人力资源管理知识点归纳

第一篇：人力资源管理知识点归纳

人力资源管理知识点归纳

1.人力资源：一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和。

2.人力资源的基本内容和根本实质：体能、智力、知识和技能。

3.人力资源的特征：不可剥夺性，生物属性，社会属性，能动性，时效性，增值性，人力资源开发具有连续性。

4.人力资源管理：围绕组织的战略和目标，对组织人力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组制定的既定目标。

5.人力资源管理目标：要有助于实现企业的整体目标。具体目标包括：保证价值源泉中人力资源的数量和质量；为价值创造营建良好的人力资源环境；保证员工价值评价的准确有效；实现员工价值分配的公平合理。

6.人力资源管理的基本职能：人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和录用、职业生涯管理、人员培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等。

7.人力资源管理的功能：战略性功能，做好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者的角色，在人力资源方面保证战略的实施，同时关注企业的长远发展；战术性功能，做一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题。

8.人力资源管理者的素质：知识、技能、、能力、思想素质和价值观。

9.人力资源管理理论：人性假设理论（经济人假设，社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设），激励理论。

10．人力资源管理发展趋势：

（1）企业张罗战略规划及战略管理不可

分割的组成部分。

（2）人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。（3）人力资源管理边界呈日益模糊状态。（4）人力资源管理方式更趋灵活性。（5）人力资源开发成为培育企业核心竞争力的源泉。（6）跨文化管理成为人力资源管理的趋势。

11．人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的综合性发展计划。

12．人力资源规划内容：①对企业特定时期内的人员供给和需求进行预测。②根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

13．人力资源规划的内容：第一层，人力资源战略规划（人力资源总体规划）。具体包括人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。第二层，人力资源的战术计划和行动方案（专项业务计划）。具体包括人员补充计划、人员使用计划和人才接替及提升计划等内容。

14．人力资源规划的程序：定目标、清家底、测需求、看供给、找缺口、定计划、选方案、提对策。

15．人力资源需求预测方法：管理人员判断法、经验预测法、德尔菲法、趋势分析法。

16．人力资源供给预测：内部供给分析（现有人力资源分析、人员流动分析），外部供给分析。

17．影响人力资源外部供给的因素：外部劳动力市场状况、人们的就业意识、企业的吸引力和外部竞争。

18．人力资源供给预测的方法：技能清单法、人员核查法、管理人员继任计划、员工接续计划、马尔科夫分析矩阵法（按照过去的变动规律）。

19．工作分析：或称职务分析，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

20．工作分析的内容：工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求。

21．工作分析方法：问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、参与法。

22．员工招聘：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划、采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。

23．招聘的原则：宁缺毋滥、公平竞争、全面考察、能级相宜、遵守法律。

24．招聘的总体流程：招聘准备阶段、招聘实施阶段、评估阶段。

25．影响招聘的因素：外部影响因素（国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手），内部影响因素（企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的政策）。

26．人员招募来源及方法：内部招募（推荐法、布告法、档案法），外部招募（发布广告、借助中介（职业介绍所与劳动就业服务中心、招聘会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘）

27．员工培训：企业有计划地实施有助于员工学习与工作有关能力的活动。

28．员工开发：为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

29．培训的原则：服务企业战略目标和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效原则、效益原则。

30．培训方法：传统的培训方法（将作法、试听培训、学徒制、情景模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演），现代科技培训方法（电脑化培训、互联网培训、远程学习），团队建设法（探险性学习、团队培训、行动学习）

31．绩效：也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。

32．绩效管理：为了实现企业的战略目标而采取一系列管理措施来确保员工绩效与企业目标相一致。

33．绩效管理流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

34．绩效体系的影响因素：企业外部因素（人力资源市场的供求关系、地区与行业的特点与惯例、当地生活水平和物价指数、国家的相关法律和法规），企业内部因素（本企业的业务素质与内容、企业的经营状况以及实际支付能力、企业文化）。

35．职业生涯：贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合。

36．职业生涯规划：企业与员工共同制定、对员工职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，把员工个人发展与组织发展相结合，制定有关员工个人一生中事业发展上的战略设想和计划安排。

37．职业生涯管理：指企业通过帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。

38．劳动关系：员工和员工团体与管理方和雇主协会在劳动过程中发生的关系。

39．劳动关系管理：以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，通过现代化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定进行。

40．处理劳动争议应遵循的原则：合法原则、公正原则、调解原则、及时处理原则。

41．劳动争议处理的机构：企业劳动争议调解委员会，依法设立的基层人民调解组织，在乡街道设立的具有劳动争议调节职能的组织。42．劳动争议处理程序：协商解决、调解解决、仲裁解决、诉讼解决。

第二篇：人力资源管理知识点总结

人力资源管理知识点总结

第一章

1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。

2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。

3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。

4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理

5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理 第二章

6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。

工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。

工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。

7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。

9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。

11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法 第三章

12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。

13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。

15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。

16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。

17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。

18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。

19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。

20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规

21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。

23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章

24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。

25、内部招聘： 优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。

外部招聘： 优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。缺点：不了解企业情况，进入角色慢。对应聘者认识少，可能招错人。内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。

26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法。

27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐。

28、影响招聘的因素：

外部因素：国家的政策，法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性。

内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间。

29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试 30、造成面试偏差的常见因素：第一印象（首因效应）、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素。

31、情景模拟：又称评价中心，指根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题，用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法。

32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏。第五章

33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩，兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工。2.培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效。3.培训开发的内容与员工的工作有关。4.培训开发的主体是组织。

34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则。

35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。

36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层

37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。

38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。

39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。

41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。第六章

42、绩效的特点：绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性。

43、绩效的考核内容：德，能，勤，绩。

44、绩效考核的类型：品质指导型，行为主导型，效果主导型。

45、绩效考核中的误区：晕轮效应，类己效应，群体定见，近因效应，对比效应，趋中效应，过宽或过严倾向，首因效应，外界压力。第七章

46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入。

47、薪酬分为三部分：基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。

48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

49、薪酬管理的原则：合法性，公平性，及时性，经济性，动态性。

50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素，组织内部因素，员工个人因素。

51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬（计件工资、工时制、绩效工资），群体激励薪酬（收入分成、利润分享计划、股票所有权计划）

52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要，除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。

53、福利的内容：国家法定的福利，组织自主的福利。

第三篇：人力资源管理六大模块知识点

人力资源管理复习材料

一、人力资源规划

是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。其中：

人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

2、充分利用现有人力资源；

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

二、员工招聘与配置

员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。

招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本

制定招聘计划的内容：

1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

3、录用基准。

4、录用来源。

招聘测试与面试的过程：

1、组织各种形式的考试和测验。

2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。

3、面试过程的实施。

4、分析和评价面试结果。

5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。

6、面试结果的反馈。

7、面试资料存档备案。录用人员岗前培训的内容：

1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三、绩效考评

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。长期绩效考评效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

四、培训与开发

培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩

效的提高。其中：

培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：

1、组织的人力资源需求分析

2、组织的效率分析

3、组织文化的分析

人员培训需求分析包括：

1、人员的能力、素质和技能分析

2、针对工作绩效的评价 培训的方法：

1、讲授法

2、操作示范法

3、案例研讨法等

五、薪酬福利管理

薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中： 薪酬福利制度制订的步骤：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬调查

4、薪酬结构设计

5、薪酬分级和定薪

6、薪酬制度的控制和管理

影响薪酬设定的因素：

（一）内部因素：

1、企业的经营性质与内容

2、企业的组织文化

3、企业的支付能力

4、员工岗位。

（二）外部因素：

1、社会意识

2、当地生活水平

3、国家政策法规

4、人力资源市场状况。

岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

岗位评价五要素：

1、劳动责任

2、劳动技能

3、劳动心理

4、劳动强度

5、劳动环境岗位评价的方法主要有：

1、排列法

2、分类法

3、评分法

4、因素比较法

六、劳动关系

劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：

劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

招聘 ：

招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员（Recruiter)，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘

请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

1.从需求开始

并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为“鸡肋”之类的事情发愁。

2.招募渠道目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：

1）报纸电视：报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。

2）供需见面会 ：现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。

3）网络招聘：一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE

4）朋友介绍：这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。

3.关于面试

一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。

4最终决策

面试之后，面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信息，基本上对参加面试的人已经有了初步的认识，现在就需要根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了该公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。

第四篇：人力资源管理概论知识点总结

市场营销重点总结

一、市场营销模式的演进过程：

1、第一代营销模式：短缺经济时代的“4P”营销组合论。4P：指产品product，地点place，价格price，促销手段promotion为代表的以生产为中心的营销四要素的总称。这一营销观念产生于19世纪盛行于20世纪，由于短缺经济时代的要求，人们关注更多的是产品的生产、产品的价格。

2、第二代营销模式：饱和经济时代的“4C”营销组合论。4C：指customer（顾客的需求和期望）、cost（顾客的费用）、convenience（顾客购买的方便性）以及communication（顾客与企业的沟通）。要求企业做到忘掉产品，记住顾客的需求和期望；忘掉价格，记住成本与顾客的费用；忘掉地点，记住方便顾客；忘掉促销，记住顾客沟通。第二次世界大战之后经济的飞速发展使得企业的目标和重点定位于消费者所需要又能发挥自己优势的产品。

3、第三代营销模式：客户经济时代的“4R”营销组合论。4R：指关联（relativity）、反应（reaction）、关系（relationship）以及回报（retribution）。要求企业与顾客建立关联，提高市场反应速度，关系营销越来越重要，回报是营销的源泉。

4、第四代营销模式：新经济时代的“4V”营销组合论。4V：指产异化（variation）、功能化（versatility），附加价值（value）以及共鸣（vibration）。高科技的快速涌现要求企业注意顾客的差异化特点进行差异化营销，根据顾客的需求提供不同的产品供给，注重附加产品价值的竞争，将企业的利润最大化目标同顾客的价值最大化联系起来。

二、市场营销环境分析的意义：

从微观环境来看，对企业营销活动过程和结果有直接影响的各种力量，这些要素与企业经营的供应链直接发生关联。应该分析企业内部环境（企业 本身）及其营销渠道企业、目标顾客（购买者市场）、竞争者和各种公众等与企业具体业务密切相关的个人和组织。

从宏观环境来看，给企业带来市场机会，同时有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。可以分析政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、社会文化环境、自然环境。

第五篇：人力资源管理期末考试知识点总结(参考).

第一章:人力资源管理概述 人力资源的定义 : 宏观:能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。

人力资源对企业生存和发展的重要意义: 1.人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素 2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

4.人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富 人力资源的特征

1.双重性 2.能动性 3.开发持续性 4.时效性 5.社会性 人力资源管理的职能工作:(p5模型 HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5 P1:Position 组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析 P2:Person 招聘,培训 P3:Performance

绩效考核 P4:Payment 岗位工资,奖励,福利,劳动保护 P5:passion 员工关系,员工激励,企业文化 人力资源管理的基本功能: 1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发 人力资源管理的重要性: 1.人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要 2.人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5.人力资源管理是组织竞争力的重要因素 管理思潮的演讲历程: 1.古典管理学派:法约尔的古典职能理论:管理的基本职能 韦伯的古典组织理论:组织分层 泰勒:“科学管理之父”

主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。

2.人际关系学派:霍桑实验

梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。

行为科学学派: 代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈 1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性 方面》 ,第一次提出了 X-Y 理论。

3.管理理论的丛林阶段

4.现代管理的新阶段--以人为本的管理 管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析: 该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念: 人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识 理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。

社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。

环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。封闭性关系 开放性关系

传统人事管理与现代人力资源管理的区别: 最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。后者较前者增加了职能,提升了地位。

工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探索的新措施 : 1.改善奖酬福利及所有权参与 2.改善员工工作、生活条件 3.对员工的合法权益提供保障 4.提供个人成长与发展机会

5.发展民主参与管理和自下而上的监督

填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。

第三章:职务分析与职务描述 职务分析的基本术语: 工作要素: 是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。工作任务: 是为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可由一组工作要素组成。如工人加 工工件、打字员打字。

工作责任: 是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。

职位

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。职位与个体是一一匹配的

职务

是一组重要责任相似或相同的职位。

在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位情况。

职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法

1访谈法 2观察法 3问卷法

4功能性职务分析法 5资料分析法 6关键事件记录法 7实验法 8工作日记法

一、访谈法

由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及

工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。适用范围:各项工作

局限性:耗时较多,成本较高。

二、观察法

运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。

只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料(如显示工作的重要性。宜与其他方法一起使用。

观察法的使用原则

举例:通过工作抽样法进行观察

按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。

步骤和经验 确定被观察对象 确定记录方法 确定观察次数 确定观察时间 观察要求 分类统计

进货检验抽样结果 外观检验工作抽样结果

三、问卷法

通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。

四、功能性职务分析法

由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。

五、资料分析法

岗位职责、生产运作统计资料等。

六、关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括: 导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。

七、实验法

指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。验室实验法

现场实验法

八、工作秩序分析法 一般用于非管理工作的描述。

九、工作日记法

由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。可靠性:不能保证。

实

问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 : 1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格

第四章:员工招聘与甄选 员工招聘的原因: 1新公司的成立 2调整不合理的员工队伍 3现有职位因种种原因发生空缺 4公司业务扩大

5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员 员工招聘的要求: 1符合国家的有关法律、政策和本国利益 2确保录用人员的质量

3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率 4公平原则

员工招聘的过程管理: 1制定招聘计划 2发布招聘信息

3应聘者申请和资格审查 4测评和甄选 5录用决策 6招聘评估

招聘的渠道以及各自的优缺点: 面试的程序： 1 面试前的准备阶段 ①了解面试对象 ②制定面试题目 ③面试考官培训 ④制定面试评价表

⑤面试场地的安排 ⑥面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心（书本 120 页 较长，了解看一下）自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。投射测评：（书本 124，了解一下）包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例（case）特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节： 找问题——列主次——诊原因——出对策——作权衡——定决策——付实施 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估

7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率

和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准（德 勤 绩 能）： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下）对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力

一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 关键绩效指标 ”）考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的.平衡计分法（BSC）产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念，指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失，通过有竞争性的薪酬体系。吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。对健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）竞争性

（三）激励性

（四）经济性

（五）合法性