入到宝洁各个产品的研究开发的设计当中，例如OLAY 新生唤肤的香味，SK-II的宣传材料和商场宣传手法等。雷富礼认为公司销售的不仅是产品，还有顾客的消费体验——具体看上去、闻起来是什么样子，质感怎么样。

宝洁的美容专家苏珊·阿诺（Susan Arnold）说，测试有时候花费过多的时间成本。她的心得是商业机会是建立在流行趋势和时尚趋势之中，这就要求人对市场做出直觉与本能反应。当去年大批人对保妥适（BOTOX）除皱注射表示狂热的时候，OLAY regenerist 新生唤肤就应运而生了，而且成为了美国肌肤抗老化市场的第一名。宝洁现在已经将产品从实验室转换到市场上的时间从三年减少到了18个月。

雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹（Diane Dietz）关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波（Herbal Essences）部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。

“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼认为对于创新的吸纳不应受到局限。他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司外部，四年前这一比例是20%，如今是35%。

电动牙刷的创意，就是公司2001年从一个发明家约翰·奥谢尔手中买下的。但这并不意味着宝洁研发力量的削减，公司始终强调应该保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。宝洁还通过与其他公司合作，有时候还把竞争对手收入合作队伍，共同推出产品。他们与高乐氏公司（Clorox）组建的合资公司就推出了美国最畅销的食品包装材料。

为了探测宝洁公司人力资源管理的“秘密”，《中国经营报》的记者对宝洁资深HR经理进行了专访，以下为其中的部分摘要。

记者：招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据多大的分量？

宝洁：非常重要的分量，我们的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。因此，我们一 向是非常看重招聘环节的。

记者：你们是通过怎样的测试将人的素质区分出来，找到你们想要的人？

宝洁：宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其中比较有特色的是解难测试这部分，我们把历年来成功宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具应用在招聘中。许多人只知道宝洁在产品研发上每年大概平均申请2000个专利，其实，我们在人力资源工作上也是有一些独特研发的，不少跨国公司都希望能从我们这里学到一些经验。在美国总部，宝洁有一个专门的小组负责跟踪生物学、心理学、社会学等学科的最新成果，并把它应用在我们的人力资源领域，目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。

内部培养、内部提拔，尽量不用“空降兵”

记者：在选拔中高层经理人时，你们是否会请猎头公司推荐人选？

宝洁：恰恰相反，我们很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。为什么这么做呢？首先，我们相信我们招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，我们希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。

记者：你们是否像某些外企一样常年维持一个比较高的淘汰率以维持公司的活力 ？

宝洁：不，我们认为如果一个公司的淘汰率太高恰恰说明招聘工作是失败的，因为它没有把好第一道关，让一些不能胜任的人进入了公司，这对公司和他们本人来说都是一种伤害。我们也不认为高淘汰率是维持公司活力的好办法，坚持那种理论的人可能是担心员工一旦在一个职位上做久了会没有激情与压力，那么为什么不实行轮岗呢？宝洁一般在新员工进来2年后会给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

此外，我们也很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发生的。我们认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，我们希望是像婚姻的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉。

如果有负面信息，我们会第一时间告诉员工

记者：但是说到外企，裁员仍是一个不可避免的话题，据说某些企业裁员时连阳台都封了，生怕员工想不开，你们是怎么做的？

宝洁：是的，随着生意的发展变化，每一家企业都不可避免地会裁员。我们也经常听说限员工多少小时之内离开公司的做法，某些企业担心员工想不开，恐怕也是因为消息来的太突然了。因此，宝洁如果有任何负面信息，一定会第一时间告诉员工。

比如，我们曾经计划转让一家工厂，结果提前半年我们就一点点地将这个消息透露给了员工，人力资源部门也专门派了工作组，提前半年就到那个工厂负责相关工作。

记者：这样做你们不怕人心大乱吗？不怕影响生产效率吗？

宝洁：裁员是双方的事，不应该仅仅由经营者站在自己利益上来决定，因此，科学、艺术地让员工知道负面消息，尊重他们的知情权也是必须的。这样做有几个好处，一避免突然裁员对员工的心理伤害；二给出一个时间段让员工安排好自己的家庭，减少对员工家庭的伤害；第三，我们一直坚信一点，尽管我们无法给员工终身雇用的承诺，但却可以给他一个终身受用的能力，因此，我们相信大多数宝洁员工还是有很强再就业能力的，我们也希望他提前寻找到下一个工作机会。

摘自：《中国经营报》，名企调查。

第三篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

第四篇：宝洁公司案例分析

宝洁营销案例分析

一、企业介绍

宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.208年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务

一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析

市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。

确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。

1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。

2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年

男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。

3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中

心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境

在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。

2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格

局。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

第五篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析

一、案例描述

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.开端

1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。

2.第一次产品创新

1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促

销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

3.开始出名

1890年，宝洁在Ivory dale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。

1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

4.营销创新

1939年，电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

5.走向国际

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

6.大量的新产品推出

1946年，“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。

1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。

1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。

1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。

7.进军中国

1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

2001 年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。

2005年，宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。

2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10亿美元品牌达到24个。

二、案例分析

宝洁公司成为最成功的全球消费品供应商，其成功的原因有以下几个方面：

(一)差异化的多品牌战略

宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的营销策略。宝洁公司做了很好的市场细分，从各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，为每一个市场构建了一个品牌，例如在洗发水行业，宝洁就推出了数个不同品牌：潘婷，是需要营养的头发；海飞丝，是擅长去屑；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，适合做专业

美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。从而培养消费者对本企业的品牌偏好，并且每一个品牌能满足消费者的不同需求，各品牌之间存在差异和竞争。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。品牌差异化，形成了公司内部的竞争，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入。

(二)广告策略

宝洁公司的广告策略极有创新意义，有许多响亮的广告词，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。

他做到了让广告定位与品牌定位安全吻合。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众。”，简单的一句话，突出了海飞丝主打去屑的品牌形象。

并且，每个品牌都精挑细选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，偶像歌手萧亚轩等。宝洁还十分善于引导顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过

电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告也会经常使用比较法。

(三)优秀的销售团队

1988年，宝洁的销售团队被《销售与营销管理》杂志评为25个最佳销售团队之一。宝洁的独到之处在于与零售商的紧密合作。它有150名人员帮助沃尔玛改进工作，包括送到商店的产品和进货过程。宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略（如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜），提升了产品的销售量和市场占有率。

参考文献：

1)郭鹏辉.宝洁公司的品牌战略［J］.现代商业,2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm