人力资源管理期末考试知识点-战略管理

第一篇：人力资源管理期末考试知识点-战略管理

组织的定义：组织一词有两个词性。当作为动词时，组织是与计划、只会、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当做名词是，分为有形的组织和无形的组织两层意思。

职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

职能设计：是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能工作分析为核心，研究和确定企业的职能结构，未涉及企业的组织结构提供客观依据。

职能设计的作用：1是企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实

2为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据

职能设计的内容：(1)基本职能设计。国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，确定本企业应具备的基本职能。（2）关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对现实企业战略其关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用。（3）职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化划分为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、不猛、管理职务及岗位规定相应的职能。关键职能：是在企业管理组织具备的各项职能中，对现实企业战略起着关键作用。基本职能的设计与调整：

1按行业特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能。（2）是否有

必要细化某些基本职能。（3）是否有必要简化某些基本职能（4）是否有必要强化某些基本正能。

2按企业的技术特点进行调整 3按外部环境特点进行调整

4按其他生产要素进行设计和调整：a企业规模的影响b企业组织形式的影响 关键职能设计：

（1）企业各项基本职能虽然都是现实企业目标多不可缺少的，但由于重要性不通过，区分为关键职能和非关键职能。（2）任何一家卓有成效的公司进行职能设计，就是要在企业各项基本职能中找出关键职能。

（3）确定企业关键职能的方法，实际上就是企业战略与关键职能和相关分析法。四种关键职能形成的组织结构：1以质量管理为关键职能的组织结构2以技术开

管理为关键职能的组织结构3以市场营销为关键职能的组织结构4以生产管理为关键职能的组织结构

管理幅度：也称组织幅度，是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理层次：从专业最高一级管理到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量。最影响管理幅度的因素：（1）管理工作的性质（2）人员的素质（3）下级人员职权管理与明确的程度（4）设计与控制的明确性及难易程度（5）信息沟通的效率与效果（6）下级人员和单位空间分布的相仿性（7）组织变革速度

组织设计的原则：1任务目标原则2精干高效原则3分工协作原则4指挥统一原则5.有效幅度原则6责权利结合原则7集分权原则8稳定与适应原则9执行与监督分段原则

组织部门化的基本形式与特征比较：

1、职能部门化

优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动

缺点：人、财、物等资源过分集中，不利于开拓市场或按照目标顾客的需求组织分工

2、产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平

缺点：企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门

3、地域部门化

优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策

缺点：企业所需的能够派付各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各个地区可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4、顾客部门化

优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和助理与顾客关系的管理人员和一般人员

5、流程部门化

优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应。容易取得比较明显的集合优势，另外也简化的培训

缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才

6、矩阵型结构

优点：1可以取得专业化分工的好处2资源可以在不同产品之间灵活分配 缺点：资源权利一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果

组织结构变革的阻力三个层面（按来源）：1个人层面的阻力2团队层面的阻力

3组织层面的阻力

个人能力层面的阻力：1盲目的抵抗2情绪上的抵抗3政治性抵抗4意识形态上的抵抗

个人阻力产生的原因：1人类的惰性2变革导致未来的不确定性3变革威胁到既

得利益4变革与个人价值观冲突5个人对变革的目的6能力、资源或经验不足7.对变革的发起人有成见

团队层面的阻力表现形式：1强调自己团队的重要性2内部团结抵抗变革3.要求

更换领导4.该爱你所有权

组织层面的阻力：1业务活动惯性2管理体系惯性3组织文化惯性4缺乏经验和能力5整个组织的保守主义

绝对分权：将全部权力分散下放到各个管理部门中区，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

R.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大2较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。3较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。4较低的管理层次 作出的决策审核越少，分权程度就越大。

影响组织分权程度的主要因素有：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数

量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

权利分类：分为前置全力，奖励权力，合法权利，专家权利，感召权利 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，部门和机构只能依据上级的决定，组织目标的一致性必然要求组织行动的同一性 分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。绝对集权：组织中的全部权利自重在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。

经济责任中心：指企业内部承担某种经济责任的组织单位

组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与写作相结

合的原则3精简高效的部门设计原则

减少变革阻力的策略：1教育与沟通2参与3促进与支持4谈判5操纵与合作6强制7实现终止8主义公开变革的阶段性9引入变革代理人

第二篇：人力资源管理期末考试知识点总结(参考).

第一章:人力资源管理概述 人力资源的定义 : 宏观:能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。

人力资源对企业生存和发展的重要意义: 1.人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

4.人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富 人力资源的特征

1.双重性 2.能动性 3.开发持续性 4.时效性 5.社会性 人力资源管理的职能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析 P2:Person 招聘,培训 P3:Performance

绩效考核 P4:Payment 岗位工资,奖励,福利,劳动保护 P5:passion 员工关系,员工激励,企业文化 人力资源管理的基本功能: 1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源管理的重要性: 1.人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要 2.人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5.人力资源管理是组织竞争力的重要因素 管理思潮的演讲历程: 1.古典管理学派:法约尔的古典职能理论:管理的基本职能 韦伯的古典组织理论:组织分层 泰勒:“科学管理之父”

主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。

2.人际关系学派:霍桑实验

梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。

行为科学学派: 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理论。

3.管理理论的丛林阶段

4.现代管理的新阶段--以人为本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析: 该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念: 人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。

社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。

环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。封闭性关系 开放性关系

传统人事管理与现代人力资源管理的区别: 最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。后者较前者增加了职能,提升了地位。

工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探索的新措施 : 1.改善奖酬福利及所有权参与 2.改善员工工作、生活条件 3.对员工的合法权益提供保障 4.提供个人成长与发展机会

5.发展民主参与管理和自下而上的监督

填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。

第三章:职务分析与职务描述 职务分析的基本术语: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。工作任务: 是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一组工作要素组成。如工人加 工工件、打字员打字。

工作责任: 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。

职位

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。职位与个体是一一匹配的

职务

是一组重要责任相似或相同的职位。

在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位情况。

职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法

1访谈法 2观察法 3问卷法

4功能性职务分析法 5资料分析法 6关键事件记录法 7实验法 8工作日记法

一、访谈法

由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及

工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。适用范围:各项工作

局限性:耗时较多,成本较高。

二、观察法

运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。

只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料(如显示工作的重要性。宜与其他方法一起使用。

观察法的使用原则

举例:通过工作抽样法进行观察

按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。

步骤和经验 确定被观察对象 确定记录方法 确定观察次数 确定观察时间 观察要求 分类统计

进货检验抽样结果 外观检验工作抽样结果

三、问卷法

通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。

四、功能性职务分析法

由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。

五、资料分析法

岗位职责、生产运作统计资料等。

六、关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括: 导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。

七、实验法

指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。验室实验法

现场实验法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日记法

由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。可靠性:不能保证。

实

问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 : 1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格

第四章:员工招聘与甄选 员工招聘的原因: 1新公司的成立 2调整不合理的员工队伍 3现有职位因种种原因发生空缺 4公司业务扩大

5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员 员工招聘的要求: 1符合国家的有关法律、政策和本国利益 2确保录用人员的质量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原则

员工招聘的过程管理: 1制定招聘计划 2发布招聘信息

3应聘者申请和资格审查 4测评和甄选 5录用决策 6招聘评估

招聘的渠道以及各自的优缺点: 面试的程序： 1 面试前的准备阶段 ①了解面试对象 ②制定面试题目 ③面试考官培训 ④制定面试评价表

⑤面试场地的安排 ⑥面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心（书本 120 页 较长，了解看一下）自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。投射测评：（书本 124，了解一下）包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例（case）特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节： 找问题——列主次——诊原因——出对策——作权衡——定决策——付实施 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估

7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率

和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准（德 勤 绩 能）： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下）对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力

一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 关键绩效指标 ”）考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的.平衡计分法（BSC）产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念，指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失，通过有竞争性的薪酬体系。吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。对健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）竞争性

（三）激励性

（四）经济性

（五）合法性

第三篇：战略人力资源管理

东北农业大学战略人力资源管理结课论文

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

1.王虹,程剑辉,吴菁.员工流失分析与研究[Ｊ].商业经济与管理,2001(5):322.3.乔·H·特纳.社会学理论的结构[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.组织冲突研究回顾与展望[J ].预测,2004(3):74-80.6.孔冬.管理冲突与冲突管理[J].经济与社会发展，2004，2（3）：73-74

7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

8.叶畅东.基于员工的团队内冲突管理对其绩效影响研究[D].9.都跃良，卓骏.高管团队的冲突管理[M].人力资源，2006，10：52-53

第四篇：人力资源管理期末考试

资源：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源

人力资源：具有智力的能创造价值的人

人力资源归纳：

1、人；

2、具有体力或智力劳动能力；

3、具有生产能力，且这种能力是能够推动经济和社会发展的。

4、人力资源存在个体的差异—质的指标 人力资源的特点：

1、生物性；

2、能动性；3动态性；

4、智力性；

5、再生性；

6、社会性

人力资源的构成：内涵构成：智力、体力、技能、知识数量构成人力资源管理的概念：

1、人与事的匹配；

2、人与人的协调；

3、工作与工作的联系；

4、人的要求与工作报酬的一致。

人力资源管理的内容：

一、人力资源管理的基础：

1、工作分析；

2、人力资源规划；

二、人力资源获取与配置：

1、员工招聘；

2、员工选拔与录用；

3、员工配置与调动；

三、人力资源发展：

1、培训与开发；

2、职业生涯规划；

四、人力资源协调与激励：

1、绩效考评；

2、报酬制度构造；健康与福利；

4、劳动关系与员工权益

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位

工作分析组成：工作描述和工作说明书

工作分析：指对某特定分析的动作做出明确的规定，并确定完成这一规定工作需要有什么样的行为的过程。

工作分描述：具体说明了工作的物质特点和环境特点。主要包括：职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件

工作说明书：又称职务要求，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理和心理条件。

工作分析的程序和方法：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段 工作分析的意义：

1、是人力资源计划的基础；

2、是员工招聘的基础；

3、是员工培训与开发的基础；

4、是员工职业生涯规划与管理的基础；

5、是员工绩效考评的基础；

6、是员工报酬制度构建的基础。

人力资源计划的概念：定义要点：

1、组织的发展战略目标是根据之一；

2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；

3、内容包括战略性统筹与具体业务安排。三个套标：长期计划——中期计划——项目计划

人力资源制定与实施的基本程序：预测——树立目标——实施——控制评价 人力资源需求预测定性方法：

1、德尔菲法；

2、访谈法；

3、经验判断法 定量方法：

1、工作负荷预测法；

2、回归预测法

人力资源内部供给预测：

1、管理人员接替圆法；

2、马尔夫..........招聘的程序：招聘决策——发布招聘信息——招聘测试——人事决策

招聘决策：在企业的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘决策过程。

招聘决策的原则：

1、少而精原则；

2、宁缺勿滥的原则；

3、公平竞争原则 招聘决策的主要内容：

1、什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？

2、何时发布招聘信息？用什么渠道发布？

3、委托哪个部门进行招聘测试？

4、招聘预算多少？

5、何时结束招聘？

6、新员工何时到位？

招聘测试的种类：

1、心理测试；

2、知识考试；

3、情景模拟；

4、面试 面试：

1、招聘登记表（编号）；

2、各种测试表；

3、测试统计 面试中常见的偏差：

1、闪电式判断（第一印象）；

2、晕轮效应与魔角效应

3、主考官不熟悉职位要求；

4、求职者次序影响；

5、求职者身体语言的影响；

6、过多或太少的交谈 有效面试的要点：

1、确定面试计划；

2、营造面试气氛；

3、开发面试提问；

4、设计评分量表；

5、任命面试小组

人事决策：广义上来说单独人事决策是一个连续的过程，包括岗位定员、工资报酬、职务分类、员工培训、劳动保护、人事任免等。狭义指人事任免。

对外通知人员：1.通知本人录用——正式的书面录用函；

2、对某些需要而条件优越的未录取者，简单书面答复，不录用原因委婉说明。

招聘预算：广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他费用 4：3：2：1或3：3：2：1

培训与开发的关系：

1、培训是开发的基础和实现方式之一。开发侧重于在培训的基础上进行更高层次，目的更加明确的针对性的提高或知识的再更新。

2、培训相对来说，面更广，多面对广大职工。开发主要针对技术、工程、管理人员；开发如果从广义上则是在企业组织的文化建设，以内在环境潜在影响的所有方式方法，行为表现来影响广大员工的所有手段的总和。

培训开发的目的意义：

1、科技的发展，分工的细化；

2、市场的竞争，企业的管理和发展；

3、员工个体需求

培训开发的内容：

1、有关企业文化——新员工（物质精神文化）；

2、有关企业，行为以及有关工作岗位所需的知识和技能——操作工人；

3、一般文化知识的普及和提高等方面的内容——操作工人；

4、有关知识更新，本行业中最新科学技术方面——科技专业人员；

5、有关现代管理知识和技能等方面——管理人员 培训开发方式：

1、迎新培训；

2、“师带徒”式方式；

3、在职学习；

4、脱产学习

人才引进的优势：

1、见效快，节省了花在培训上的投资和时间；

2、引进人才比引进技术更优越；

3、能改变本单位的知识结构，带来新的学术思想和技术水平，带动本单位人才的培养和活跃学术争鸣风气；

4、能促进单位人才之间的竞争氛围，有利于挖潜培养本单位人才潜力。

工作实绩评估：指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

正式的工作实绩评估：有明确的目的，有正式周密的计划，有一套完整的体系和程序。

工作实绩评估的程序：

1、确立企业进行工作实绩评估的体系和机制，要制定详尽的工作实绩评估计划。

2、要把评估的目的、意义和做法告诉被评估人，引起重视，避免过谦及过负；

3、要对评估人进行一定的培训——保证评估的有效，公平性；

4、要求被评估人对照自己的工作岗位职责说明书的要求和自己的实际表现和工作结果进行书面的自我评价。

5、由评估委员会或由被评估人的直接上司在听取有关人员意见的基础上，对被评估人的自我评估进行审定。

6、把书面

评估意见、结果（一般表格式）反馈给被评估人——激励，知道好的地方及不足，好的保持，不足的改进。

评估过程中的误差分析：

1、晕轮效应误差；

2、近因误差；

3、感情效应误差；

4、暗示效应误差；

5、偏见误差；

6、陈腐的旧传统观念对工作实绩评估的影响。个体沟通的五种风格：

1、自我克制型；

2、自我保护型；3.自我暴露型；

4、自我交易型；

5、自我实现型。星型、Y型、链型、环型、全通道型

沟通的非语言性暗示：身体动作、形体特征、语言特点、生存空间、环境、时间 个体、群体。组织的关系：群体由若干个体组成，而组织又是由群体组成1、群体是由个体组成，他们必须遵守一定的规则

2、成员之间具有社会——工作关系，并以共同的群体目标作为行为导向，在社会关系，工作关系的基础上，个体之间相互联系，互相影响。

3、群体成员具有相关的活动意识，在行为上和心理上能够认识到他的存在4、群体成员间彼此有思想，感情等方面的交流，这是群体成员工作行为和社会行为运行的基点

5、每个群体成员之间都具有一定的角色和地位，并在行为上达到与角色的认同。个体加入群体的动机：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要

群体的发展过程：形成阶段、磨合阶段、正常化阶段、运行阶段、延续阶段 群体的功能：

1、可以满足人们安全感，自尊，归属感的需要；

2、使人们增加自我意识，确认社会地位和角度；

3、满足人们的兴趣和需求；

4、解决问题的工具；

5、群体的规范和压力有时比规章制度更有效地控制改变和制约个人行为；

6、在一定情况下，群体决策比个体决策更全面，更有效，更易于执行；

7、群体是组织的正常工作机制，组织必须通过群体行为实现目标；

8、可以建立、改善工作中的人和社会关系；

9、是组织变革的载体和实施对象

群体凝聚力：指群体成员留在群体内以及群体承担义务愿望的强烈程度。

凝聚力的来源：

1、群体的目标设置；

2、群体成员之间的共同性；

3、群体之间的人际吸引力，人际吸引力越强，凝聚力越强。

4、群体规模；

5、群体成员的心理满足感；

6、群体沟通；

7、群体领导的行为方式和工作方式。

从众与凝聚力：不存在一一对应；凝聚力与生产率：存在潜在的相互依赖关系 内容激励：马斯洛的需要层次理论、阿德弗的ERG、赫茨伯格双因素，麦克利兰成就需要

过程：亚当斯公平理论

工资制度：技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制、年薪制、提成工资制、保密工资制

激励的基本方法：工作激励、成果奖励、培训教育

威信的构成：专长的威信、品质方面的威信

影响威信高低的因素：品格、才能、知识、感情

第五篇：战略人力资源管理：7、职业生涯管理

延伸阅读七：职业生涯管理

一、员工能力开发需求表

填表日期：年月日填表者：

战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(续表)

填写指导：

1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。

2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。

3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。

4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者的实际工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级作出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。

5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作

延伸阅读七：职业生涯管理

目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力、已做的准备，以及公司对本人的支持情况。

6．有关培训等栏的内容是人力资源主管部门确定培训计划和改进培训工作的依据。

7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供的除培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等。

8．能力开发需求表一年填写一次。

二、员工职业发展规划表

填表日期：年月日填表者：

战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合(续表)

填写指导：

1.本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。

2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括4方面的技能：①技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；②人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；③分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；④情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱，能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。

4.“其他单位/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。

4延伸阅读七：职业生涯管理

5.“你认为对自己最重要的3种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的3种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。

6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。

7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理、技术、销售营销、财会、行政事务、工勤6条晋升通道。

8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1～3年，中期指3～5年，长期指5年以上。