利弗兄弟公司市场营销案例分析报告

第一篇：利弗兄弟公司市场营销案例分析报告

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利弗兄弟公司市场营销案例

分析报告

目 录

一、问题的提出------2

二、利弗兄弟公司发展概况---------------------------2

（一）联合利弗和利弗兄弟公司概况------------------2

（二）主要业务-----3

三、洗结剂行业产品特点和环保问题-------------------3

（一）产品类型-----3

（二）产品特点-----4

（三）环保问题-----4

四、市场环境和主要竞争对手-------------------------5

（一）市场环境-----5

（二）主要竞争对手及特点--------------------------5

五、战略选择和产品定位-----------------------------6

（一）捍卫阳光牌现有的磷酸盐产品定位--------------6

（二）推出一种新的“绿色”洗衣剂------------------7

（三）对阳光牌洗洁剂重新定位----------------------7

（四）延伸阳光洗衣剂品牌，使之包含一个环境产品----7

六、决策和实施------8

（一）方案的选择---8

（二）方案的实施---9

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一、问题的提出

加拿大利弗兄弟公司以生产和销售阳光洗洁剂为主要业务，公司在1985—1989年间，得到了较快发展，但在1989年受到了纳布洛斯公司的严峻挑战。该公司将于近期内推出一百多个不含磷酸盐的洗洁剂绿色产品，并辅以声势浩大的广告宣传。对于主要洗涤剂产品均含磷酸盐的利弗兄弟公司来说，如何应付纳布洛斯公司的挑战，如何及时调整产品战略和产品定位，如何在抓住现实市场的同时，把握产品发展的趋势，如何适应世界风起云涌的绿色革命的要求，维持并不断扩大公司产品的市场份额等等，需要利弗兄弟公司及时作出积极而审慎的反应，这不但决定了公司自身的生存与发展，也将对其母公司——联合利弗公司的全球经营业务产生潜在的影响。

二、利弗兄弟公司发展概况

（一）、联合利弗和利弗兄弟公司概况

联合利弗集团是一家由英国和荷兰合资的两个母公司组成的跨国公司，业务范围遍及70多个国家，是世界上最大的消费品生产者 之一，在全世界有500多个子公司，1988年销售额为380亿美元。其中洗洁剂业务占总销售额的20%。联合利弗加拿大有限公司（UCL）是联合利弗两个母公司之一PLC公司的子公司，它拥有数量众多的企业，其中包括利弗兄弟公司，利弗兄弟公司销售额占联合利弗加

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拿大有限公司总销售额的30%。联合利弗集团的基本管理原则是实行国民管理。如，由在加拿大的利弗兄弟公司负责其在加拿大范围内的全部业务。

（二）主要业务

利弗兄弟公司的业务主要是洗洁剂。品牌组合中包括阳光牌家族、威斯克牌洗衣剂、斯恩果牌编织物软化剂、奥尔牌餐具和衣物洗涤剂、去污牌肥皂、威斯牌清洁剂等。利弗兄弟公司的主导产品是阳光牌家族。阳光牌家族销售额占公司总销售额的35%。主要包括五种产品：手工餐具洗涤剂、机用洗涤剂、洗衣粉、洗衣夜、肥皂块。从1888年阳光牌洗衣棒推出以来，到1971年，阳光牌品牌已成为加拿大餐具洗涤剂市场的领导者，拥有18。3%的市场份额，到1988年，扩大到28%，领导地位更加巩固。

三、洗洁剂行业产品特点和环保问题

（一）产品类型

洗洁剂市场主要细分为液体市场和粉状市场。在加拿大，液体细分市场占洗洁剂市场的9%，利弗兄弟公司以其威斯克牌洗涤液在这 块细分市场上占据着领导地位，P&G公司的浪潮牌紧随其后。但液体细分市场的近期内很难有较大的发展空间。

粉状细分市场是各公司主要的争夺领域，产品类型主要包括功能型品牌和价值型品牌两类。功能型品牌的特征是优良的清洁和漂

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白功能及较高的价格，代表产品主要有P&G公司的浪潮牌和奥斯多牌，卡尔特盖公司的北极牌以及利弗兄弟公司的奥尔牌。价值型品牌的特征是能提供与高价品牌相同的可感知功能但价格较低，在这块细分市场竞争的有利弗兄弟公司的阳光牌，P&G公司的欢乐牌，卡尔特公司的ABC牌及一些独家销售的其他品牌的产品。

（二）产品特点

洗洁剂含两种主要成分，一种是表面活性剂，另一种是加强剂，它起强化表面活性剂的清洁作用。最常用的加强剂是磷酸盐。从本世纪60年代末到70年代初，人们认为磷酸盐对河道有不良影响，制造商们开始使用氮川醋酸（NTA）作为替代加强剂。利弗兄弟公司的洗洁剂产品开始也想以无磷酸盐的形式推出，但在综合考虑了它的成本、洗涤效果和当时人们对磷酸盐带来环境问题的认识程度等因素后，利弗兄弟公司推出的阳光牌系列产品最终还是含有磷酸盐。

（三）环保问题

从80年代开始，环保问题越来越被各国政府和公众关注所关注。在洗涤剂市场，关注的焦点主要是产品中所含磷酸盐的水平，他的副作用主要是磷酸盐过多排入河道中会导致许多湖泊中的生物大量死 亡而逐渐成为“死湖”。

80年代中期，磷酸盐问题一直争论不休。但在欧洲，尤其在荷兰、德国和瑞典，在新闻媒介和各环保组织的压力下，在5年之内，一些洗洁剂中磷酸盐含量已从25%降到0，1988年底，欧洲几乎80%

别 利弗兄弟公司市场营销案例分析报告 的洗涤剂产品已经不含磷酸盐。“绿色产品”成为大势所趋是不争的事实，纳布洛斯推出的新产品就是一个强有力的信号。

但是在加拿大市场，如何准确把握人们对磷酸盐问题的认识以及在购买产品时的心理变化和态度是问题的关键，因为到目前为止，加拿大政府现行法规《加拿大水法》对这个问题的规定不是很严格，规定洗衣剂中磷酸盐含量不得超过2。2%，但对含有30%磷酸盐的餐具洗涤剂却未加限制。到目前为止，美国的公司并未计划在洗衣剂产品中去掉磷酸盐。还有一个问题值得注意，就是消费者“环境西瓜”现象，意思是，虽然要求“绿色”的呼声很高，但是许多声称自己关心环境问题的消费者其实并不打算改变其消费行为和购买模式，尤其是如果花更多的钱买去买效用并没有明显提高的同类产品，虽然对环境有益，但消费者未必认为对自己有利。对现实主义的消费者来说，经济实惠是永远不便的原则。

四、市场环境和竞争对手

（一）市场环境

洗洁剂市场在1987年至1988年间，经历了持续增长，到1989 年，洗洁剂总销售额可能达到4。23亿美元。预计这种增长趋势会在1989年下半年趋于平衡。洗洁剂市场的竞争将更加激烈。

（二）主要竞争对手及特点

1、P&G公司

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P&G公司是世界著名的跨国公司，在140个国家销售160多个品牌，在世界消费品市场主导地位稳固，有品牌优势和发达的销售网络；产品性能优越，市场占有率遥遥领先，该公司的浪潮牌在洗洁剂市场上拥有40%的市场份额；广告以功能为导向，采用“问题—解决模式”，攻势强劲有力；目标顾客主要是能接受较高价格，追求高品质的“功能消费者”。

2、卡尔特公司

卡尔特公司是一家跨国公司，在65个国家开展业务，该公司的ABC牌产品针对实用主义消费者定位在价值细分市场上；推行特色化经营，目标顾客主要为实用主义消费者；有价格优势，大力宣传其产品经济实惠的特点；实施人格化服务。和利弗公司在目标市场定位上有许多相似，虽然市场占有率比利弗公司低，是一个不容忽视的主要竞争对手。

五、战略选择和产品定位

对利弗兄弟公司来说，面对绿色革命的浪潮和纳布洛斯公司的绿色产品策略，当务之急是调整公司的产品结构和确定发展战略。目前 可供选择的方案主要有：

（一）捍卫阳光牌现有的磷酸盐产品定位

固守现状，对产品结构不作调整。此举面对纳布洛斯公司绿色产品的冲击和环境组织的压力，不得不加大广告投入和相关公关活

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动，显现的成本和潜在的损失难以估量，且难以跟上绿色产品发展的趋势，为竞争对手树立环境产品品牌形象大开方便之门。

（二）推出一种新的“绿色”洗衣剂

在维持原由含磷酸盐的阳光牌系列产品的基础上，推出一种与纳布洛斯产品相似的“绿色”洗衣剂。此举预计可获得2-3%的市场份额。但因为是新的品牌，从推出到被消费者接受需要一定的广告宣传和时间，两种产品并存，不可避免会被环保主义者和部分消费者认为是一种不负责任的市场投机行为。

（三）对阳光牌洗洁剂重新定位

取消使用磷酸盐，对阳光牌洗洁剂重新定位，迎合洗洁剂全球性绿色革命发展趋势。此举使现有产品脱胎换骨，从长远观点看，可能是一条必由之路。但时机未必合适，因为新产品可能带来价格的上涨甚至效用的降低，必然会失去一些阳光牌产品的实用主义顾客群，而要发展新的顾客，需要时间和不菲的投入，风险太大。

（四）延伸阳光洗衣剂品牌，使之包含一个环境产品

延伸产品线，利用原品牌优势，在稳定原产品的生产和销售的基础上，逐步更新换代。此举风险小，成本低，甚至有机会获得2-3% 的新的市场份额。主要问题是这种做法可能被视为不负责任和投机，对公司的声誉有一定的影响。

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六、决策和实施

（一）方案的选择

经过综合评价，决定采用上述第四方案。原因有四：

1、阳光品牌在加拿大餐具市场的份额已达28%，且细分市场主要是追求实用主义的顾客群，产品结构不宜做大的调整，否则失去的老顾客会远大于吸引的新顾客；

2、加拿大政府对洗洁剂产品中磷酸盐的含量目前没有严格限制，根据加拿大环保组织的呼声和消费者的反应及政府的态度判断，在加拿大不太可能很快取消含磷酸盐洗洁剂。阳光品牌的逐步更新换代有较充足的时间；

3、延伸产品线，利用原品牌优势，逐步推出不含磷酸盐的绿色产品，在稳定的前提下，发展符合潮流的产品。

4、通过一定的广告宣传和公关活动，表明利弗公司采取这样的策略，并非不负责任。相反，是为了满足不同消费水平、不同需求的消费者的需要，利弗公司延伸产品线逐步推出不含磷酸盐绿色产品这一行动的本身，已经很好地说明了利弗公司积极响应绿色革命，愿意为环保事业作出自己的贡献。

（二）、方案实施

1、组织研发队伍，加快不含磷酸盐产品的研制步伐，尽快试制投产；

2、产品性能和定位要符合阳光牌系列产品“清新、明亮、洁净”的 特点；目标顾客定位在“价值消费者”；

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3、及时进行广告宣传和开展促销活动，立足于阳光品牌原有的特点和优势，在宣传上保持阳光牌产品“方便、有效、性能稳定而且经济实惠”形象，并适当增加环保特点；避免和纳布洛斯公司在环保问题上的宣传攻势正面交锋；

4、对包装和定价重新进行策划；

5、跟踪洗洁剂方面最新环保科研成果，加强环保产品的开发和研制，适时推出高效能，低成本的新型环保型产品。

第二篇：雷曼兄弟案例分析报告

雷曼兄弟案例分析报告

讲解：魏雪

组员：付晓玥 王菲菲 李丽霞

案情介绍

雷曼兄弟（Lehman Brothers）是一家为世界各个国家的公司、机构、政府和投资者的金融需求提供全方位、多元化服务的投资银行。雷曼兄弟通过设于全球48座城市之办事处组成的一个紧密连接的网络积极地参与全球的资本市场业务，管理网络是由设在纽约的世界总部和设在伦敦、东京和香港的地区总部来统筹和管理。

雷曼兄弟的历史最早可以追溯到19世纪40年代，发源地是阿拉巴马州广袤的农田以及蒙哥马利市。雷曼三兄弟亨利、伊曼纽、麦尔，来自德国的巴伐利亚，在蒙哥马利落脚。他们看准了蒙哥马利作为“棉花之都”的巨大潜力，于是专注 于从事棉花生意，由此可见他们眼光独特。

1850年，三兄弟创立“雷曼兄弟”，专营贸易与干货买卖。雷曼兄弟这家金 融巨擘1868年开始挂牌经营，决定将公司从蒙哥马利搬到曼哈顿下城，不仅成立了纽约棉花交易所，而且进军股票与债券买卖。雷曼兄弟出售债券帮助阿拉巴马州筹资。也出资协助成立咖啡交易所与石油交易所。雷曼兄弟和华尔街的家族合作，创建商业国家银行、制造商信托银行等。20世纪初，雷曼兄弟和高盛合作，共同为史都贝克、通用雪茄公司、席尔斯连锁百货公司等企业筹措创业资金。雷曼兄弟家族事业横跨四个世代：始于1850年阿拉巴马州棉花田，一直延续到1969年重要掌门人巴比雷曼过世为止，将近有120年辉煌的历史。这段时间雷曼兄弟不仅从市场筹资，而且协助伍尔沃斯、梅西百货等零售巨头筹资；扶植美国航空、环球航空、泛美航空等航空公司；代替康宝农场、宝石茶等企业筹资。

2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。以资产衡量, 这是美国金融业最大的一宗公司破产案。雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机中也无奈破产，让人们为之扼腕叹息！

背景知识

一、财务管理环境

财务管理环境是指导向企业财务行为的内外部客观条件和因素的集合。环境构成了企业财务活动的客观条件。企业财务活动是在一定的环境下进行的，必然受到环境的影响。企业的资金的取得、运用和收益的分配会受到环境的影响，资金的配置和利用效率会受到环境的影响，企业成本的高低、利润的多少、资本需求量的大小也会受到环境的影响，企业的兼并、破产与重整与环境的变化仍然有着千丝万缕的联系。所以，财务管理要获得成功，必须深刻认识和认真研究自己所面临的各种环境。

财务管理的外部环境主要包括：政治环境、经济环境、法律环境、文化环境等；内部环境主要包括： 企业的组织形式、企业的各项规章制度、企业管理者的水平、企业的各种内在条件与能力等。

二、财务管理目标

财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。当今理论界对企业财务管理目标的评价有很多观点，其中具有代表性的观点包括：

（一）利润最大化目标：利润最大化认为利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。

但利润最大化目标存在以下缺点：

1、没有明确利润最大化中利润的概念，这就给企业管理当局提供了进行利润操纵的空间。

2、不符合货币时间价值的理财原则，没有考虑利润的取得时间，不符合现代企业“时间就是价值”的理财理念。

3、不符合风险——报酬均衡的理财原则。它没有考虑利润和所承担风险的关系，增大了企业的经营风险和财务风险。

4、没有考虑利润取得与投入资本额的关系。该利润是绝对指标，不能真正衡量企业经营业绩的优劣，也不利于本企业在同行业中竞争优势的确立。

（二）股东财富最大化目标：股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东创造最多的财富，实现企业财务管理目标。然而，该目标仍存在如下不足：

1、适用范围存在限制。该目标只适用于上市公司，不适用于非上市公司，因此不具有普遍的代表性。

2、不符合可控性原则。股票价格的高低受各种因素的影响，如国家政策的调整、国内外经济形势的变化、股民的心理等，这些因素对企业管理当局而言是不可能完全加以控制的。

3、不符合理财主体假设。理财主体假设认为，企业的财务管理工作应限制在每一个经营上和财务上具有独立性的单位组织内，而股东财富最大化将股东这一理财主体与企业这一理财主体相混同，不符合理财主体假设。

4、不符合证券市场的发展。证券市场既是股东筹资和投资的场所，也是债权人进行投资的重要场所，同时还是经理人市场形成的重要条件，股东财富最大化片面强调站在股东立场的资本市场的重要，不利于证券市场的全面发展。

（三）企业价值最大化目标：企业价值最大化是指采用最优的财务结构，充分考虑资金的时间价值以及风险与报酬的关系，使企业价值达到最大。该目标的一个显著特点就是全面地考虑到了企业利益相关者和社会责任对企业财务管理目标的影响，但该目标也有许多问题需要我们去探索：

1、企业价值计量方面存在问题。首先，把不同理财主体的自由现金流混合折现不具有可比性。其次，把不同时点的现金流共同折现不具有说服力。

2、不易为管理当局理解和掌握。企业价值最大化实际上是几个具体财务管理目标的综合体，包括股东财富最大化、债权人财富最大化和其他各种利益财富最大化，这些具体目标的衡量有不同的评价指标，使财务管理人员无所适从。

3、没有考虑股权资本成本。在现代社会，股权资本和债权资本一样，不是免费取得的，如果不能获得最低的投资报酬，股东们就会转移资本投向。

（四）利益相关者财富最大化目标：其的基本思想就是在保证企业长期稳定发展的基础上，强调在企业价值增值中满足以股东为首的各利益群体的利益。但此观点也有明显的缺点：

1、企业在特定的经营时期，几乎不可能使利益相关者财富最大化，只能做到其协调化。

2、所设计的计量指标中销售收入、产品市场占有率是企业的经营指标，已超出了财务管理自身的范畴。

三、次贷危机

美国次贷危机（subprime crisis）又称次级房贷危机，也译为次债危机。它是指一场发生在美国，因次级抵押贷款机构破产、投资基金被迫关闭、股市剧烈震荡引起的金融风暴。它致使全球主要金融市场出现流动性不足危机。美国“次贷危机”是从2006年春季开始逐步显现的。2007年8月开始席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场。

次贷问题及所引发的支付危机，最根本原因是美国房价下跌引起的次级贷款对象的偿付能力下降。因此，其背后深层次的问题在于美国房市的调整。美联储在IT 泡沫破灭之后大幅度降息，实行宽松的货币政策。全球经济的强劲增长和追逐高回报，促使了金融创新，出现很多金融工具，增加了全球投资者对风险的偏好程度。2000年以后，实际利率降低，全球流动性过剩，借贷很容易获得。这些都促使了美国和全球出现的房市的繁荣。而房地产市场的上涨，导致美国消费者财富增加，增加了消费力，使得美国经济持续快速增长，又进一步促进了美国房价的上涨。

但从2004 年中开始，美国连续加息17次，2006年起房地产价格止升回落，全球失衡到达了无法维系的程度是本轮房价下跌及经济步入下行周期的深层次原因。当美国居民债台高筑难以支撑房市泡沫的时候，房市调整就在所难免。这亦导致次级和优级浮动利率按揭贷款的拖欠率明显上升，无力还贷的房贷人越来越多。一旦这些按揭贷款被清收，最终造成信贷损失。

案例分析

一、财务管理环境（理财环境）

（一）外部环境（雷曼兄弟破产的外部原因）

1、政治

截至2008年第三季度末，雷曼兄弟的形势已经岌岌可危。为了救亡图存，雷曼兄弟待价而沽，并将最后的希望寄于政府救市。韩国开发银行和英国第三大银行——巴克莱银行的收购要约曾令雷曼兄弟看到一丝曙光。巴克莱银行、开发银行等潜在买家都希望美国政府能够像救助贝尔斯登（贝尔斯登公司——全球500强企业之一，全球领先的金融服务公司，原美国华尔街第五大投资银行，在2008年的美国次级按揭风暴中严重亏损，濒临破产而被收购）那样对雷曼兄弟伸出援手。然而，2008年9月12日，保尔森（前任美国财政部长）公开表示，美国政府不会浪费纳税人的税款拯救雷曼兄弟。这一表态把命悬一线的雷曼兄弟推入绝境，两家银行最终因为美国政府拒绝为收购提供担保（美国政府在权衡之后，选择了救助同样深陷泥淖的美林证券，并力保高盛和摩根士丹利两家硕果仅存的投资银行），并忌惮因雷曼兄弟的巨额不良资产引火烧身，最终放弃了收购计划。一切希望化为泡影后，雷曼兄弟只得宣布破产。

2、经济：美国房地产市场危机

美国次贷危机是一个风险不断积累、爆发与深化的过程。2000年下半年，“网络泡沫”破裂使美国经济结束了长达10年的经济高速增长期，随后突如其来的“9.11”事件，严重挫伤了消费者和投资者的信心。为了防止经济衰退，美国急需寻求新的经济增长点，于是采取了极度宽松的财政货币政策。从2001年初开始美联储连续13次调低利率，到2003年6月，联邦基金利率降低到1%，达到自1958年以来的最低水平，并将该利率维持了一年。宽松的货币政策促使房贷利率不断下降，30年固定按揭贷款利率从2000年底的8.1%下降到2003年的5.8%，一年可调息按揭贷款从2001年底的7.0%下降到2003年的3.80%。在低利率和流动性过剩的市场环境下，美国房地产市场蓬勃发展，房产价格一路攀升，据美国联邦房屋企业监督局统计，在1997至2006年间，美国房产价格上涨了85%。房地产市场己成为继互联网之后拉动美国经济增长的主要引擎。在市场繁荣和房价持续上涨的带动下，居民购房意愿上升，住房金融机构大力扩张住房贷款，并将目光投向次级抵押贷款市场，推动了次级抵押贷款市场的膨胀。2001年美国次级债的规模占抵押贷款市场总规模的比率仅为5.6%，2006年则上升为20%。在2006年新发放的抵押贷款中，次级贷款占21%。从2004年6月起，美联储的低利率政策开始逆转，到2006年6月，经过17次调升利率，联邦基金利率从1%快速提高到5.25%。连续升息提高了房屋借贷的成本，开始发挥抑制需求和降温市场的作用，促发了房价下跌。2005年夏季，美国房地产价格上升势头突然中止，经过2006年的调整期后，2007年房地产价格掉头向下，开始了大幅下跌。

美国联邦基金利率走势

由于次级抵押贷款的设计理念是基于房地产价格不断上扬和市场利率保持较低水平的前提假设之上，一旦市场利率上升和房价下跌，其本身蕴含的高风险顷刻爆发。一方面，高利率大大加重了还贷者的负担，另一方面，房价已开始下跌，借款者难以用房产作抵押“借新还旧”或出售房地产来规避可能的违约。于是，次级抵押贷款违约率大幅上升，点燃了次贷危机的导火索，而以次级抵押贷款为基础资产的次级抵押债券及CDO（债务抵押债券）随后出现大幅缩水，次级抵押贷款风险迅速向持有这些债券的投资者扩散，引发一系列机构投资者受损事件，拉开了美国金融动荡的序幕。

（二）内部机制

1、雷曼兄弟内部控制制度失效

（1）公司文化中的个人权威

雷曼兄弟历史悠久，数度濒临破产而起死回生，因此，公司文化中的个人英雄崇拜色彩浓厚。雷曼CEO福尔德作为数次带领公司走出困境，并数年取得卓越业绩的英雄，在公司董事会中的权力无形中被急剧放大，使其成为马克思韦伯所定义的魅力型领导，使其他人愿意讨好或效劳，而无人敢挑战；挑战者的下场则是被迫离开公司。

雷曼的内部薪酬结构也从侧面反映了以上这一点，即便在动荡的2007年，CEO福尔德的年薪也达到了3 400万美元，在此前5年，福尔德赚取了3.5亿美元的薪酬；另外，公司董事会的外部董事根本没有足够的时间去熟悉雷曼这样复杂的金融帝国，全年寥寥可数的董事会会议无法对CEO福尔德进行有效的例行监督。究其原因，在于雷曼的内部控制制度是针对一般人而言的牵制，但对于CEO福尔德而言，其传奇经历、过往的卓越业绩、充满魅力的领导风格，使其凌驾于内部控制制度之上。

（2）制度的路径依赖

制度的路径依赖是指企业一旦进入某一制度（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种制度产生依赖，这一制度会在以后发展中得到自我强化，当企业环境已经发生改变，这种自我强化会拒绝制度本身被改变。

福尔德1993年出任雷曼CEO以来，带领雷曼成为华尔街顶级投行，从2003年到2007年，其利润达到160亿美元，在各个业务领域屡获殊荣，这种过往业绩加强了公司员工、董事会对福尔德的信心。一方面，使其成为公司权威，培养出了个人主义英雄文化；另一方面，福尔德带来的业绩使其成为既得利益者。在这种情况下，即使公司环境发生了改变，原有的内部控制制度已不能制衡福尔德，无论是公司股东还是其他利益相关者，却都不愿意去改变，因为改变就有可能伤害既有利益。因此，这种对过往业绩的路径依赖，也导致了雷曼内部控制制度无法就其控制环境的改变作出及时反应，从而变得没有效率。

通过上述分析，可以看到，当市场环境发生改变，公司CEO或者其他高管由于过往的卓越业绩，成为公司的意见领袖，原本有效的内部控制制度因为路径依赖而无法进行演进，导致了内部控制机制的无效率。因此，建立一个有效的内部控制机制，必须根据公司控制环境的改变，动态考虑内部控制制度的变迁，这对于完善公司治理机制中的日常治理而言尤其重要。

2、雷曼兄弟与次贷市场的关系

雷曼兄弟高估了房贷市场带来的收益，涉足了高风险衍生工具，在认购大量次级证券产品上面损失最为严重。公司只专注于快速拓展业务，置风险控制的重要性于不顾。正是由于公司缺乏完善的内部控制，未能进行充足的风险管理，当交易完成后，最终的投资者和最初的借款人彼此毫不了解，对彼此的信用状况更是一无所知。这虽然使整个金融业沉浸在高收益的狂喜中，却忽视了企业实际的承受能力，忽视了贷款对象的信用状况。因此，当贷款人开始违约时，其资金状况不断恶化。

雷曼的管理层将次贷危机看做是战胜其它竞争者的一次绝佳的机会。因此，雷曼的管理层采取的是一种“逆周期的增长策略”。雷曼的管理层坚信，次贷危机不会蔓延到整个经济领域，甚至不会蔓延到雷曼作为主要投资领域的商业不动产市场。从历史上看，在过去的历次衰退和金融危机中，当雷曼的竞争伙伴们纷纷紧缩业务的时候，雷曼成功的采取了更具风险的措施获得了扩张。

2007年上半年，尽管雷曼的管理层决定削减雷曼在住宅抵押贷款业务中的规模，但是相对于雷曼的竞争者来讲，削减规模还是过小。雷曼兄弟，包括其他的市场的参与者和政府的监管者，都低估了次级住房抵押贷款危机的严重性。次贷危机严重损害了雷曼证券化资产、出售住宅抵押贷款的能力，并迫使公司在自己的资产负债表上保持着大量的住宅抵押贷款相关的风险。2007年前两个季度，雷曼持续增长它的杠杆贷款、商业不动产和主要的投资业务。这些交易持续的增加雷曼资产负债表的规模，导致一些资产在以后陷入危机的时候，无法快速出售。

二、财务管理环境下雷曼兄弟的经营战略谬误

（一）业务结构不合理

1、结构过于单一

20世纪90年代，随着固定收益产品、金融衍生产品的流行和交易的飞速发展，雷曼兄弟也大力向这一领域渗透，并获得了可观的收益，赢得了华尔街“债券之王”的美誉。然而，风险与收益就像一对孪生兄弟，雷曼兄弟虽然在债券市场赚得了相当可观的收益，但业务过于集中于固定收益部分也使其承受的风险不断增大。

虽然雷曼兄弟也在积极开拓其他业务领域（如兼并收购、股票交易等），并取得了一定的进展，但其业务结构不合理的状况并未从根本上获得改观。相比之下，摩根士丹利、高盛和美林的业务结构更为合理，花旗、摩根大通和美国银行虽然也有投资银行业务，但它们都属于通用银行，抵御风险的能力明显强于雷曼兄弟。这就是为什么同样面临困境，美林可以在短期内迅速将它所持有的公司股权脱手换得急需的现金，实现自我救赎；而业务模式相对单一的雷曼兄弟却只能坐以待毙。

雷曼兄弟过于依赖结构金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务，而它们在次贷危机中都受到了重创。更为致命的是，雷曼兄弟虽涉足多个领域，却几乎没有在任何一个领域做到数一数二，这使其在金融风暴中缺少“定海神针”。

2、在陌生业务上孤军深入

2000年后，美国房地产市场骤然升温，与之相关的信贷业务蓬勃发展，雷曼兄弟涉足此类业务，本无可厚非。但房地产信贷市场巨大的收益却令雷曼兄弟在战略上犯了急于求成的病症（美林、贝尔斯登、摩根士丹利也存在同样的问题）。

即使在房地产市场由盛转衰的2007年，雷曼兄弟的商业地产债券业务仍然增长了13%。然而，过于倚重房地产信贷市场却使雷曼兄弟面临的系统风险不断增大。虽然由于房地产市场持续升温，市场流动性泛滥，投资者被乐观情绪所蒙蔽，雷曼兄弟收益颇丰；但一旦市场形势恶化或崩溃，后果将不堪设想。

事实上，雷曼兄弟的跟头正是栽在与房地产相关的证券业务上。雷曼兄弟旗下那些难于估值的证券化产品约相当于其净资产的2.5倍。在美国的投资银行中，只有美林的这一比例高于雷曼兄弟，但其规模比雷曼兄弟大得多。更何况，美林还有数十亿美元能够迅速变现的资产，并且不会影响到其主营业务，所以它所承受的风险比雷曼兄弟低得多。

3、产品风险不断积聚

随着近年美国金融创新步伐的加快，华尔街很多回报颇丰的业务纷纷实现了商品化，其中包括替客户交易和认购债券。在这一趋势下，美国投资银行纷纷开发回报率更高的产品，按揭贷款类有价证券如雨后春笋般涌现。这些债券在为美国投资银行赚取真金白银的同时，也悄然改变着它们的业务结构，主要体现在对客户的依赖较低，而对于自营交易的依赖大大增强。在美国五大投资银行的业务结构中，交易业务所占比重超过60％，其中大部分源自自营交易，而在20世纪90年代末，该比例仅为40%。2004年后，随着全球廉价短期资金的增多，美国金融机构之间的竞争趋于白热化。为此，雷曼兄弟进一步加强了杠杆收购和住房抵押证券业务。同美国银行或摩根大通不同，雷曼及其他独立投资银行没有稳定的零售存款基础用来购买有价证券。它们依赖需要不断进行再融资的短期借款，这就使得雷曼兄弟等投资银行的杠杆率（总资产/自有资本）逐步增大，市场风险也进一步增大。在市场行情较好时，收益与杠杆率成正比；一旦市场行情恶化，公司的损失也将成倍增加。2008年第二季度，雷曼的资产负债表中有形资产净值仅为 262.76亿美元，而资产总额却高达6394.32亿美元。从1998 年～2007 年，雷曼兄弟的固定收入占营业收入的比例由66%下降到31%。与此同时，风险也在与日俱增。

（二）管理失当：风险管控能力不足

1、风险意识不足

20世纪70年代后，雷曼兄弟在业务上的风生水起助长了公司的盲目乐观和自满情绪。1993年后，雷曼兄弟的业务更是在现任CEO福尔德的带领下突飞猛进，逐渐将风险控制的重要性置之脑后。即便是2008年年初，花旗、美林和摩根士丹利都警告说，房地产泡沫比预期严重得多，并很可能引发严重的金融危机时，雷曼兄弟仍坚持认为形势并非如想像中那样坏。2007年10月，雷曼还与一家房地产开发商合作，按原计划投入222亿美元杠杆收购了某一公寓住宅开发商。对危机的漠视和风险控制意识的不足最终把雷曼兄弟推向覆灭的边缘。

2、“富翁效应”推波助澜

物质激励在雷曼兄弟的人力资源战略中处于核心地位。高于行业平均水平的优厚待遇令优秀人才纷至沓来。为了增强员工的主人翁意识，雷曼兄弟鼓励员工持股，相当比例的员工报酬以公司股票和期权的方式支付，且锁定期比其他投资银行更长。2006年，雷曼兄弟的员工持股比例达到30%。员工持股在雷曼兄弟造就了一批富翁，持股市值超过1000万美元以上的员工就有200多人，由此产生的“富翁效应”极大地提升了员工的积极性和创造力。

“富翁效应”在极大地调动员工积极性的同时，其副作用也不容忽视。在缺乏完善制约机制的情况下，金钱诱惑就有可能成为“诱致犯罪”的源头。例如巨大的财富激励为雷曼施行冒险政策推波助澜，因为只有不断冒险才有可能不断推高股价，职业经理人们才能从中获得更多的收益。这也就不难解释为什么在美国房地产泡沫高峰期，雷曼兄弟还会继续向房地产开发商投资。很显然，这是典型的物质诱惑引致的疯狂。

3、错失自救良机

实际上，本次金融风暴早有端倪，2008年3月，贝尔斯登倒闭之时，雷曼兄弟就应该引以为戒。令人遗憾的是，这一切并未引起雷曼兄弟管理层足够的重视，公司错过了化解风险的绝佳时机。究其原因，雷曼管理层盲目乐观，认为“雷曼不是贝尔斯登”，在最后的并购谈判中对韩国开发银行的要价过高，最终导致形势无可挽回。

三、财务管理目标

（一）股东财富最大化：雷曼兄弟财务管理目标的现实选择 雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易，公司性质为家族企业，且规模相对较小，其财务管理目标自然是利润最大化。在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时，公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。由于公司性质的变化，其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。其原因包括：（1）美国是一个市场经济比较成熟的国家，建立了完善的市场经济制度和资本市场体系，因此，以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持；（2）与利润最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理；（3）与企业价值最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定，比较容易量化，操作上显得更为便捷。因此，从某种意义上讲，股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。

（二）雷曼兄弟破产的内在原因：股东财富最大化

股东财富最大化是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后，公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头，但同时，由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一（仅强调了股东的利益）、适用范围狭窄（仅适用于上市公司）、目标导向错位（仅关注现实的股价）等原因，雷曼兄弟最终也无法在此次百年一遇的金融危机中幸免于难。股东财富最大化认为，股东是企业的所有者，其创办企业的目的是扩大财富，因此企业的发展理所当然应该追求股东财富最大化。在股份制经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，而在股票数量一定的前提下，股东财富最大化就表现为股票价格最高化，即当股票价格达到最高时，股东财富达到最大。

为了使本公司的股票在一个比较高的价位上运行，雷曼兄弟公司自2000年始连续七年将公司税后利润的92%用于购买自己的股票，此举虽然对抬高公司的股价有所帮助，但同时也减少了公司的现金持有量，降低了其应对风险的能力。过多关注公司股价短期的涨和跌，也必将使公司在实务经营上的精力投入不足，经营重心发生偏移，使股价失去高位运行的经济基础。因此，因股东财富最大化过多关注股价而使公司偏离了经营重心是雷曼兄弟公司破产的推进剂。股东财富最大化仅强调股东的利益而忽视其他利益相关者的利益是雷曼兄弟破产的内在原因。雷曼兄弟自1984年上市以来，公司的所有权和经营权实现了分离，所有者与经营者之间形成委托代理关系。同时，在公司中形成了股东阶层（所有者）与职业经理阶层（经营者）。股东委托职业经理人代为经营企业，其财务管理目标是为达到股东财富最大化，并通过会计报表获取相关信息，了解受托者的受托责任履行情况以及理财目标的实现程度。上市之后的雷曼兄弟公司，实现了14年连续盈利的显著经营业绩和10年间高达1103%的股东回报率。然而，现代企业是多种契约关系的集合体，不仅包括股东，还包括债权人、经理层、职工、顾客、政府等利益主体。股东财富最大化片面强调了股东利益的至上性，而忽视了其他利益相关者的利益，导致雷曼兄弟公司内部各利益主体的矛盾冲突频繁爆发，公司员工的积极性不高，虽然其员工持股比例高达37%，但主人翁意识淡薄。另外，雷曼兄弟公司选择股东财富最大化，导致公司过多关注股东利益，而忽视了一些公司应该承担的社会责任，加剧了其与社会之间的矛盾，也是雷曼兄弟破产的原因之一。

四、雷曼兄弟破产的内部原因

（1）进入不熟悉的业务，且发展太快，业务过于集中

作为一家顶级的投资银行，雷曼兄弟在很长一段时间内注重于传统的投资银行业务（证券发行承销，兼并收购顾问等）。进入20世纪90年代后，随着固定收益产品、金融衍生品的流行和交易的飞速发展，雷曼兄弟也大力拓展了这些领域的业务，并取得了巨大的成功，被称为华尔街上的“债券之王”。

在2000年后房地产和信贷这些非传统的业务蓬勃发展之后，雷曼兄弟和其它华尔街上的银行一样，开始涉足此类业务。这本无可厚非，但雷曼的扩张速度太快（美林、贝尔斯登、摩根士丹利等也存在相同的问题）。近年来，雷曼兄弟一直是住宅抵押债券和商业地产债券的顶级承销商和账簿管理人。即使是在房地产市场下滑的2007年，雷曼兄弟的商业地产债券业务仍然增长了约13%。这样一来，雷曼兄弟面临的系统性风险非常大。在市场情况好的年份，整个市场都在向上，市场流动性泛滥，投资者被乐观情绪所蒙蔽，巨大的系统性风险给雷曼带来了巨大的收益；可是当市场崩溃的时候，如此大的系统风险必然带来巨大的负面影响。

另外，雷曼兄弟“债券之王”的称号同时也暗示了它的业务过于集中于固定收益部分。近几年，虽然雷曼也在其它业务领域（兼并收购、股票交易）方面有了进步，但缺乏其它竞争对手所具有的业务多元化的特点。对比一下，同样处于困境的美林证券可以在短期内迅速将它所投资的股权脱手而换得急需的现金，但雷曼就没有这样的应急手段。这一点上，雷曼和此前被收购的贝尔斯登颇为类似。

（2）自身资本太少，杠杆率太高

以雷曼为代表的投资银行与综合性银行（如花旗、摩根大通、美洲银行等）不同，它们的自有资本太少，资本充足率太低。为了筹集资金来扩大业务，它们只好依赖债券市场和银行间拆借市场：在债券市场发债来满足中长期资金的需求，在银行间拆借市场通过抵押回购等方法来满足短期资金的需求（隔夜、7天、一个月等）。然后将这些资金用于业务和投资，赚取收益，扣除要偿付的融资代价后，就是公司运营的回报。就是说，公司用很少的自有资本和大量借贷的方法来维持运营的资金需求，这就是杠杆效应的基本原理。借贷越多，自有资本越少，杠杆率（总资产/自有资本）就越大。杠杆效应的特点就是，在盈利的时候，收益是随杠杆率放大的；但当亏损的时候，损失也是按杠杆率放大的。近年来由于业务的扩大发展，华尔街上的各投行已将杠杆率提高到了危险的程度。

（3）所持有的不良资产太多，遭受巨大损失

雷曼兄弟所持有的很大一部分房产抵押债券都属于第三级资产（Level 3 Assets）。雷曼作为华尔街上房产抵押债券的主要承销商和账簿管理人，将很大一部分难以出售的债券都留在了自己的资产表上。这样的债券评级很高（多数是AAA评级，甚至被认为好于美国国债），所以利率很低，不受投资者的青睐，卖不出去，雷曼(包括其它投行）将它们自己持有，认为风险会很低。但问题是，这些债券并没有一个流通的市场去确定它们的合理价值。这同股票及其它易于流通的证券不同，没有办法按市场来判断损益。在这样的情况下，持有者所能做的就是参考市场上最新交易的类似产品，或者是用自己的特有的模型来计算损益。因此，对于类似的产品，不同金融机构的估值可能会有很大的差别。另外，由于这些产品的复杂程度较高，大家往往依赖第三方（比如标准普尔等)提供的评级和模型去估值，而不做认真细致的分析。最后，业务部门的交易员和高层有将此类产品高估的动机。因为如果产品估价越高，售出的产品越多，那么本部门的表现就越好，年底的时候分得的奖金就越多。因此，很多人往往只顾及眼前利益，而以后的事情以后再说，甚至认为很可能与自己没有什么关系。

由以上分析可见，雷曼兄弟在金融风暴中轰然倒下是外部和内部多种因素共同作用的结果。2002年～2007年，全球资本市场流动性过大，美国房地产市场形成泡沫。在这个过程中，雷曼兄弟进入房地产市场过快、过度，发行房产抵押等债券失去控制，而其面对巨大的系统性风险，又没有及时采取必要的控制措施。不良资产在短期内大幅贬值，使其陷入危机。

随着次贷危机的进一步发展，市场对雷曼兄弟产生的恐慌情绪加深，导致

小结与启示

短期内客户将业务和资金大量转移，导致其股价暴跌，进一步加剧了雷曼兄弟的资金流失。同时，债权人调低雷曼的信用等级，导致其融资成本大幅上升，业务模式崩溃。以上诸多因素交织在一起，相互影响、相互叠加，形成一个恶性循环。

在全球化的今天，中国经济不可能独善其身。从本质上讲，制造业和金融行业有很多相似之处，如需要产品创新、品牌塑造、不断在专业化与多元化、风险与收益之间权衡等。雷曼兄弟的教训，不仅为中国金融企业和监管部门提供了绝佳的反面教材，对于面临成本不断上升、人民币升值等众多因素，正在迈向国际化的中国制造业，也有特别的警示意义。

一、关于财务管理目标

1．财务管理目标的重要性

企业财务管理目标是企业从事财务管理活动的根本指导，是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。财务管理目标决定了企业建立什么样的财务管理组织、遵循什么样的财务管理原则，运用什么样的财务管理方法和建立什么样的财务指标体系。财务管理目标是财务决策的基本准则，每一项财务管理活动都是为了实现财务管理的目标，因此，无论从理论意义还是从实践需要的角度看，制定并选择合适的财务管理目标是十分重要的。

2．财务管理目标的制定原则

企业在制定财务管理目标时，需遵循如下原则：①价值导向和风险控制原则。财务管理目标首先必须激发企业创造更多的利润和价值，但同时也必须时刻提醒经营者要控制经营风险。②兼顾更多利益相关者的利益而不偏袒少数人利益的原则。企业是一个多方利益相关者利益的载体，财务管理的过程就是一个协调各方利益关系的过程，而不是激发矛盾的过程。③兼顾适宜性和普遍性原则。既要考虑财务管理目标的可操作性，又要考虑财务管理目标的适用范围。④绝对稳定和相对变化原则。财务管理目标既要保持绝对的稳定，以便制定企业的长期发展战略，同时又要考虑对目标的及时调整，以适应环境的变化。

3．财务管理目标选择的启示

综上所述，我认为雷曼兄弟公司奉行的股东财富最大化，还是其他的财务管理目标，如利润最大化、企业价值最大化，甚至包括非主流财务管理目标——相关者利益最大化，都在存在诸多优点的同时，也存在一些自身无法克服的缺点。

因此，在选择财务管理目标时，可以同时选择两个以上的目标，以便克服各目标的不足，在确定具体选择哪几个组合财务管理目标时可遵循以下原则：①组合后的财务管理目标必须有利于企业提高经济效益；有利于企业提高营运能力、偿债能力和盈利能力；有利于维护社会的整体利益。②组合后的财务管理目标之间必须要有主次之分，以便克服各财务管理目标之间的矛盾和冲突。

二、其他

1、正确看待金融创新。金融衍生产品大大增强了资产的流通性，为资本市场的繁荣起到了极大的促进作用。但是无限制的金融创新却很危险，因为其依赖复杂的数学模型，包含的很多概率在现实中不可模拟。因此看待和使用金融创新应保持谨慎的态度。

2、保持合理的业务结构。面对激烈的竞争，业务多元化成为投行保持利润的选择。但是，合理的业务结构才是投行安全性与盈利性的平衡砝码。风险不同、优势不同的业务对投行既是差异化的需要，也是安全性的需要。业务结构不平稳带来的潜在隐患可能因外界环境而突然爆发。

3、提升风险管理水平。为了获得高额利润，投资银行拉高杠杆率制造放大效应，在经济下行时损失成倍扩大。没有存款来源的资本优势，加之大量不良资产，投行的资金体系存在极大的风险。金融机构内部应建立完善的风险管理体系，及时采取措施控制风险，将杠杆保持在适宜的范围之内，注重资本结构和资产质量。

4、防范道德风险。投资银行家为了获得高额收益加剧了系统风险。因此，投资银行需要设置合理的薪酬激励制度，在注重业绩数量的同时也要关注其业务质量；另外，金融机构内部应在制度层面上规范从业人员的职业操守，形成良好的行业形象和职业精神。

5、完善评级和监管体系。宽松的货币政策和不力的政府监管放纵了投行的业务，仅仅靠行业的自律显然是不够的。相关部门应该结合投行业务的特殊性予以监管，坚持客观公正的评价，保证其健康稳健的发展，对投资者负责，也保证了整个金融体系良好运行。

有待解决的问题

问题一：怎样才能够正确、全面地认识企业所处的财务管理环境？

问题二：怎样的财务管理目标才能让企业立于不败之地？

问题三：金融监管机构如何避免因金融机构的短期激励而威胁到金融机构的 稳健经营。导致此次雷曼兄弟破产的原因众多，薪酬制度是其中之一，过于强调 短期收益的薪酬激励使金融机构高管层大量从事高杠杆倍数的投资，因此应当使 薪酬制度与股东利益、公司和金融系统的稳定相协调。

上述问题能否成功解决将直接影响应对金融危机的措施以及以后大型金融 机构破产，然而如何解决这些问题却是需要人们进一步研究和探讨的。

参考文献

【1】任义涛.2011.雷曼兄弟破产的前因后果——基于金融危机背景的分析.硕士

论文.【2】刘胜强,卢凯,程惠峰.2009.雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示.财务与会计.12:18-19.【3】薛旭娜.2009.浅析雷曼兄弟破产原因及启示.中国商界.1:50.【4】陈策.2009.雷曼兄弟破产的反思.财会月刊.10:69-70.【5】张继德.2009.雷曼兄弟公司破产过程、原因和启示.金融与投资.6(12):48-53.

第三篇：市场营销案例分析报告

题目：市场营销案例分析报告 姓名：学号：班级：

1.案例背景介绍

2.案例分析（围绕具体的策略、方法，注意理论与实际的结合）

3.结论

要求：字数3000字；案例背景介绍要精练，字数不超过600字；结论要用自己的语言描述，字数不少于600字。

第四篇：三星公司市场营销案例分析报告

题目：三星公司市场营销案例分析报告

所在院系：信息工程系

专业班级：

姓名学号:

提交日期：2013-01-15 三星的经营背景

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为 家族制企业。1969年成立三星电子。整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。三星在1993年提出来“新经营”规划，随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

三星的经营理念

以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。

企业面临的营销问题

1.缺乏核心技术

在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。但是之前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管（AMOLED）核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，至于其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。2.产品性价比偏低

造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于缺乏核心技术的原因。因为与同类型Android手机比较而言，三星始终是最高价格，这种性价比的差异会导致一部分消费者及潜在客户的流失。

企业的解决方案

在手机的外观设计上，三星继续继承其一贯的传统，经过缜密市场调查，以设计出最贴近消费者需求的款式，为不同的消费群体打造适合的手机款式，倡导这样一种潮流：手机也可以作为装饰品，不断为顾客带来新鲜感，刺激其购买欲望。并且强调手机的外观设计、视觉上的个性，始终与时尚紧密结合在一起。薄和精致也是三星手机取悦消费者的杀手锏。三星不仅注重高端产品的研发，也注重中低端产品市场的进攻，使消费者更有选择性的购买产品。

比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略。中国市场的需求呈现多样化，顾客的的购买力在迅速提高，在很多一二线城市中，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。众所周知，在中国的消费市场，三星公司在手机市场开拓上采取走高端路线的发展思路，同样的，在智能手机这一领域，三星更是需明确自身价格定位，坚持走高端路线，用高价格来保持收入稳定、时尚的白领消费人群。

在现在的智能手机市场上，三星的操作系统方面基本上就是支持多样化的策略，给于消费者充分的选择空间，购买机率大大增加，面对如今庞大的消费者群体及其不断变化的需求，对于智能手机来说，兼容强大的软件应用无疑是一大卖点，因此，在其官网上也应提供更多的免费应用下载，满足顾客众多的娱乐消遣诉求。

评价与建议

企业运用的营销知识与理论

三星在市场营销上运用了撇脂定价、市场导向定价、声望定价等定价策略。三星手机的市场细分策略非常明确，产品定位于中高端市场。三星手机产品定位于22-35岁的搞收入时尚人群。这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。以社会市场营销观念重视追求企业的长远利益和社会的全面进步。

企业运用方案的优缺点

优点：三星针对特定市场发布中高端手机，与此同时，打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。，三星一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃信以品牌带动销售的策略。与摩托罗拉倾向技术及其应用的功能设置相比，三星手机在中国的创新更注重时尚和实用。三星手机的一个模具的工艺投资额可以达到其他同类厂商的数倍之高，三星手机的设计比较符合人们的消费偏好，其个性化的个人形象设计可充分展现自我风采，满足了青少年的个性需求，不仅在本土，在欧美、中国市场也得以盛行。三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。三星手机坚持高质量的策略，为的是满足顾客的要求，只有高质量的手机才会受到顾客的喜爱。同时也符合国家的标准，生产出合格的产品。以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。

缺点：虽然三星开发了很多新型的手机产品，但都依赖于安卓系统，一旦安卓系统出现什么问题，将对三星的智能手机产品产生巨大的打击。三星产品注重高端市场，但毕竟高消费者是少数，而应该将产品发展全面，不仅注重高端产品还要注重中低端产品的发展。

如果你是企业经营者与营销管理人员该怎么办

三星要想保住目前的市场份额或者实现更大幅度的增长，必须在新的竞争形势下做出新的改变，在智能手机市场操作系统竞争升级的情况下，时刻审视、调整自己的操系统战略。随时关注竞争对手的竞争策略，同时提升产品性价比，发挥自己的营销优势，增强产品竞争力。还要致力提升企业品牌形象，塑造市场领导者形象。为消费者带来称心满意的用户体验，从而提升在客户心中的价值地位。

第五篇：动感地带市场营销案例分析报告

市场营销案例分析报告

动感地带——我就是“M-ZONE人”

一、动感地带的诞生及业绩

动感地带是中国移动通讯为年轻时尚人群量身定制的移动通信用户品牌。动感地带(M-Zone)在2003年3月正式推出。到2003年年底，动感地带的用户超过千万，截止2004年年底，用户发展到近2000万。根据调查“动感地带”在目标受众中的品牌知名度达到了85%，品牌忠诚度达到了80%。短短两年多的时间里，动感地带从无到拥有一个2000万的用户群体，而且是以年轻人为主流，这无疑是一个奇迹般的发展。

二、动感地带的市场细分

动感地带的目标用户在15~25岁这个年龄段，这个目标人群正式预付话费用户的重要组成部分，而预付话费用户已经越来越成为中国移动新增用户是主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右。可见，抓住这部分年轻客户，就抓住了大多数的新增用户。通过细分目标客户和提供个性化服务来应付已经看似饱和的市场。客户年龄不同，需求也不同，支付能力也不同，中国移动在研究年龄段人群的消费特点基础上，对语音和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和自费，实施差异化策略。不是以产品特征而是以客户特征细分市场。另一方面，15~25岁的年轻人大多是崇尚新科技，追求时尚，对新事物感兴趣；凡事喜欢张扬，有强烈品牌意识的消费群体，在一般产品的消费方面，他们往往会出现品牌忠诚度不高的现象。而他们的率真，感性，真诚又远远超过过分理性的年长者，一旦抓住他们的心，他们反而是最真诚的客户。

三、动感地带的品牌个性

1，从产品内容上看，赋予了动感地带“时尚、好玩、探索”的品牌个性，采用全新短信包月形式，提供多种时尚，好玩的定制服务，比如星座运势，娱乐新闻等。动感地带为年轻人营造了一个个性化，充满创新和趣味性的家园。它代表一种新的流行文化，用不断更新变化的沟通方式来演绎移动通信领域的“新文化运动”，用创新的手段拓展了通信业务的外延，将无线通信和时尚生活融为一体，将引领令人耳目一新的消费潮流,。

2，在品牌宣传上，动感地带这一品牌就充满了现代的冲击力。看动感地带的广告，听“我的地盘，听我的”这句口号，再加上周杰伦的代言形象，总能给人一种强烈的视觉，听觉以及思想上的冲击。这种冲击便是动感地带品牌个性的体现。足以和高贵，领导个性的“全球通”以及大众个性的“神州行”区别开来。

3，在促销活动方面，动感地带先后与麦当劳合作推出“动感套餐”，与NIKE联合赞助高中篮球联赛、赞助华语音乐榜和在年轻人中享有盛誉的时代广告金犊奖，开展寻找“M-ZONE人”系列活动，举办大学生街舞比赛，直至与NBA签订市场合作协议，融合了众多流行元素的“动感地带”一路狂飙，迅速完成了从通信品牌到时尚品牌的升华。

四、动感地带营销策略与市场定位的结合1、动感地带能够满足特定目标消费群的需求。动感地带的推出是对特定的消费者群体进行了仔细分析的结果。这种市场细分不仅避开了与原有的神州行和全球通的顾客冲突，也与竞争对手提早一步争抢目标市场。

2、动感地带的产品组合也能满足消费者的需求。动感地带分学生套餐，娱乐套餐和时尚办公套餐。每个套餐都针对着各自不同的消费群体。而且在各个套餐中又有相应的细分，比如学生套餐就有不同标准的短信包月服务，而且有专门为学生设计的校园计划，熄灯计划，假日计划等。时尚办公套餐则包含了短信套餐，语音计划，时尚计划，聊天计划，工作漫游计划等。

3、动感地带的产品差别化策略也能够满足消费者的独特需要。动感地带有着明确的消费者选择，因此动感地带在差别化上是相当出色的。这点我们可以在分析竞争者的时候观察出来。作为中国移动的主要竞争对手的中国联通，面对动感地带明显反应速度不够，仅仅是退出了他们所谓的“天骄卡”，但是却没有任何卖点，虽然号称是面对当今的大学生，但是无论从推出和差别化上来说，动感地带都要远远超越他们的竞争对手。

五、动感地带遇到的挑战

目前，动感地带的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，只是一个长期的课题与挑战。动感地带作为一个产品和服务的组合，用户需要一个学习的过程，了解业务需要进行大规模的普及宣

传。对于年轻人来讲，个性张扬是他们的特点。动感地带抓住了这一点，但是年轻人的优点可能也正是他们的缺点。中国哟东能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性化的东西，技术上能不能支持，这是需要面对的难点之一。此外，个性消费能否持久，对动感地带而言，如果过分张扬这种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。