公司人员结构分析（定稿）

第一篇：公司人员结构分析（定稿）

公司人员结构分析

地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。随着平台公司转型发展的不断推进，人才储备不足、高级专业人才缺乏等问题日益突显。为了更为清晰深度地了解我市各平台公司人员结构情况，现从人员数量配置、人员素质、岗位结构等方面对平台公司人员结构现状进行梳理分析。

一、人员结构现状分析

1、人员质量分析

截止2017年10月底，我市9家平台公司共有员工134人，其中借调到其他行政单位63人，平台公司现有在职人员71人。

从上图显示的数据上看，平台公司具备大专以上学历人数占公司总人数的97.8%，其中，具备本科及以上学历人数占平台公司总人数的45.5%。从人员学历分布上看，平台公司基本具备了一支高学历的员工队伍。

2、年龄结构分析

从某种程度上讲，员工年龄与工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：

从上图显示的数据上看，平台公司在35岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的10.4%，25岁以下年龄阶段员工人数占公司总人数的33.6%，平均年龄约28岁。整体上看，平台公司整个员工队伍正处于年富力强阶段，人才队伍趋于年轻化，而一些工作经验丰富人员在总体人员中所占比例较小。

3、部门职位层次结构分析

从部门人员分布上看，各部门人员平均分布。从管理层级上看，职位层次较多，尤其表现在主管级、经理级两个管理层次上。此种现象可能产生工作程序繁琐、员工接受双重领导、信息传达不畅通等现象出现。建议对主管级、经理级两个职位层级进行适当缩减，以达到提高工作效率、减少汇报程序的目的。

4、专业技术结构分析

平台公司在职人员71人，其中管理类专业人员占57.75%，技术类人员只占总人数的28.17%，技术类人员偏少。

二、存在问题

1、人力资源管理制度不完善

人力资源管理制度主要包括人力资源规划、招聘与选拔、资源配置与使用、员工培训、薪酬激励、业绩考核、员工发展等模块。平台公司现有的制度经过不断的修订调整，已经比以前改进了许多，但还存在一定的不足：

（1）现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整、缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容；

（2）现有的管理制度原则性内容较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；

（3）缺少一些实质性内容，没有体现现代企业人力资源管理的思想。没有科学、合理的管理制度就不能对日常工作的开展提供很好的指导，工作规则没有确定好，也将制约未来工作的有效开展。

2、公司人员素质和岗位需求不匹配，业务骨干严重匮乏、人员观念落后。

（1）从学历上看，公司以大专为主；从职称上看，中级以上职称的也不是很多。即公司现在高学历、高技能的人员不足。

（2）平台公司主要是围绕融资业务和城市建设业务为主，各业务都需要专业的人才来运作、涉及非常广泛，包括项目管理人员、市场经营人员等专业人才。但公司现在既有专业知识，又有实践经验、工作能力的人员不多，导致各业务的开展受到一定的限制，业务骨干匮乏，人员素质与岗位需求匹配度不高。

（3）中层管理队伍作为公司的中坚力量，对公司的发展起着至关重要的作用，但是目前由于专业不对口，以及管理技能上的欠缺，没能在公司树立比较好的威信，不能领导大家很好的开展工作，导致普通员工意见较大。

（4）平台公司员工在创新意识、市场意识、协作意识、危机意识等方面比较弱。这说明公司员工市场竞争意识不强，也说明员工惰性比较大。

3、公司员工积极性普遍不高

（1）公司业绩考核制度不完善，导致考核没有起到应有的激励和引导作用，很大程度上影响力员工的积极性。

（2）现行的薪酬体系不能反映岗位价值，同时没有和业绩贡献紧密联系，导致激励作用减弱，大大降低了员工的积极性。

三、具体建议及措施

（1）人力资源规划的缺失导致公司人力资源管理方向的不明确，因此公司应该制定科学合理的人力资源规划，分析各业务模块对各种类型专业人才的需求，公司依据人员需求进行全局的、合理的分析和规划。

（2）关键岗位一定要招聘高素质人才。根据工作内容进行分析，明确各个岗位的职责要求、任职资格，以此制定人员甄选的客观标准，进而规范招聘流程。

（3）平台公司人员任用通常是领导层直接任命，没有经过完善的测评程序，人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定。公司应该制定科学有效的聘任和使用机制，尽量让员工在最适合的岗位工资。制定淘汰机制，形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，使岗位能力和员工素质相匹配，提高公司效率。

（4）培训是员工素质和技能提高的一种重要途径。员工对培训需求的增长主要体现在管理技能培训、学历职称培训和工作所需特殊技能培训。员工对培训有明确的需求，从公司长远发展的角度考虑，应该加强该部分工作。

（5）员工职业生涯规划在公司里主要是指对员工晋升发展通道和开发措施的设计。目的是实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；最大限度的利用和发展本公司的人才，体现公司对员工个人发展的关心和指引，为每一位员工提供不断成长以及挖掘个人最大潜力、提高自身素质的机会；对公司员工的职业生涯发展进行规划，促进员工与组织共同进步。

（6）根据公司的发展战略确定公司的年度经营目标，然后以此为指导，从上向下，从下向上几轮反复沟通确定个部门目标，以此确定公司员工业绩考核指标。跟踪检查整个考核过程，时时动态掌握各部门指标完成情况，及时发现问题，做出调整。

（7）在科学的工作分析与职位评价基础上建立合理的薪酬制度，针对岗位性质的不同、所需能力和技术的不同而有所区别。

第二篇：人员结构分析

XX公司人员结构分析汇报工作总结

一、人员现状：

XX公司共有岗位36个，定编88人，其中兼职2人，现有员工83人。全公司员工平均年龄31岁，其中45岁以上老员工12人，占14.5%，35-45岁的20人，占24%，35岁以下青年员工51人，占61.5%。从文化结构上来看，大学本科学历2人，占2.4%，大专学历13人，占15.7%，高中、中专学历38人，占45.8%,初中以下学历30人，占36.1%。员工构成中以近几年高中、中专毕业生以及初中学历的中青年员工为主要成份。具体岗位情况详见附表

二、存在问题：

1、人员素质程度不高、个人观念意识太重，缺乏团队意识和协作精神；

事例:女生换宿舍问题及引起的连锁问题、宿舍内丢失物品问题。

通过分析公司大部分员工学历层次较低，人员素质程度不高，个人观念意识太重，缺乏团队意识和协作精神才出现了上面的问题。

建议：通过素质培训、知识培训、各层面人员的面谈沟通,正确引导员工思想发展方向，以加强员工的素质;积极组织一些集体活动，以提高员工的团队意识和协作精神。

2、中层管理人员素质和管理水平较低;

体现在：所辖员工不服从工作安排和管理；对非所辖员工随意指示安排工作。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有高素质和管理才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、细节观察力、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力、良好的沟通协调能力以及专业知识与技能。

目前公司有的职能部门员工工作作风漂浮，不扎实，服务意识不强，办事拖拉、推诿扯皮、效率很低。经观察分析主要原因是中层管理人员在以上能力方面尚有欠缺。管理人员不具备良好的团队带领和沟通协调能力，甚至不清楚岗位职责和管理权限，觉得自已受老板器重、具有老资格，想树立比本岗位管理权限更高的威信，随意命令指挥甚至比自己职位还要高的管理人员，甚到设立各种陷阱，由于新上任的管理人员对企业人员尚不太了解，更本着尊重对方的原则接受其安排的工作或任务，可能造成工作或任务不能圆满的完成，承担不应承担的责任，甚至造成高层领导对其工作能力和个人素质的不满或看法。严重的影响到新进人员对企业的认知度，造成企业各部门的团队意识和凝聚力严重受挫。

老员工已深深体会到了以上情况，所以，在领导安排工作时互相推诿扯皮，影响了各项工作的有效进行。我们企业正处于高速发展和管理改革时期，强调员工工作效率、执行力不够，不是我们的员工工作效率低，也不是我们的员工不愿意承担责任，不去执行，是我们的中层管理人员道德素质和管理能力较低造成的。往往造成员工承担不应承担的责任，降低了员工对接受工作的执行能力。

建议：着重加强中层职能部门管理人员的道德素质教育培训，以增强管理人员的职业道德、职业素质和管理能力；加强岗位职责相关知识培训，明确中层管理人员的岗位职责和管理权限；针对管理人员建立360度绩效考核体系,对经过教育培训仍达不到标准的管理人员必要时进行更换。

3、部门设置有些偏差起不到相应监督作用，设备维修力量薄弱；

例：质检部隶属生产车间管理，削弱了质量检验方面的监督作用。

设备维修人员技能力量薄弱，对机械设备出现中大问题解决不了。

建议:将质检部与生产车间分离，设置成相等级别的关系,起到一个良好的监督作用。

加强对设备维修人员的技能知识培训，积极引进一些专业技术高级维修人员。

4、管理、技术人员后备力量严重不足；

由于我企业的高速发展,管理和技术人员后备力量没有跟上。

建议:招聘、引进一批具备高素质、高技能的管理和技术人才。针对不同人员多开展一些管理和技术知识的培训，发展“老带新，高带低”的员工培养机制，培养一批后备力量。着重提高企业管理队伍水平以带动整体管理水平的提升。提升整体员工队伍各方面的素质。

上述情况由人力资源部在深入基层调研的基础上经过认真的研究和分析成文，供有关领导审阅和参考。

人力资源部

2009-4-10

第三篇：人员结构分析报告课件

机务人员结构分析报告

在民航行业中，机务维修工作是一项极其重要的工作，是保证飞行安全的基础。机务维修涉及专业面广，工种复杂，技术难度大，质量要求高，是高风险、高技术、高投入的技术密集型的行业。机务维修工作，安全生产是起点，安全飞行是目标，机务维修的一切工作都是紧密围绕安全这个主题，机务维修人员每天所从事的每项工作都与安全息息相关。然而，在支线机场普遍都是一支小小的机务维修队伍来全面担负着航空公司飞机在该航站的短停航线维护维修及其他相应的保障工作。他们工作的好坏不仅会直接影响到机场的服务质量和经济效益，还有关系到航空飞行安全、甚至是旅客的生命财产安全。但目前绝大部分支线机场的机务维修队伍都或多或少地存在着一些建设和发展的困境，困扰着机务维修人员的思想、行动和生活，亟待各方力量一道去共同破解。下面，笔者根据自己多年机务维修基层管理的经验，并结合一些兄弟支线机场机务维修的具体情况，就机务维修队伍建设和发展的问题谈一些个人肤浅的看法，请大家多加指正。

一、支线机场机务维修队伍的现状和困境

安全是机务维修工作永恒的主题，也是民航工作永恒的主题。由于机务维修行业特有的标准和规范要求极为严格，加上支线机场自身条件的限制及社会大环境的影响，使支线机场机务维修队伍建设和发展遇上了前所未有的困境。主要表现在以下几个方面：

第一、机务维修队伍结构普遍不合理，整机放行人员紧缺。

首先从年龄结构上就呈现青黄不接的现象。在大多数支线机场机务维修队伍里，多为四、五十岁的老同志带着一些二十多和三十刚出头的小伙在干活，老同志多为该机场开航就招进来的那一批、并一直坚守留下来的机务维修，目前他们绝大多数都是在技术骨干和管理人员岗位上。新的同志则是近年来由于支线机场航班量快速增长，出现了人手极为紧张的情况下，迫不得已才招进来的。

其次是在支线机场存在整机放行人员与一般勤务人员的比例严重不协调的现象，普遍是机务勤务人员相对多点，整机放行人员却极少，甚至有的支线机场就那么一至两个人顶着，连有事要倒班、替班都没办法开展。

再次，即使这么有限的放行人员也未必有工作积极性。由于很多支线机场在薪酬上考虑的仅仅是同岗同酬，也就是说只要我是整机放行人员、我就可以拿到整机放行人员岗位的工资，至于我持有的机型执照多少与自身岗位工资无关。于是，部分放行机务维修人员考虑到多放飞机多担责任的因素，只要有一两种机型执照，就不愿意再去考取更多的机型执照，从而导致有的支线机场有些执飞的机型机场机务维修没人能签字放行，仍需航空公司自带随机机务维修来放行的现象。

第二、机务维修人员普遍觉得人手紧张、工作任务重压力大。在支线机场，机务维修队伍担负的任务除了完成航空器的短停航线维护维修中心任务外，还往往兼有机坪运行监管、机坪不停航施工及机坪协调委员会等职责和任务。当然，各机场也并不完全相同，有的机场甚至还有兼机上卫生保洁、开关机坪高杆灯等工作的。但支线机场机务维修队伍最多的也不会超过二十人、最少的当然也只有三、四人。目前支线机务岗位主要有整机放行人员、一般勤务员、特种车辆驾驶员三大块，但根据行业要求，还必须要有质量控制员、工具管理员、修培训教员等岗位，因此只能实行一人多岗、相互兼职。

在支线机场，机务维修人员基本上是这样上班的：有航班时，机务维修人员全部出现场一线，干技术和体力活。他们在接航班时，有的机务维修人员先是检查完机位的适用性后，就要指挥飞机入位停泊、接着放下指挥棒、放完轮挡和警示锥后，又要开客梯车对接飞机，之后才有时间拿好航空器检查单来逐项检查飞机，期间甚至还要留意机坪上飞机、旅客、车辆运行的等情况以执行机坪监管功能，直到最后和机组挥手告别送走航班。整个保障过程，机务维修人员都是连走带跑、全神贯注、高度紧张。航班保障结束以后，大家则回到办公室来做台帐、搞培训、报报表等文字性的脑力工作。虽说支线机场每天的航班量不多，但因航班间隙时间拉得比较长，机务维修人员也基本上是一天从早到晚呆在机场。加上有的机场人手特别紧张又无法实现倒班，甚至还存在部分超工时现象，这样长持以往机务维修人员普遍都感到工作任务重、压力很大。第三、机务维修人员普遍认为从业准入门槛高、培训机会少、耗费时间长。

按照局方规定要求具有中专（含）以上航空技术相关专业学历、独立从事所申请专业的航空器维修工作累计在2年（以上）的人员才能有资格申请报考机务维修维修人员执照考试。由于行业要求较高，支线机场选择进入机务维修队伍的人员往往是一些有知识有文化的年轻人，他们普遍都接受过完整的高、中等专业技术教育，相对机场其他一些岗位来说，他们学历整体普遍更高，因此作为有志之士，干的是技术活，他们都希望自己到了单位后在技术上有所提升、在事业上有所成就，在薪酬待遇上能够得到体现。但当他们到了单位后，单位只能按照行业要求，让他们跟着放行机务维修人员身后学，先从一些简单诸如挡撤轮挡、指挥飞机入位和滑出等的机务维修勤务工作干起，以培养其机务维修“严、细、实、勤、”的机务维修工作作风。而这些工作对于刚入职的年轻人来说则往往眼高手低，看不上眼，总觉得“大材小用、浪费青春”，因此，有的员工身心投入不够，思想也不稳定，往往更容易在相对简单的勤务工作上出些小差错，这也影响着他们成长的进程。

年轻的机务维修人员至少要熬上两到三年，等到在各方面的表现论资格、排顺序上都脱颖而出时，自身条件才成熟了。接下来还要看支线机场的条件了，因为这种培训和考试的费用花费大（一般是两到三万元）、耗时长（外出时间至少两、三个月），所有的支线机场都会根据自己机场的一些具体实际，从单位是否有培训费用、领导是否愿意派人培训、机务维修能不能派出人去培训、派谁去合适等等方面的条件去考虑。只有机场和员工两方面的条件都成熟了，年轻的机务维修人员才可能有机会外出参加培训和考试。

机务维修人员取得相关的上岗证照同样也是一个漫长艰苦的过程。由于机务维修的执照考试是一个系统工程，它包括基础执照考试和机型执照考试两部分。基础执照考试的理论考试和机型执照考试，虽说是多门科目，但对机务维修人员来说相对容易些，在培训期间认真学习，通过记忆和模拟操作是可以过关的。难就难在口试，除了电脑报名难和口试抽题的偶然性及考生临场发挥的不确定性之外，加上支线机场的机务维修人员本身自己对飞机的实际动手开展维修维护机会不多、对飞机内部构件系统了解掌握的不深入等自身原因，往往导致很多机务维修人员无法一次顺利通过口试。也有一些同志因为多次无法通过口试，而最终导致理论成绩过期，有的人选择从头再来的重考理论以延长口试时间，以求最后一搏，也有的人没信心考过则自愿选择放弃了机务维修工作，也有的被单位调离了机务维修工作岗位。此外，各支线机场还会根据自己机场的实际，都机务维修人员诸如在外出培训考试前签订协议，就约定服务期限、考试成绩及能否取到证与费用报销相结合等方面提出一些具体要求，这些对机务维修年轻人也是另外的一种考验和心理负担。

第四、机务维修人员普遍认为机务维修工作没有受到应有的重视 一是飞机的故障率和停场维修率低影响了机务维修工作重要性的凸现。虽然我国的民航业在迅猛的发展，飞机每年以近两百架的速度递增，机队的增大为人们从事机务维修行业提供了广阔的舞台，也给支线机场的发展带来了希望的曙光。但随着新飞机的引进，加快淘汰了性能落后的旧机型，加上近些年不断有效地推进了机务维修维修的风险管理，飞机的故障率和停场维修率有了明显的下降，因此有些支线机场领导开始在思想上有所放松，在安全认识上也渐渐模糊，开始逐渐淡化了对机务维修工作特别是机务维修队伍建设的重视与管理，觉得机务维修管与不管也差不多，一般不会出什么问题的，甚至出现派个外行去机务维修当领导的现象。

二是现代飞机技术越来越先进，维修管理也越来越严谨，支线机场大多数是过站短停的航班，相对接触到故障的机率也越少，外站维修的基本原则是根据MEL/CDL进行放行，以及在自己力所能及的情况下进行故障排除，但往往受到工具设备、航材、技术支援等条件的限制，所以经常会出现在故障时需要航空公司来人带工具和备件来维修的情况，这样自然会使外界只看到一些机务维修表面上的东西，认为机务维修不外乎就是“朝飞机挥挥棒子、绕飞机转转圈子、然后在单子上划划钩”，从而忽视了机务工作的重大责任压力，无论是一般勤务、还是整机放行，他们同样要承担重大的安全压力，这是外界所看不到的，故会认为支线机务工作简单、认为随便招个人就可以干机务维修；而且觉得机务维修工作很轻松，还可以增加一些诸如机坪运行监管等杂务，以分担其他部门的负担。

三是由于机务维修人员执照培训周期长，耗钱多，加上因支线机场工资待遇低、没合适的位置安排等问题，好不容易培养一个整机放行人员出来，往往被别用人单位挖走，结果自己辛辛苦苦一场，到最后还是竹篮打水一场空。为此，有的支线机场领导就觉得与其这样为他人做嫁衣，还不如让航空公司自带机务维修，这样不但少了一件事，而且还少了份责任。于是认为机场机务维修只要能做一般勤务就行了，也没必要发大力气去培养放行机务维修。这又给机务维修队伍建设和发展多设置了一条人为的障碍。

四是机务维修队伍的隶属管理层级也不清晰。稍好点的支线机场就成立个机务维修保障部门，为机场二级保障部门；有的则让其成为一个科室甚至是个班组，要么长期稳定在某个二级保障部门门下，要么机务领导调动部门、机务科室或者班组也随其更换到他部门的名下。机务维修的归属都如此不稳定，那就更别说其他的机务维修队伍建设问题了。据了解，有的支线机场拥有独立的机务维修许可证，但其机务维修所维护的机型单一，维修能力、技术力量都比较薄弱，在人员、设备、资料的配备，生产、质量、培训等机务系统的建立、完善等方面难以达到适航要求。这不但使机务维修员工觉得没有前途感和归宿感，而且让其他运行单位也觉得机务维修工作也不过如此，自然支线机务也不能得到足够的重视。

正是上述的一系列的问题造就了支线机务维修现在的困境，使机务维修队伍建设和发展遇到了前所未有的困难。于是，有的老同志都在感慨地说：“过去年轻人都争先恐后地学机务维修、干机务维修，认为有技术、有待遇、有前途。现在谁觉得干机务维修苦、累、责任大、地位逐步下降、待遇相对不高，只要有门路、有办法、有技术的同志都会选择离开了机务维修部门”。

二、破解支线机场机务维修队伍困境的思考

虽然支线机场机务维修队伍存在诸多的问题和一定困境，其解决

起来也不是一朝一夕能够彻底解决的。但中国有句老话说得好，“办法总比困难多”，只要我们进一步增强责任感、使命感和紧迫感，解放思想、立足现实，着眼长远，认真去面对它，努力地寻找出问题产生的根源，在科学地分析机务维修的投入与产出比的基础上，去寻找出一条破解支线机场机务维修队伍困境的可行途径。笔者认为应从以下几点做文章。

第一、要充分认识到机务维修工作在民航行业中的重要性，积极营造支线机场机务维修队伍建设的好氛围。

安全是民航行业永恒的主题和生命线，在民航各个保障安全工作中，机务维修工作是其中的一个重要的组成部分和关键环节之一。支线机场的机务维修人员不但负有保证飞机固有的安全性、可靠性的重要任务，而且还肩负着检查发现飞机故障及其后续修复的重要责任。如其工作稍有不慎，将给飞行安全带来严重威胁，甚至会产生无法挽救的后果。为此，支线机场就有必要努力营造出机务维修队伍建设的好氛围。

支线机场如何营造出机务维修队伍建设的好氛围呢？笔者认为可以从这三点着手：一是领导在思想认识上要到位。在大力发展民航机场的现阶段，机务维修工作是保证航空安全的重要关口，是机场事业快速发展的基础。从各级政府主管部门到各支线机场公司必须都必须予以高度的重视机务维修队伍所起的作用、关注到机务维修队伍建设和发展，这也是切实贯彻“以人为本”重要思想的具体体现。二是机务维修人员打铁还要自身硬。机务维修队伍必须真正落实民航总局提出的“五严”要求，即“严在组织领导、严在规章标准、严在监督检查、严在培训教育、严在系统完善”。建立起一整套自我审核、自我暴露、自我纠正和自我完善的管理体系，在机务维修工作，要针对目前机务维修管理中存在的问题，制定机务维修改进和完善计划，努力提高机务维修维修水平，减少工作差错。只有这样才能赢得领导的重视和别人的赞赏。三是切实关心机务维修队伍建设和机务维修人员的利益。目前，机务维修人员的待遇同机场其他工种相比，呈下滑的趋势。机务维修放行人员骨干流失严重，基础设施建设薄弱，特别是机务维修人员培训投入严重不足等事实已证明了对机务维修维修系统的忽视程度，这些已经阻碍了支线机务维修队伍的发展。因此支线机场要尽可能争取相关政策，创造条件去改变现状，以保证机务维修维修队伍的稳定和发展。

第二、要正视机务维修人员培养特点，在科学地分析机务维修的投入与产出比的基础上，大力开展机务维修队伍建设工作。

由于飞机集聚了领先世界先进水平的高新技术与标准，且有着严格的操作程序与管理规范，加之行业高技术、高投入、高风险的“三高”特征，使其设施设备操作的难度、运营管理的复杂程度、岗位安全的重要性、服务质量的精细性、技术更新的速率与频率等，远远高于其他行业对从业人员的要求，机务维修人员的培养具有准入门槛高、时间周期长、成本费用大的特点，其还存在有执照的机务人员可能跳槽的风险。但作为支线机场的管理者绝不能因殪废食，而要以人为本，立足长远，用发展的眼光看问题。虽说一个放行机务维修培训费用要好几万，但如果他执照上岗后，每天签字放行七八个航班，仅需用两天时间就可挣到其当月的人工成本来，用半个月的时间就可以挣回来培训考试成本，这样对支线机场来说可以完善服务航空公司的功能、提高航空主业收入，是个一本万利的业务；对机务维修人员来说既可提升自己工作岗位价值，又可获取更高的薪酬回报的好事，何乐而不为呢？因此，支线机场应建立起一套与机场发展相适应的、满足机场发展需求的机务维修人才培养计划和资金投入计划，有针对性、有目的地开展放行机务维修人员的选苗、培训育苗、考证和考核工作，相对提高放行机务维修人员的薪酬福利待遇，不但刺激和鼓励机务维修勤务人员通过自己主动学习获取基础执照和机型执照证书，而且还要刺激和鼓励放行机务维修人员获取多种机型执照，从而实现机务维修队伍的结构合理化，业务技能专业化，业务保障全面化，早日破解如今支线机场放行机务维修严重紧缺和机型执照不全的窘劲。

第三、创新机务维修管理模式，充分调动机务维修人员的积极性，建设出一支合格的支线机务维修队伍。

由于绝大多数支线机场在机务维修人员、资料、设备、器材等缺乏无法满足CCAR-145-R3的“

五、四原则”的要求，为了提高航线维修能力，共享维修资源，很多机场在机务维修管理模式上进行了一些有效的创新与探索。如将同一地域或同一集团下支线机场机务维修可以走合并运行的道路，按照“多地一证”的管理模式，来达到满足局方适航要求和实现机场共同发展的目的。

“多地一证”的管理模式具体做法为：首先要对支线机场机务维修人员进行整合，将各支线机场具有维修资格的机务维修人员收至一个有机务维修维修许可证的管理部门，再根据各支线机场的实际情况，对维修人员进行统一的人力资源调配，以确保机务维修维修人员利用专业技术优势保障各支线机场航班的短停维护工作，完成对航空器航线放行工作。其次，要编制完善的《维修管理手册》和《工作程序手册》，并建立了较全面质量保证、适航性资料管理、工具设备管理等制度，并对纳入的的维修人员进行必要的培训。统一的机务维修管理部门将根据CCAR-66的要求组织、安排人员培训，针对不同机场所维护的机型以及不同的岗位要求制定完整的培训计划，从而优化安排培训项目，以最省的培训费用满足适航当局对于人员培训方面的要求。最后，通过对机务维修人员、工具设备、工作程序规程进行集中和统一管理，才能有效地整合各支线机场的维修资源，使责任经理的权限和职责得到落实，使整个维修管理系统的安全性得到保证。

由于一个合格的机务维修维修人员要经历从基础教育、基本操作技能训练等不同阶段的培养，是不能速成的人才。更何况机务维修维修工作不仅仅是单纯的技术业务，包括职业道德、心理状况等方面，这也对机务维修维修人员的基本资格提出要求。因此要打造一支合格的支线机场机务维修队伍任重而道远。为此，支线机场应从以下四个措施来打造机务维修队伍。一是要重视机务维修维修人员的培训，充分保证机务维修维修人员的培训经费和培训时间，结合机场的人才结构和未来发展需要，建立以工作任务为导向的培训体系；二是要完善用人机制，制定合理的人才选拔和晋升标准，引进合理的竞争机制，实现人尽其才、才尽其用；三是要建立适合的激励机制，包括薪酬激励、精神激励和事业激励等机制，将机务维修员工的个人价值与企业的核心价值相统一，充分调动机务维修人员的工作积极性；最后还要关心机务维修人员的身心健康，严格超时管理，保证机务维修人员劳逸结合。只有认真落实了以上四条措施，才能真正地打造出一支机务作风优良、业务技术精湛、保障能力过硬的机务维修队伍。

第四篇：人员结构分析总结

2017年1-8月人力资源工作总结

1.公司人力资源基本情况

截至2017年8 月31日，公司员工总人数为134人，其中公司领导为2人，行政人事部为14人；销售公司为21人；生产部71人；质检部9人；仓库9人；财务4人；供应部2人；技术部2人。人数最多的部门是生产部，占公司总人数的53%，其次是销售公司，占公司总人数的16%。

生产部人员基本情况：管理人员4人，机修人员5人，复合工段15人，大分切工段12人，小分切工段6人，印刷工段7人，制袋工段9人，包装工段12人，保洁1人。

我公司各部门现有人员百分比

1.1 性别结构

从整体来看，公司以女性员工居多，占公司员工总人数的60%。其中，公司生产部女性员工占部门总人数的66%；销售公司目前以女性居多，占部门总人数的57%，主要是因为销售公司内勤人员均为女性；质检部员工皆为女性。仓库从岗位的要求，以男性员工居多。

公司管理层共14人，男性员工居多,为11人，占管理层总人数的78.6%。1.2 学历结构

公司本科及以上学历的人员有20人，占公司总人数的14.9%，大专学历的人员有21人，占公司总人数的15.7%，高中、中专、技校学历的人员有36人，占公司总人数的26.9%，初中及以下学历的人员有57，占公司总人数的42.5%。其中，管理层中：大专及以上学历的人员有12人，占管理层总人数的85.7%；销售公司：大专及以上学历的人员占销售公司总人数的81%；生产部：高中、中专、技校及以上学历的人员占生产部总人数的41%。综上，大专及以上学历的人员仍集中在管理层及销售公司，相对于实现公司的集团化、多元化的发展战略仍显管理人才储备不足。我行政人事部在下一阶段工作中须结合公司发展战略，重新审视公司现阶段及未来五年发展所需要的人才，并努力招聘到高素质人才。

上图为我公司各学历层次的人数占公司总人数的百分比

1.3 年龄结构

我公司员工年龄在18-32岁的人员有87人，占总公司人数的65%，43岁以上的人员18人，占公司总人数的13%。其中，生产部年龄划分：16-22岁的有9人，23-27岁的有12人，28-32岁的有27人，33-37岁的有12人，38-42岁的有7人，42岁以上的有4人，年龄在38岁以上的员工主要集中在制袋和包装工段，这两个工段的技术要求相对较低，聘用年纪稍大的员工对公司的正常运营影响不是很大，但对于提拔技术骨干及班长有一定的难度，不利于公司的持续发展，在以后的招聘中会注意这个问题。

从整体上看，我公司人员处于年轻化状态，但是从各部门实际情况来看，有个别部门年龄结构偏大，如仓库装卸工，行政人事部门卫、食堂人员，主要是基于工作性质的要求，年纪都在43岁以上，基本能满足现在工作的需要。

我公司现有人员年龄百分比

1．4 员工工龄情况分析 1.4.1所有员工工龄分析

我公司员工工龄不到一年的员工共有42人，占公司总人数的31%；工龄在1年以上5年以下的员工共有61人，占公司总人数的46%；工龄在5年以上的员工共有31人，占公司总人数的23%。1.4.2 生产部员工工龄

工龄不到一年的员工共有

人，占公司总人数的%；工龄在1年以上5年以下的员工共有

人，占公司总人数的%（其中，工龄在1年以上2年以下的员工有

人，占公司总人数的；工龄在2年以上3年以下的员工有

人，占公司总人数的；工龄在3年以上5年以下的员工有

人，占公司总人数的.）；工龄在5年以上的员工共有

人，占公司总人数的%。

一般来讲，员工进入公司第1年内主要为公司支付其培养费用，员工为公司所带来的效益不明显；员工在第2年到第5年间为员工为公司带来明显效益的时候，进入公司第6年后，员工工作激情各方面开始下降，工作效率较之前开始减低。综上，我公司工龄在1~5年间的员工占公司总人数的绝大部分，因此，这个结构是比较合适的。

2.人员流动分析 2.1 流动率

2017年1-8月公司新近员工63人，离职员工57人，其中试用期离职人员17人，新近员工与离职员工相差6人，基本持平，2011年1-8月的员工流动率为41%（离职员工与2011年8月在册员工总人数的百分比），这个流动率已超出正常的流动范围。其中，生产部人员流动率：53%；非生产部人员流动率：28.8%；管理人员流动率：0%，管理人员目前还是比较稳定的。

其中，生产部新近员工48人，离职员工39人，2017年1-8月的生产部员工流动率为53%；销售公司新进员工为7人，离职员工为10人，2017年1-8月的销售员工流动率为42%；仓库新进员工2人，离职员工1人，2017年1-8月的仓库员工流动率为11%；行政人事部新近员工4人，离职员工5人，2017年1-8月的行政人事部员工流动率为36%；质检部新进员工3人，离职人员2人，2017年1-8月的质检部员工流动率为22%；财务处新进员工1人，离职员工1人，2017年1-8月的财务处员工流动率为25%，供应部、技术部无人员流动。2.2 留住率

2011年1-8月新进人员

人，留住

人，新进员工留住率为

%。其中，生产部新进员工留住率为

；销售公司新进员工留住率为

；其它部门新进员工留住率。

主动离职率：

部门，人数，原因； 辞退比率：

部门，人数，原因。

调查显示，生产人员正常的流动率为20-40%，非生产人员的流动率在10%—20%，管理人员控制在10%以内。保持合理的流动率能够使企业吸引优秀人才，淘汰落后分子，对企业长远发展有好处。

综上，无论是生产人员流动率还是非生产人员流动率都高于正常的流动率，尽管目前还未对公司的正常生产经营活动造成影响，但这种超高的离职率应该引起我们相当的重视，应进一步对员工离职原因进行分析，查找原因，采取有效措施，提高员工稳定性，否则，将不利于公司的长远发展。

第五篇：宝洁公司管理结构分析

会计（合）094 王希0904042218

宝洁公司管理结构分析

现代企业经营=管理+信息。一个企业有没有竞争力，很大程度看它的管理水平。现代企业管理结构包括三点：管理模式，管理工具，和管理方法。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司。宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

宝洁采用“一种产品，多种品牌”的品牌管理模式，就是所谓的“宝洁构架”。比如洗发水，就是飘柔+潘婷+海飞丝+沙宣的结构；比如洗涤用品，就是汰渍+碧浪的结构。宝洁公司虽然是家化产业的霸主，仍然居安思危，在日常经营活动中坚持以低存货水平作为其降低供应链成本的主要手段：快速分销，快速响应；最大优化存货；趁热打铁；寻找合作伙伴；优化存货为大家。宝洁在用人方面也有独特的用人机制：选人方面，无疑是大浪淘金----宝洁员工应该具备领导能力，诚实正直，能发展自己，能承担风险，团结合作，具有专业技能和积极的创新以解决问题的人；用人方面，宝洁公司是采用内部提升制的企业，要实现内部提升制，必须具备下面的条件：员工必须有发展的潜能，认同公司的价值观，职业设计相当明确，必须建立完善的培训体系，提升制度必须透明化。在学习中成长，宝洁公司无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

关于管理模式，宝洁实施中国分销商运作模式，即麦克模式3.0，实施月度目标管理流程:。该流程帮助分销商的整个组织在不同层面更好的管理生意目标，包括销量，分销等。在对整个分销商的生意目标达成一致之后，将目标分解到客户经理，然后客户经理在宝洁经理和运作经理的监督下降目标分解到销售代表。每个层面都需要总结上个月的生意结果，并决定本月的行动计划。分销商整体生意回顾需要遵循回顾流程。分销商客户经理和销售代表之间的沟通遵循分销商客户经理回顾及计划流程。宝洁经理有责任推动整个目标管理流程的事实，遵循计划----执行----跟踪-------回顾----计划的流程。

关于管理方法，宝洁公司培养多个品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之间再互相抢市场，然后市场占有率自然会很高。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。