人力资源结构分析

第一篇：人力资源结构分析

人力资源结构分析

1.组织结构、岗位职能与人员配置合理性分析

对组织结构、岗位、职能与人员配置是否合理的分析，能够有助于企业组织的高效，合理的岗位、职能与人员配置，有利于各岗位人员的能力发挥和组织结构的精简。所以，组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，是人力资源规划和计划的前期重要工作。

在此需要注意的是，在进行人力资源的规划、计划研究、制定和跟踪考核的过程中，因人力资源工作人员智能、技能与素质的局限性，对很多专业具体情况的了解会产生很大差距。因此，各专业的人力资源工作，必须紧紧依靠专业队伍的成员来做，人力资源的管理人员只是根据企业的组织原则、目标和任务，负责制定纲领、组织、审核、跟踪和组织考核，而不是什么工作都完全由自己来做。而现代很多企业，包括从事人力资源管理工作的人员自身，对人力资源管理工作的重要程度，存在过分的夸张和过分渲染，由此使其不可避免的脱离工作实际以及陷入工作被动，这也是很多企业人力资源工作没有作好的原因之一。

对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：

（1）整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析

其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。

（2）单位整体工作量分析

单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1）经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作

对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。

2）统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量

和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来

确定完成某项工作所需的人力标准。

3）随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法

适用于无法以工作时间衡量的工作。

如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作职能与技能的合理性分析

（1）岗位类型与性质分析

基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接

两类人员。

（2）年龄结构分析

年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、人力资源总监：cho.icxo.com任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。

（3）文化素质分析

文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。

对于企业组织岗位上不承职人员，可采用任务转移、外力协助的方法来解决。其中任务转移是指把某一岗位的工作内容及责任进行适当削减，转由有能力的人员来承担；外力协助是指利用培训或协助的方式对现职人员的工作能力强化。如果仍无法达到组织的期望值，就应该考虑予以组织更替。

什么是人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源结构分析的内容

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内 部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用 何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间 接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联 系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员 的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能 对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现 状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3）组织人员工作的体能负荷。

4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4）出现官僚作风，形成官样文章。

第二篇：人力资源的结构与分析

人力资源结构分析

人力资源结构分析是人力资源规划进行的第一步。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。

动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A．最佳判断法：该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B．经验法：该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）变更职务的工作内容： 减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）改变及强化现职人员: 运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位: 如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步: 如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。（2）担任该职位可能的时间长度: 如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）是否情况紧急，非立即改善不可: 如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）是否影响组织士气: 将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5）有无适当的接替人选: 如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）此职位与其它职位的相关性程度: 如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。

（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。

第三篇：会展人力资源的素质结构分析

会展人力资源的素质结构分析

会展业在国外发展已有很长历史,其办展内容、功能和展会的组织等方面已相当完备，然而我国会展业自从改革开放之后，其增长速度才缓慢上升，成为国民经济的新亮点，但与会展业发达国家相比，综合竞争力不强，与我国的改革开放步伐和经济实力极不相称。由于我过会展业发展比较晚且速度也相当缓慢，这导致我国会展业与国外同行之间有一定的差距。正因为如此，我国会展业开始培养大批培养会展专业人才，但不论是从事会展哪个方面工作的人员都要具备一定的素质。

会展业与其他任何行业大致相同，都有自己对员工的一套管理方案，所以其与其他行业相比又具有自身的一些独特的特征。

我们面对会展工作应该有一定的激情，组织展览会属于一种项目管理，但它不同工程技术上的项目管理。工程技术项目管理更偏重于严谨的科学的态度、严格的技术流程，和严密的环节控制；而展览会项目管理和实施更偏重于人性化的管理，富有创意的想象，以及注重对人的不同关系之间的管理，由他们去顺利完成对参展商和观众的每个环节的服务。所以，工程技术项目管理是以工程的达标为中心的，而展览会项目管理则是以客户的满意度为宗旨的，整个的管理过程无不渗透着人文关怀，以人为本的精神，如果缺乏对人服务的激情，是难以办成一个优质的展览会的。

有了激情，会展人就会激发出最佳的创意，撰写出绝妙的策划方案，规划出一届一届会展的新特色、新亮点，一个品牌展览在会展人的激情中诞生、确立、延续。。。

有了激情，会展人的招展工作就有了动力，对相关行业的探究持续不断，他将展商尊为知己朋友，将观众奉为“上帝”，与他们的沟通和交谈多了一份热情和亲切，对他们随口说出的一个小小的要求或抱怨，就会有求必应，惟恐对他们的服务留下缺憾；

有了激情，会展人为将自己的“作品”达至“最高境界”，会殚精竭虑思量每一处细节，使其“尽善尽美”，甚至忘我地挑灯夜战，乐此不疲，这份执着就是为了看到展商和客户满意的首肯.然而，作为一位从事会展行业的人员，我们应该更加更多的了解有关会展行业的知识你必须接触该行业和招展的需要，以及你必须为参展商邀请到合适对路的专业观众群。你策划一个行业的展览会时，需要了解该行业的总体构成，涉及哪些主要领域，该行业的发展方向和趋势，这样才可能有的放矢，做出较正确的策划和市场推广方案；当你在进行招展时，接触到的绝大多数潜在客户是厂长、总经理、技术负责人、市场销售主管等等，如果你能够与他们交流行业动态，关心他们的产品研发进展，理解他们的兴趣点，这样就有更多的“共同语言”，更容易取得他们的信任，招展也就容易，并且能够准确地提供他们所需要的服务。

更重要的，你了解了这个行业的产业链，能够有针对性地组织邀请目标客户群，根据参展行业的需求，找到与此有关的各行业领域的专业观众，这是展览组织工作的重中之重。如果你对这个展览会的目标观众缺乏了解，不能有效地做好观众组织工作，那么你的展览会将很快“夭折”，因为专业观众就是展览会的生命线。

我们不仅应该注重这方面的，还要注意在各个方面的素质修养，例如：

1.文化素养

一个展览会从选题到项目落实，到最后资料的成型。我们应该注意很多重点，这就需要我们在文字组织能力方面加强学习，否则就会因为招展资料言简意赅，内容简单，让人印象不深刻，就起不到较好的宣传效果。

由于我们有时会接触到国外展览会，所以我们应该在外域方面有所了解，这样我们才能在这类展览会上不会因为英文而有所失误，也可以使工作更方便快捷。

2能力素养

一个展览业人员，最需要的基本能力是要有高度的责任心和敬业爱业精神。任何一个因素和环节没有在有效的工作节点前做好，就会影响整个参展效果。

一个展览业人员，首先要清楚自己所从事的是服务性行业，在工作中要不断增强服务意识，并加大服务的深度和广度。现在的服务已不仅仅是摊位的预订，而是服务的范围有了更深和更广的发展。

加强与客户的良好互动和沟通一个好的展览业人员，他的客户通常比较固定，而且会持续增长。反之客户流失也是很容易的。客户资源就象活水源，一旦丧失信誉无疑水源断流。

一个展览项目的承办，也是项目员综合素质和能力的比拼，项目员要对该行业内整个展览形势有所了解，对该行业最著名的展览会要有了解并亲自参加，对其他展览组团单位的规模和结构要有所了解并研究。

不断分析和综合并善于总结一个好的项目承办员，要提高自己的综合实力，不能只是埋头苦干，而是要在熟悉本行业的基础上精益求精。对每个经办的展会要做好分析、综合和小结。

3.学习素养

展览业人员要不断加强自身的学习能力，改善知识结构，对新事物新形式新政策都要了解。

组团参加国外展览会，对项目员最大的考验就是应变能力。任何可能性都会转变现实性，如何应对突发事件，第一时间里解决困难都是项目承办员必须面对的问题。团组越大，人员越多，发生的事情也越多，因此要有充分的心理思想准备，尽量尽快地解决好问题，平息矛盾和不满。

一个人的力量是有限的，一个人的能力也是有限的，因此充分调动大家的智慧和积极性，才能充分体现展览组团单位的整体实力。

随着全球会展业逐渐的兴起，国际间的竞争也逐步加剧，一个会展行业的兴败不仅在于会展工作人员的个人因素，还在于一个企业家的兴衰，而市场竞争的加剧，对企业家的各种挑战越来越大，这就要求企业家有较强的心理素质。通常，成功的企业家一般具备以下心理素质。

控制及行动的欲望:：执意于自己的决策，不习惯只听命于人。如果你在公司里是一个唯唯诺诺、不吭一声的人，或只是一个“虽不喜欢公司的环境，但又没有勇气辞职自创前途的人，要想成为创业者还有一段距离。

自信：普遍有很强的自信心，自己认为是正确的，九头牛就拉不回。有时有咄咄逼人的感觉。

急迫感：创业家通常急切想见到事物的成果，因此会给别人带来许多的压力。他们信任“时间就是金钱，时间就是效率”，不喜欢也不会把宝贵的时间浪费在琐碎无聊的事情上。

脚踏实地：做事实在，不会为了使自己舒服一点而马虎从事。做事有板有眼，一步一个脚印。

崇高的理想：为了实现个人理想，他们不会计较虚名。他们生活简单朴实，必要时常常身兼数职。

情绪稳定：通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、发牢骚。遇到困难时，他们总是坚韧不拔地去突破困境。

喜欢迎接挑战：喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险。他们乐于接受挑战。并从克服困难中获得无穷乐趣。

健康的身体：创业家通常必须在“不寻常的时间”料理事物，如果你有某种宿疾，那么你的创业之路必定布满荆棘、困难重重。

广泛的知识：几乎大事小事无所不知。他们既能掌握事物全盘的来龙去脉，又能明察秋毫。

超人的能力：他们能够从杂乱无章的事物中，整理出一套逻辑的构架。有时候他作决策时会全凭直觉。

客观的人际关系态度：为了事业他们往往是“冷酷无情”、“不顾情面”了，给人以“大公无私”、“就事论事”的感觉。

商场如战场，一次小小的失误就有可能导致失败，这不仅在考验每个业内人员的商业素质，还在考验着他们面对商机的心理素质！！

第四篇：人力资源分析

3.人力资源分析

人力资源分析-人员结构及分析

1、期初（2010年6月1日），学校共有教师45人，期末（2010年10月15日）共有教师69人，截止至10月15日教师人数增长53.33%。10财年截止10月教师总数为43人，同比10财年增长60.47%。

2、期初（2010年6月1日），学校共有员工43人，期末（2010年10月15日）共有员工73人，截止至10月15日员工人数增长69.77。10财年截止10月员工总数为45人，同比10财年增长62.22%。

3、截止2010年10月15日，学校共有中层管理者15人；

4、Q2预计新增员工人数5人左右，教师10人左右，共计15人左右

5、截止2010年10月15日，学校共有教师和员工的人数142人，平均司龄11个月零5天（0.93年）。

人力资源分析-Q1人员流失情况分析（按部门分）

本财年6至10月人员流失情况：共计离职24人，其中六月6人、七月4人，八月4人，九月6人，十月4人

流失人员分析

部门：财务1人，校办1人，少儿部7人，客服6人，ELITE7人，市场1人，国内外1人 岗位：会计1人，后勤1人，少儿教师7人，课程咨询9人，精英教师4人，市场1人，部门助理1人。

在流失的人员中，课程咨询和前台的员工占37.5%，少儿教师占29.2%，精英教师占17%，其余职能岗位占16.3%。

人力资源分析-平均薪酬分析

本财年6至9月，主管工资（不含预算奖金）平均为4077.19元(不包含预算奖金)；员工平均工资为1873.76元；教师底薪（不含课酬）平均为1600.18元，教师课酬平均为元。

人力资源分析-员工教师精神面貌分析

宁波新东方教职员工按入职时间长短分如下四种类型：

1）入职3个月以内：适应摸索阶段新毕业生适应性可能比较好，但不排除急于求成，或缺乏伯乐的情况，往往会因沟通较少，关心不够，所学不多，薪酬不高等原因导致新员工适应摸索阶段未过即另想出路的情况，尤以客服部、课程顾问、少儿教师、市场专员等岗位明显。

2）入职3个月-1年：成长阶段 过了试用期，学校又辅以了合适的职位和薪水待遇，往往是干劲最足的阶段，这个阶段的员工工作任劳任怨、创新意思较强，这个阶段的教师能做到努力备课，逐字稿完成迅速，市场活动配合精神好。

3）1年-2年之间：成熟阶段该阶段员工经验丰富，效率高，在各部门承担大量工作。按5%-8%的薪资调整不足以稳定这部分员工，应该根据各人的工作绩效实行差别调薪；1年到2年期间是介于刚稳定即将有晋升需求的区间内，可以考虑在这批人当中选拔骨干人员；

4）2年以上：瓶颈阶段宁波新东方员工平均年龄26岁左右，年轻的团队往往容易营造一

种朝气蓬勃的氛围，也容易产生一种心浮气躁的心理环境，对于工作过两年以上，且受到校长一定重视同事辅以合理的薪酬待遇的员工，容易客服职业倦怠期，继续呈现稳健的工作状态，然而，管理岗位毕竟有限，年轻员工上升的途径显得不足，加上1年以上的员工自身优势不是特别突出，暂不适合委以重任，这样这些员工往往会出现职业发展瓶颈之感。

人力资源分析-如何留住人才

1、人力资源部工作角度：

1）招聘方面

A.招聘渠道的开拓：将招聘的权限放在人力资源部，由人力资源部牵头收集每个部门的招聘需求，统一开展招聘活动，做到资源共享，统一配置。集团会推广一个招聘网上系统，可以做到简历在全国范围内的共享。

B.建立岗位素质模型，对于岗位进行分类，人力进行一面的素质面试，部门进行专业面试，完善面试流程，改善部门间面试官不明确，面试情况混乱的现象，力求用最少的时间找到最合适的人。

C.同市内大学签订实习协议，可以让他们把大学生的实践基地放在学校，这样可以固定往学校输送一定的人才，减少学校招聘成本。

D.联系不同城市的新动员学校开展校园招聘，建立雇主品牌效应，设计专门的LOGO和宣传口号，讲新东方的品牌意识植入到每个学生的脑子里，这样他们在找工作的时候会及时想到来应聘新东方。

E.把招聘广告做到教室里，比如放到老师的PPT上，贴到课桌上和教室墙面上。这样学生们看到了也会帮助宣传，这样可以降低招聘成本，而且通过这种渠道来面试的人，对新东方的企业认同感是比较深的。

2)合同的签订

改革合同的签订情况，把劳务合同、劳动合同、非全日制劳动合同、完成一定工作量的劳动合同都运用起来，这个要问一下集团和劳动局的操作方式，尽可能的规避劳动风险。

3)离职面谈

对每一位离职的员工由专人进行访谈，对每一位离职员工的原因进行分析，然后整理出来，对于留住老员工和筛选新应聘的人员都有很大的帮助。

2、学校层面努力方向

1）员工晋升通道（即员工职业规划）：

A.实行细致的岗位等级划分，明确划分岗位职责，明确部门界限，推行岗位测评和分析，把岗位的级别细化，这样员工就可以通过绩效考核升级，升级的话会进行相应的调薪，岗位划分要清楚，但是当一个部门不是很大的时候，可以两个岗位并成一个岗位，但是工资可以相应增加一下，实现“五个人干十个人的活拿八个人的工资”的愿景。

B.根据市场价值匹配，实现内部价值和外部市场价基本平衡；拓宽和加深员工、教师晋升通道，让新员工、年轻员工真正看到职业发展的方向和希望，从而产生动力，有目标的提升自我、实现自我。

2）薪酬激励制度：

A.以绩效为导向的岗位增加，如咨询顾问，学管，市场，销售，外部岗位薪酬较高，如何更加合理有效的制定薪酬体系，如何根据行业特点制定有激励效果的绩效考核制度，既能达到外部竞争水平，又能满足内部均衡将是宁波新东方人力资源部、校办和各部门主管的工作重点。

B.岗位设置和测评时将等级放高，提高员工的自我定位，根据专业类、行政类、教学类岗位市场价，等于或略高于外部同行市场价，同时提高对员工的岗位职责要求，最大限度的激发员工的工作动力和热情，也将是学校的工作重心。例如: 允许部分岗位的薪资超过薪资曲线的20%，或者增加岗位补贴、项目补助等等。

C.对于新员工强调非现金收入，实行实习定位，增加收入中绩效工资的比重，延后支付或者延长工资调整周期，增加工作职责和招聘量，准确定位招聘方向和定位市场分位；把工资曲线图的幅度变宽，增加同等职位内的等级划分。

D.对于老员工，层次不高，离职率低，被企业关注度不高，长时间被领导忽视，绩效考核中处于B+或者B-的地位，这样的员工一旦离开，对企业的损失是很大的。因此，学校老员工的稳定性和工作状态及情绪极大的影响着其他年轻员工的工作表现。根据绩效考核，分档调薪，提高老员工的工资水平，达到市场价，达到内外部平衡，对于局部高效的老员工和部门大幅度调薪，可以起到部分鼓舞士气的作用，以老员工的踏实努力工作状态带动年轻员工的工作状态和热情至关重要！

3）员工培训体系:

完善系统的教职员工培训体系亟待建立。

实施步骤：

A.从上到下统一思想，成立专门的培训委员会，例如：由校长、部门主管组成，人力资源部负责组织、协调和督促。各个部门制定培训计划，可以细分为周计划、月计划、季度计划和年计划，培训内容从工作的方方面面到生活、学习的各个环节都可以涉及和设计。由人力资源部整合安排这些培训计划，从全校的层面上同时又有针对性的进行宣传和落实，让大家切实感觉到培训的力量和气势。

B.专业技能培训：定期培训，不仅仅培训英语，还应该针对岗位和族群进行培训，比如对客服进行礼仪和说话方法之类的培训，对于老师组织拓展，因为老师在个体上相对独立，多组织拓展，可以增强他们在工作上的配合精神；员工每参加一个培训都可以积累分数，可以在年终考核的时候占一定的比例，这样参加培训的人也会提高积极性。

C、新员工培训以及部门主管与新人沟通时，强调增加非现金收入部分-各种福利，强调培训是员工的最大福利理念，强调上市集团的稳定和相对正规方面。对于有经验的人，解释岗位测评标准，收入（现金+非现金）、晋升通道等。

4）& 6）员工沟通和人文关怀：

从校长到主管再到员工都需要学习沟通的艺术，说话的技巧，摒弃不加思考即脱口而出的习气，努力营造一种职业、得体、说话有度的的工作氛围。

对于情绪自控能力差的的同事通过个别谈心、善意提醒，有意识的加以引导；对于校长和主管说话行为有不得体的时候，要心怀责任感和正义感的予以提醒和指出。提倡一种自省、自律的职业风格。

部门主管、校长多和员工谈话，关心员工的生活、健康问题，遇到问题，不仅语言关怀及时送上，贴心的慰问和帮助行动更要跟上。

5）团队建设活动：

一如既往的定期搞，但要提醒主管们站在学校的高度组织活动，提升每次活动的质量和意义。

学校会定期的以全校或部门形式进行各种类型和层面的聚餐活动。

B.《唐山大地震》、《杜拉拉升职记》、《开国大典》等大片；活动地点不局限于电影院，有时是在学校教室或ELITE精英中心电影厅，形式不限，地点不限，关键是大家能有个地方坐在一起做一件有意义的事。

60周年庆典、元宵节、中秋节进行团队建设活动，的确起到了温暖人心的效果。

送水果、牛奶、补品；发短信问候生病员工，给对方以温暖和鼓励，拉近员工与上级及学校的关系，增进彼此感情.：每逢员工生日，校长和部门主管比发短信及时问候和送上祝福，甚至时间精力允许的情况下，精心设计一下.每次组织必有精彩节目呈上，必有精美礼品分发，必有精神和物质奖励送上。

G、团建的成功例子不胜枚举，当然我们还需要不断努力，悉心总结，争取让更多的团建活动发挥出更好的效果！

人力资源分析-控制人力成本

宁波新东方学校刚刚发展两年，人力成本问题尚未凸显，但凡事未雨绸缪，重要的成本控制意识还是要坚决树立。

1）招聘成本控制：目前除了到宁波以外各个高校招聘偶尔需要花费摊位费和路费之外，大部分招聘工作都是成本较低的。面试时关注应聘人员的求职动机和目的，尽量不找功利性很强的人也是避免以后成本提升的有效方法之一。

2）培训成本控制：学校为了加大培训力度和效果定期需要聘请集团高管和各校校长来校指导培训工作，需要支付一定的讲座费和路费之外，其他主管级和校长的培训全是没有成本的，控制较好，继续努力。

3）薪酬福利成本控制：这块因该是学校最大的一块人力成本支出了，随着学校教学区的不断扩建，必要的人员储备是必须的；加上各个部门业绩压力和规模发展的需要也要求招聘更多的员工来填充各个已有的和新增设的岗位。但，人力资源部和校办这块有意识的也在干涉和控制招聘的进度和数量，尽量做到招进来的人职责明晰、才尽其用，尚未入职的准员工多加考量和观察。

4）离职成本控制：员工一旦提出离职，即刻着手招聘，尽量缩短等待交接的时间；离职员工离职前核查一切合同、年假以及与404相关的文件，发现漏洞及时补，避免离职后的劳资纠纷；重要岗位提前储备助理，以防突然请辞而导致重要岗位无人能接手的状况出现。

第五篇：人员结构分析

XX公司人员结构分析汇报工作总结

一、人员现状：

XX公司共有岗位36个，定编88人，其中兼职2人，现有员工83人。全公司员工平均年龄31岁，其中45岁以上老员工12人，占14.5%，35-45岁的20人，占24%，35岁以下青年员工51人，占61.5%。从文化结构上来看，大学本科学历2人，占2.4%，大专学历13人，占15.7%，高中、中专学历38人，占45.8%,初中以下学历30人，占36.1%。员工构成中以近几年高中、中专毕业生以及初中学历的中青年员工为主要成份。具体岗位情况详见附表

二、存在问题：

1、人员素质程度不高、个人观念意识太重，缺乏团队意识和协作精神；

事例:女生换宿舍问题及引起的连锁问题、宿舍内丢失物品问题。

通过分析公司大部分员工学历层次较低，人员素质程度不高，个人观念意识太重，缺乏团队意识和协作精神才出现了上面的问题。

建议：通过素质培训、知识培训、各层面人员的面谈沟通,正确引导员工思想发展方向，以加强员工的素质;积极组织一些集体活动，以提高员工的团队意识和协作精神。

2、中层管理人员素质和管理水平较低;

体现在：所辖员工不服从工作安排和管理；对非所辖员工随意指示安排工作。

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有高素质和管理才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、细节观察力、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力、良好的沟通协调能力以及专业知识与技能。

目前公司有的职能部门员工工作作风漂浮，不扎实，服务意识不强，办事拖拉、推诿扯皮、效率很低。经观察分析主要原因是中层管理人员在以上能力方面尚有欠缺。管理人员不具备良好的团队带领和沟通协调能力，甚至不清楚岗位职责和管理权限，觉得自已受老板器重、具有老资格，想树立比本岗位管理权限更高的威信，随意命令指挥甚至比自己职位还要高的管理人员，甚到设立各种陷阱，由于新上任的管理人员对企业人员尚不太了解，更本着尊重对方的原则接受其安排的工作或任务，可能造成工作或任务不能圆满的完成，承担不应承担的责任，甚至造成高层领导对其工作能力和个人素质的不满或看法。严重的影响到新进人员对企业的认知度，造成企业各部门的团队意识和凝聚力严重受挫。

老员工已深深体会到了以上情况，所以，在领导安排工作时互相推诿扯皮，影响了各项工作的有效进行。我们企业正处于高速发展和管理改革时期，强调员工工作效率、执行力不够，不是我们的员工工作效率低，也不是我们的员工不愿意承担责任，不去执行，是我们的中层管理人员道德素质和管理能力较低造成的。往往造成员工承担不应承担的责任，降低了员工对接受工作的执行能力。

建议：着重加强中层职能部门管理人员的道德素质教育培训，以增强管理人员的职业道德、职业素质和管理能力；加强岗位职责相关知识培训，明确中层管理人员的岗位职责和管理权限；针对管理人员建立360度绩效考核体系,对经过教育培训仍达不到标准的管理人员必要时进行更换。

3、部门设置有些偏差起不到相应监督作用，设备维修力量薄弱；

例：质检部隶属生产车间管理，削弱了质量检验方面的监督作用。

设备维修人员技能力量薄弱，对机械设备出现中大问题解决不了。

建议:将质检部与生产车间分离，设置成相等级别的关系,起到一个良好的监督作用。

加强对设备维修人员的技能知识培训，积极引进一些专业技术高级维修人员。

4、管理、技术人员后备力量严重不足；

由于我企业的高速发展,管理和技术人员后备力量没有跟上。

建议:招聘、引进一批具备高素质、高技能的管理和技术人才。针对不同人员多开展一些管理和技术知识的培训，发展“老带新，高带低”的员工培养机制，培养一批后备力量。着重提高企业管理队伍水平以带动整体管理水平的提升。提升整体员工队伍各方面的素质。

上述情况由人力资源部在深入基层调研的基础上经过认真的研究和分析成文，供有关领导审阅和参考。

人力资源部

2009-4-10