宝洁公司绩效管理概况

第一篇：宝洁公司绩效管理概况

宝洁公司绩效管理概况

广州宝洁公司绩效管理概况

一、公司简介

一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。企业使命：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活！核心价值观：做有高度社会责任感的企业公民！

愿景：继续提高公司业务运营的环保形象；继续通过宝洁公司的社会公益活动持续改善民生；激励并吸引宝洁公司雇员，将“可持续性发展的思维和行为”融入每个员工的日常工作；继续与外界组织机构，如疾病控制中心、联合国儿童基金会、世界卫生组织和人口服务国际等合作，为迎接全球可持续性发展的挑战提供新的机会和解决方案。

战略：提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。

二、宝洁——关键绩效指标管理分销商

（一）宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统

1、目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。

2、绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）

主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。

覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。

3、激励：覆盖服务费（CSF）

按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到

越高的覆盖服务费（CSF）。

4、分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)

（1）A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。

（2）覆盖人员包括运作经理（OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）。

（3）CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。

（二）宝洁考核指标体系的特点

宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额达到一定程度后，进一步的提升是非常困难的，这时候它最需要的首先是市场稳定，其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良好的终端表现，良性的货物周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识，所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现，与企业的市场战略相吻合。

由此可见，无论是市场领先企业还是市场新入者，企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略，或者说衍生自企业营销战略，设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。

三、分销商关键绩效指标的内涵

分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力，衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力，衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

（一）分销商关键绩效指标的特点

1、来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量分销商工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的市场战略目标。当分销商关键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的分销商便以实现企业战略目标的渠道分销相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与企业战略目标脱离，则它所衡量的分销

商的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。一般来说企业核心战略应该为创造并增加价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高企业价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。

分销商关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，其第二层含义在于，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分销商关键绩效指标内容丰富，针对渠道而设置，着眼于考核当年的渠道分销绩效、具有可衡量性。因此，分销商关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对渠道分销绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，分销商关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容。

2、分销商关键绩效指标是对渠道分销绩效构成中可控部分的衡量

企业渠道分销经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因有渠道分销商可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。分销商关键绩效指标应尽量反映分销商的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

3、分销商关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

渠道分销的工作内容都涉及许多不同的方面，分销商高层管理人员的工作任务更复杂，但分销商关键绩效指标只对其中对企业整体战略目标影响较大，对市场战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

分销商关键绩效指标是渠道上下认同的，不是由企业强行确定下发的，也不是由企业分销商自行制定的，它的制定过程由企业与分销商共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以企业压分销商的工具，而是分销渠道中相关组织对分销绩效要求的共同认识。

分销商关键绩效指标所具备的特点，决定了其在企业分销渠道中举足轻重的意义。首先，作为企业战略目标的分解，分销商关键绩效指标的制定有力地推动企业战略在分销渠道得以执行；其次，分销商关键绩效指标为企业级对分销商工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保企业与分销商努力方向的一致性；第三，分销商关键绩

效指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为渠道关键经营活动的绩效的反映，分销商关键绩效指标帮助各分销商集中精力处理对企业市场战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾分销商关键绩效指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（二）分销商关键绩效指标分类

由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把分销商关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出分销商工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通常可以按照“平衡计分卡”的方式把分销商关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。

1、财务类指标

从财务角度来看：企业分销怎样满足财务收入？企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是企业重点关注的渠道分销价值的重要参数，是体现分销渠道价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量企业渠道分销经营活动的最终成果、衡量企业渠道创造价值的能力。财务类指标主要包括利润收入、投资回报率（ＲＯＩ）、回款金额、毛利率、税前收益等。

2、内部营运类指标

从内部营运角度思考：企业渠道分销必须擅长什么？一个企业渠道分销不可能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足分销顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把渠道分销必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好，企业市场战略就可以贯彻良好。

内部营运类关键绩效指标衡量为实现企业分销渠道价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同分销特色，体现分销商直接工作效果的指标，也是对企业分销渠道利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况及特点来确定。渠道内部营运指标主要包括和渠道内部运营流程相关的质量，时间有关的指标，如助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。

3、客户和市场类指标

从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、服务、成本，企业渠道分销就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给分销渠道设定目标如评价指标，就能够保证企业渠道分销的工作都会有成效。客户和市场类指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。

4、学习和发展类指标

从企业的学习和发展角度：企业分销渠道能否持续提升并创造价值？企业分销渠道必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每个企业分销商的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业分销渠道的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量企业分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、员工满意度、员工保留度、继任计划完善度等。

以上就是宝洁广州分公司的绩效管理概况。

第二篇：宝洁公司管理结构分析

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宝洁公司管理结构分析

现代企业经营=管理+信息。一个企业有没有竞争力，很大程度看它的管理水平。现代企业管理结构包括三点：管理模式，管理工具，和管理方法。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司。宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

宝洁采用“一种产品，多种品牌”的品牌管理模式，就是所谓的“宝洁构架”。比如洗发水，就是飘柔+潘婷+海飞丝+沙宣的结构；比如洗涤用品，就是汰渍+碧浪的结构。宝洁公司虽然是家化产业的霸主，仍然居安思危，在日常经营活动中坚持以低存货水平作为其降低供应链成本的主要手段：快速分销，快速响应；最大优化存货；趁热打铁；寻找合作伙伴；优化存货为大家。宝洁在用人方面也有独特的用人机制：选人方面，无疑是大浪淘金----宝洁员工应该具备领导能力，诚实正直，能发展自己，能承担风险，团结合作，具有专业技能和积极的创新以解决问题的人；用人方面，宝洁公司是采用内部提升制的企业，要实现内部提升制，必须具备下面的条件：员工必须有发展的潜能，认同公司的价值观，职业设计相当明确，必须建立完善的培训体系，提升制度必须透明化。在学习中成长，宝洁公司无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

关于管理模式，宝洁实施中国分销商运作模式，即麦克模式3.0，实施月度目标管理流程:。该流程帮助分销商的整个组织在不同层面更好的管理生意目标，包括销量，分销等。在对整个分销商的生意目标达成一致之后，将目标分解到客户经理，然后客户经理在宝洁经理和运作经理的监督下降目标分解到销售代表。每个层面都需要总结上个月的生意结果，并决定本月的行动计划。分销商整体生意回顾需要遵循回顾流程。分销商客户经理和销售代表之间的沟通遵循分销商客户经理回顾及计划流程。宝洁经理有责任推动整个目标管理流程的事实，遵循计划----执行----跟踪-------回顾----计划的流程。

关于管理方法，宝洁公司培养多个品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之间再互相抢市场，然后市场占有率自然会很高。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。

第三篇：宝洁公司的供应链管理

宝洁公司的供应链管理

会计0801 ：

王晓莹

20080367

李姝杭

20080355

王

静

20080366

张晓鸥

20080368

始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。

我们从 以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。

一、全面压缩供应链时间

压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。

——根据不同材料，确定不同的管理时间。

例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％； C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

——原材料的库存由供应商管理。

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。

既对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。——消除无价值时间，缩短有价值时间。

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。

考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

——实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。

由于制造型众业的原材料种类繁多，为了能集中企业最优势的资源来创造最大的价值，实际上并不是对所有材料供应商都要选择实施供应商质量管理体系，而是选择那些对企业供应链有重大影响的供应商。对于选择的供应商，宝洁公司从来都是将他们视为长期的战略性伙伴，而不仅仅是供货商。因为能否处理好与供应商的关系，影响到组织能否持续地提供顾客满意的产品，影响到组织对市场的快速反应能力，影响到组织的生产能力以及资源配臵能否达到最优化。所以，对供应商虽然要进行控制，但不能只讲控制，还要讲互利合作，这样才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。

对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间为1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。——压缩内部供应链时间。

除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：

（1）推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

（2）用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

（3）改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。

（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。——供应链下游优化。宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

二、顾客导向的供应战略

几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。

虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？

为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司Bios Group的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。

在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。“顾客驱动”这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此“供应链”的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。“链”意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。

在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：

——建立实时需求启动装臵，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。

——改变规划和生产方式。通过与系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。

事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与Bios Group展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，以保持其在行业内的领导者地位。

此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。

在2009年的11月6日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。

在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台——即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程，取得了更高的消费者满意度。

贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。

三、供应链协同管理

沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范，实现了双赢。

——宝洁-沃尔玛模式的形成

如果问，是哪个公司使得 “供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20 世纪80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位臵争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺，宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。

当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 “帮宝适” 婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁——沃尔玛模式” 的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是 ：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前臵时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS 终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer 所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” ——供应链管理如何双赢？

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上。

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。“C”——协同

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。“P”——规划

供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补货

补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设臵了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。

通过以上对宝洁公司供应链管理的学习分析，我们更加认识到供应链管理的内在涵义以及对企业的重要性，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，把握好供应链管理能够为企业节约许多时间成本进而节约资金，给企业带来收益。

第四篇：宝洁公司开展国际市场营销的概况（xiexiebang推荐）

宝洁公司开展国际市场营销的概况

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多和国家和地区。1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一架合资企业，开始了宝洁投资中国的历程。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自1993年起，宝洁公司连续九年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经称为家喻户晓的品牌。

首先，关于宝洁公司的SWOT的分析

优势：

1.宝洁把自己强大的地方做得更强，而不是盲目比拼

2.中国宝洁使强势品牌获得更多的政策支持

3.向国内消费者提供更具性价比的产品

4.中国宝洁对消费者需求进行了科学理解

5.重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程

劣势

1.宝洁对国内日化市场价格战，主要以来成本控制

2.宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验

3.宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工机会

1.“物有所值”的产品空间很大

2.二三级（或区域市场）小瘦空间宽广

威胁

1.除联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上刚刚长成的一批企业，称为狙击宝洁的主要力量

2.宝洁的高价格产品给了竞争对手以契机

3.宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战

对宝洁公司营销战略的建议

1.继续其市场细分的进程

2.加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场

3.加大对二三类消费市场的渗透

宝洁公司在中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的宝洁公司的营销策略IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。

宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是

1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。

与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销宝洁公司的营销策略。

一、营销宝洁公司的营销策略标准化与差异化宝洁公司的营销策略的有机结合首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。例如中草药配方生产的佳洁士牙膏，等等。

二、营销宝洁公司的营销策略具有中国特色的促销手段

宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1989年5月宝洁公司在推出玉兰油护肤用品前，与广州市总工会合作，向全市女职工免费赠送80万套玉兰油产品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，尽管电视广告表现手法五花八门，但末尾总有一句以深沉男低音念出的“P& G”，把标准化

和差异化广告宝洁公司的营销策略天衣无缝地结合起来。

三、无缝分销营销宝洁公司的营销策略

所谓“无缝分销宝洁公司的营销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销宝洁公司的营销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销宝洁公司的营销策略thldl.org.cn实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。

第五篇：宝洁公司的跨国管理之路

摘要.............................................................................................................2 Abstract......................................................................................................3 概述.............................................................................................................4 1 公司简介..............................................................................................4 2 宝洁公司发展经历回顾......................................................................4 3 宝洁公司的企业文化特点..................................................................6 3.1 注重人才，以人为本...................................................................6 3.2 不断创新的意识...........................................................................7 4 宝洁公司的经营战略..........................................................................7 4.1 绿地投资.......................................................................................7 4.2 并购...............................................................................................7 4.3 战略联盟.......................................................................................8 4.4本地化战略....................................................................................8 4.5 多品牌战略...................................................................................9 4.6广告战略........................................................................................9 5 战略运用的成效..................................................................................9 6 对中国跨国企业的启发....................................................................10 参考文献..................................................................................................12

摘要

在经济全球化渗入到我们大多数人生活中的今天，工业品和服务跨越边境，充斥着我们周边。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化的四个载体贸易自由化、生产全球化、金融全球化和科技全球化都与跨国公司密切相关。跨国公司的建立成为世界经济发展的一大特点。在激烈的竞争中，要想使跨国公司的到长足的发展，经营战略是关键。宝洁公司是世界上著名的跨国公司之一，它的成功可以在很多方面指导我国跨国公司的发展。

关键词：跨国公司

经营战略

宝洁公司

Abstract

In economic globalization worked into the most of us in the life of today's industrial products and services across the border, are we.the world around beyond borders, the foreign trade and capital flows and technology transfer, providing service and interdependence, were related to the global economy.Economic globalization of the four vehicles trade liberalization, production globalization, the financial globalization and technological globalization are linked to transnational corporations.the corporation is closely related to the establishment of the world economic development of a major characteristics.in the violent competition.if you want to make a significant development strategy is crucial.the 50-year-old businessman is one of the world famous transnational corporations, its success can in many ways to guide our international development.Keyword: Multinationals, strategy, Procter & Gamble

概述

跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。跨国公司的发展，不单只促进了国际贸易和世界经济的增长，影响着发达国家和发展中国家的对外贸易。因此对于跨国公司来说，正确的和适合的发展策略是比任何因素都更加重要的。大多数跨国公司重视多种经营方式，因为这样可以增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。便于分散风险，稳定企业的经济收益。可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。还可以节省共同费用，增强企业机动性。在经济全球化的浪潮中，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营策略的使用尤为重要，成功的跨国公司则是我们很好的研究对象。下面我以宝洁公司为例分析一下跨国公司的经营策略.1 公司简介

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。分公司分布 超过80个国家，产品销售超过160个国家，产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约300个，员工数 约140，000。正如大家所看到的，宝洁公司的成功背后，一定有个很好的经营策略在支撑着。宝洁公司发展经历回顾

1837年，宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大 陆的生意。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960年美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。1961年，宝洁首创的全新产品： 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本 5

完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10美元品牌达到24个。从1837年宝洁公司的创立以来，就一直持续的蓬勃发展。通过多种经营战略，不断的扩大企业的版图。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名。从以上活动很容易看出，宝洁公司之所以有今天的成就，很重要的原因是选择了跨国经营这条路。

宝洁公司的企业文化特点

3.1 注重人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RIChard Deupree曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。” 无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是其业务发展的动力。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。

3.2 不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。从而根据不同的消费需要进行新的创新。

宝洁公司的经营战略

4.1 绿地投资

绿地投资又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。如：1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。4.2 并购

并购包括兼并和收购。兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公

司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。如：1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1987年宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。4.3 战略联盟 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟形式有多样化的形式，如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。如：1993-94年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。4.4本地化战略 本地化是一个过程，是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本地化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。“本地化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。宝洁公司在其超过160多个国家的销售区域内，对症下药，对已有的产品进行改造，生产适应当地需要的产品，以达到提高销售量的目的。

4.5 多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。4.6广告战略 广告战略指的是广告发布者在宏观上对广告决策的把握，它是以战略眼光为企业长远利益考虑，为产品开拓市场着想，也就是所谓“放长线钓大鱼”。研究广告战略的目的是为了提高广告宣传效果，使企业以最低的开支（费用）达到最好的营销目标。在当今市场竞争日趋激烈的情况下，一个企业、一种产品要在市场上取得立足之地，或者为了战胜竞争对手以求得发展，几乎都与正确地运用广告战略有着密切关系。宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。在我们身边就每天都接触着这些广告，很多广告人们都朗朗上口，无形中提升了宝洁产品的认知度。战略运用的成效

绿地投资战略使宝洁公司选择了与自己全球战略目标和生产规模相符合的投资区位。而且有利于公司在较大的程度上把握风险。而且创建新的企业不易受东道国法律和政策上的限制因为新建企业可以为当地带来很多就业机会，并且增加税收。

并购战略在最短的时间内，扩大了宝洁公司的生产经营规模，降低了其投资的成本费用；提高了市场份额和提升了行业的战略地位；.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源；通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。战略联盟创造了规模经济，实施企业优势互补，形成综合优势。而且使宝洁公司有效的占领了新的市场，有利于处理专业化和多样化的生产关系。

FDI战略与投资相比，具有实体性、控制性、渗透性和跨国性的重要特点。本地化战略降低了宝洁公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接触。

多品牌战略使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

广告战略，坚持有目标、有计划地采用广告策略，使企业信誉形象给用户以深刻而持久的印象，对产品销售产生巨大的推动作用。

对中国跨国企业的启发

处在经济全球化的风端浪口，中国企业想要谋得长远的发展，毫无疑问，必需得在本国稳定发展的前提下，积极进行国际贸易，建立跨国公司经营。而宝洁公司的成功，无疑是我们借鉴的一个很好的列子。首先，想要将本国品牌打出去，必需得有个很好的国内业务发展的基础。一幢大厦再高，没有稳固的基石，也是不是长存的。宝洁公司前期在国内的发展，也正是应正了这一点。其次，宝洁公司的跨国经营方式很值得我们借鉴。想要快速的占领国外的市场，并且做到资金的最小化和效益的最大化，绿地投资，FDI，战略联盟的一些战略都很值得我们去关注。想要在国外建立生产和销售基地，就必须得采取产品本地化的战略，只有合适的产品，而没有最优的产品。第三，要做好国际的宣传。在做好自己产品生产方面的同时，我们不能放松对广告宣传的管制。好的产品如果没有很好的宣传，也只会在烂在穿肚子里。我 10

们必需得学会更好的创造品牌效应，扩大我们的销售途径。俗话说，不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，多品牌的战略方式，不仅为可以为我们提供了更大的销售市场，而且可以降低投资风险.我国的跨国企业应该要取其精华去其糟粕，合理的借鉴国外跨国公司的成功之道，取其之长，为我所用，少走一些弯路。

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