《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会（精选合集）

第一篇：《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节 把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节 对消费者偏好和市场细分的研究

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

第二篇：新品上市完全手册

《新品上市完全手册》

前言＆综述

前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。

在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现„„。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。

内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿„„。

也许这就是内企推新产品的独特绝技。

但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。

本文就从新产品上市的角度谈起。一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品：“飘柔”、“佳洁士”与宝洁，“红烧牛肉面”与康师傅，“幻影战斗机”与波导等等都是成功产品与成功企业的完美组合；另一方面由于新品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？

成功新品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新品上市第二步：新品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新品上市的第三步：新品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新品的开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还的根据自身情况进行可行性评估。

成功新品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试车出来的新品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试车样品的包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品的批量生产、广告片完成、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新品上市成功的前提。

成功新品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划的拟订都是为了新品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！

成功新品上市第七步：上市后表现追踪

新品上市执行不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市的销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

按照以上这七个步骤进行新品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变的更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！

新品上市7步骤

《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节 把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节

对消费者偏好和市场细分的研究

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

《新品上市完全手册》第二章：新品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节 新品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、消费者以及主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑的就是我要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。企业有必要设立产品经理/品牌经理专人负责对此项工作的推动。在没有产品经理或品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象为具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意具象化的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易理解的文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下文将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。

说明：新产品概念至少应包括以下几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？目 标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现的总消费量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售以及出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。

第二节

产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育消费者的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列。产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、包装更新，可以从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）；

2、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）；

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：非常可乐相对于可口可乐）

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。

误区

三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新品上市面又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《新品上市完全手册》第三章：新品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国的消费者产品测试，其研究费用一般都在10万元以上；如果再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，如果目标市场是一个较小的区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；

·生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

·财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；

·销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术不过关，出来的产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶的生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试半年以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销和研发费用，财务部门、研发部门必须对市场部门的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

·首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

·其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

内资企业大多占据低端市场走的是农村市场和批发、零售渠道，近年来很多内企想生产高档产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业主要依靠经销商队伍销售产品，厂家 直营的比例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

2、渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家和经销商此前都很少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道的抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

□商超供货方资金不足

商超渠道销售的特点是：

·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

·压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营公司）有雄厚的资金实力。

□运力不足

商超渠道的运输要求特点是：

·及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）否则会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。

——老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

□一般纳税人资格

·商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

□供货方的管理水平

运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统，而低端企业的老经销商和原有销售队伍往往很难胜任。

·库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

·财务管理：

※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

※结款凭证保存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款；

·人员管理：

※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具备一定素质。

□厂家相关的配套制度

进入新的渠道，产生新的业务，必然要建立一系列新的管理制度。如：

·商超费用审批、报核程序。

·商超破损退换规定。

·产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

·公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）

·商超各种促销道具制作及使用、发放规定等等。

·后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

《新品上市完全手册》第四章：新品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作的时候了。新品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

·包装是产品的脸面，是产品与消费者沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

如：男性白领用品包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童的产品要以粉色、亮色为主色调，适当加以卡通元素；适合乡村销售的产品包装要鲜艳、造型要突出该产品的实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

·包装是推销工具，吸引顾客购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住消费者的眼球！·

·包装设计力求风格统一，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。

·产品利益点的突显尤其重要，消费者就是根据这些广告语识别不同产品的，而且厂家也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：康师傅绿茶的“绿色好心情”、统一鲜橙多的“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏的“氟泰配方、防蛀健齿”等等。

·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则只能使用附在产品外包装上的告知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且消费者乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新品测试主要包括以下内容：

·产品品名测试；

·产品价格测试；

·产品包装测试；

·产品口味测试；

在具体测试的过程中要注意以下问题：

·测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

·测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

·真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在与竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品与对比竞品的外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个的品牌的前提下进行口味对比）。

· 市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吃吗？如果让他更咸一点你能接受吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让消费者选择填空。即：你觉得这个产品的口味：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团的产品测试优势指标：消

费者对新品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的消费者认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的消费者赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由行销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

《新品上市完全手册》第五章：新品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。

新品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。

第一节

新品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的 主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：

·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

·本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节

新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。上市说明会必备步骤如下：

⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵ 上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。

第三节

增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部

制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

·尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

·对各项工作细节尽量出建议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由几个人组成：谁推销、谁看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（上）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1.如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！

2.如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！

3.如你需要帮助→请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

第二节 新产品上市推动中可能出现的问题

在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、消费者已经习惯了购买竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。

解决方案：

1.千万不能采用回收旧品的方法：其

一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其

二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；

3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；

5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；

b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。

在以上几个条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（中）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

第三节 建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态

内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。

新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注

1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。

·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。

·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。

2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。

有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。

具体使用方法如下：

1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；

2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；

3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。

一、销售日报表

大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：

·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；

·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。

完备科学的销售日报要起到以下作用：

1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；

2．品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；

3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。

表一 当日销售日报

例：

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（2）跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）

表二 销售日报表——累计

例：

作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；

（2）跟进弱势区域

如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；

（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。

（4）跟进其他弱势品项、弱势区域

如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

二、账款日/周报表

新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！

控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

通过上述数据可实施的管理：

——业务员和销售主管的心理压力：最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

——销售总监和大区经理的心理压力：老板（上级）一再告诫我：“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

三、销售数字的月度分析

销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。

大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。

简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。

完备科学的月销售分析要达到以下目的：

1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；

2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；

3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；

4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；

5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量贡献。

作用：

·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；

·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。

背景说明：

A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；

BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；

E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；

F为新品上市；

北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。

通过上述数据可实施的管理：

（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：

·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评）；

（2）各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。

表三：分公司各各渠道销售日报表

分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。尤其是对新品分渠道销量的分析，可以为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如： 新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。

·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。

例如：

新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要马上追究原因；

某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明当地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。

背景：A„„M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

用法：

公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。

通过上述数据可实施的管理：

（1）销售经理对某个新品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

别以为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

（2）落后区域的心理压力：

公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

（3）各区经理的长期心理压力：

每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

背景：A„„M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

注：这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只不过是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（下）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

第四节 作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪

在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。

新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。

对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：

1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。

2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。

3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。

一、铺货

要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。

在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。

在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。

常用的铺货率调查方法如下：

1、数据收集。

总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。

注意事项：

·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；

·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。

·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。

2、表格使用。

表格作用：

·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。

通过上述数据可实施的管理：

·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。

·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：

铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；

新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。

零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。

·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。

·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。

如：

发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。

发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。

·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：

在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。

二、生动化

尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。

1、数据收集。

锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。

2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：

·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会

发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；

发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。

·帮助各区主管认识工作失误

如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！

·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态

如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。

·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；

例如：

新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+

1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。

根据分析，制定如下对策：

·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。

·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。

·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。

三、价格

价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。

1、数据收集

1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。

2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。

2、表格作用。如表：

指标说明：

·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格

·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格

·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格

·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。

·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。

·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。

本表格使用：

·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。

·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。

通过上述数据可实施的管理：

·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。

例如：

通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。

·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。

例如：

A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。

调整对策如下：

·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。

·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。

·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。

·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。

四、消费者

名词解释：

品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。

品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。

产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。

回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。

使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。

第三篇：《新品上市完全手册》前言&综述[定稿]

《新品上市完全手册》前言＆综述

前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。

在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现„„。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。

内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿„„。

也许这就是内企推新产品的独特绝技。

但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。本文就从新产品上市的角度谈起。

第四篇：新品上市营销手册

《新品上市营销手册》

前言＆综述

前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。

在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳。

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。具体上市过程又会有详细周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现„„。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。而让人惊叹的是如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。

内企新品策略的优势首先体现在产品的推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。而在生产的人力、设备、原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。于是内企推出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿„„。

也许这就是内企推新产品的独特绝技。

但是，从另外一个层面上，我们又看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，内企更多的是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为他们在低水平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，创造奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨的经营管理经验。

本文就从新产品上市的角度谈起。一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品：“飘柔”、“佳洁士”与宝洁，“红烧牛肉面”与康师傅，“幻影战斗机”与波导等等都是成功产品与成功企业的完美组合；另一方面由于新品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？

成功新品上市第一步：发现市场机会

新产品的开发要有的放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

成功新品上市第二步：新品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

成功新品上市的第三步：新品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新品的开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还的根据自身情况进行可行性评估。

成功新品上市第四步：新产品开发及准备

确认该新品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试车出来的新品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试车样品的包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

成功新品上市第五步：新产品上市的计划与安排

新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品的批量生产、广告片完成、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新品上市成功的前提。

成功新品上市第六步：新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划的拟订都是为了新品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！

成功新品上市第七步：上市后表现追踪

新品上市执行不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市的销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

按照以上这七个步骤进行新品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变的更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！

新品上市7步骤

《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节 把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节

对消费者偏好和市场细分的研究

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

《新品上市完全手册》第二章：新品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节 新品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、消费者以及主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑的就是我要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。企业有必要设立产品经理/品牌经理专人负责对此项工作的推动。在没有产品经理或品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象为具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意具象化的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易理解的文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下文将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。

说明：新产品概念至少应包括以下几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？目 标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现的总消费量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售以及出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。

第二节

产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育消费者的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列。产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、包装更新，可以从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）；

2、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）；

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：非常可乐相对于可口可乐）

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。

误区

三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新品上市面又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《新品上市完全手册》第三章：新品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国的消费者产品测试，其研究费用一般都在10万元以上；如果再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，如果目标市场是一个较小的区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；

·生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

·财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；

·销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术不过关，出来的产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶的生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试半年以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销和研发费用，财务部门、研发部门必须对市场部门的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

·首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

·其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

内资企业大多占据低端市场走的是农村市场和批发、零售渠道，近年来很多内企想生产高档产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业主要依靠经销商队伍销售产品，厂家 直营的比例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

2、渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家和经销商此前都很少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道的抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

□商超供货方资金不足

商超渠道销售的特点是：

·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

·压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营公司）有雄厚的资金实力。

□运力不足

商超渠道的运输要求特点是：

·及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）否则会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。

——老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

□一般纳税人资格

·商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

□供货方的管理水平

运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统，而低端企业的老经销商和原有销售队伍往往很难胜任。

·库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

·财务管理：

※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

※结款凭证保存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款；

·人员管理：

※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具备一定素质。

□厂家相关的配套制度

进入新的渠道，产生新的业务，必然要建立一系列新的管理制度。如：

·商超费用审批、报核程序。

·商超破损退换规定。

·产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

·公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）

·商超各种促销道具制作及使用、发放规定等等。

·后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

《新品上市完全手册》第四章：新品上市开发及准备

付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。

到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作的时候了。新品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

·包装是产品的脸面，是产品与消费者沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

如：男性白领用品包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童的产品要以粉色、亮色为主色调，适当加以卡通元素；适合乡村销售的产品包装要鲜艳、造型要突出该产品的实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

·包装是推销工具，吸引顾客购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住消费者的眼球！·

·包装设计力求风格统一，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。

·产品利益点的突显尤其重要，消费者就是根据这些广告语识别不同产品的，而且厂家也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：康师傅绿茶的“绿色好心情”、统一鲜橙多的“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏的“氟泰配方、防蛀健齿”等等。

·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则只能使用附在产品外包装上的告知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且消费者乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新品测试主要包括以下内容：

·产品品名测试；

·产品价格测试；

·产品包装测试；

·产品口味测试；

在具体测试的过程中要注意以下问题：

·测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

·测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

·真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在与竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品与对比竞品的外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个的品牌的前提下进行口味对比）。

· 市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吃吗？如果让他更咸一点你能接受吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让消费者选择填空。即：你觉得这个产品的口味：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团的产品测试优势指标：消费者对新品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的消费者认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的消费者赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由行销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

《新品上市完全手册》第五章：新品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。

新品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。

第一节

新品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的 主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：

·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

·本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节

新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。上市说明会必备步骤如下：

⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵ 上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。

第三节

增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

·尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

·对各项工作细节尽量出建议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由几个人组成：谁推销、谁看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（上）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1.如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！

2.如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！

3.如你需要帮助→请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

第二节 新产品上市推动中可能出现的问题

在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、消费者已经习惯了购买竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。

解决方案：

1.千万不能采用回收旧品的方法：其

一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其

二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；

3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；

5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；

b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。

在以上几个条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（中）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

第三节 建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态

内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。

新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注

1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。

·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。

·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。

2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。

有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。

具体使用方法如下：

1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；

2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；

3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。

一、销售日报表

大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：

·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；

·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。

完备科学的销售日报要起到以下作用：

1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；

2．品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；

3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。

表一 当日销售日报

例：

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（2）跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）

表二 销售日报表——累计

例：

作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；

（2）跟进弱势区域

如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；

（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。

（4）跟进其他弱势品项、弱势区域

如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

二、账款日/周报表

新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！

控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

通过上述数据可实施的管理：

——业务员和销售主管的心理压力：最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

——销售总监和大区经理的心理压力：老板（上级）一再告诫我：“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

三、销售数字的月度分析

销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。

大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。

简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。

完备科学的月销售分析要达到以下目的：

1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；

2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；

3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；

4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；

5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量贡献。

作用：

·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；

·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。

背景说明：

A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；

BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；

E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；

F为新品上市；

北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。

通过上述数据可实施的管理：

（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：

·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评）；

（2）各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。

表三：分公司各各渠道销售日报表

分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。尤其是对新品分渠道销量的分析，可以为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如： 新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。

·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。

例如：

新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要马上追究原因；

某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明当地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。

背景：A„„M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

用法：

公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。

通过上述数据可实施的管理：

（1）销售经理对某个新品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

别以为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

（2）落后区域的心理压力：

公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

（3）各区经理的长期心理压力：

每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

背景：A„„M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

注：这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只不过是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行＆监控（下）

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

第四节 作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪

在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。

新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。

对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：

1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。

2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。

3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。

一、铺货

要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。

在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。

在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。

常用的铺货率调查方法如下：

1、数据收集。

总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。

注意事项：

·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；

·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。

·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。

2、表格使用。

表格作用：

·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。

通过上述数据可实施的管理：

·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。

·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：

铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；

新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。

零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。

·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。

·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。

如：

发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。

发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。

·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：

在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。

二、生动化

尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。

1、数据收集。

锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。

2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：

·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会

发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；

发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。

·帮助各区主管认识工作失误

如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！

·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态

如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。

·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；

例如：

新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+

1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。

根据分析，制定如下对策：

·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。

·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。

·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。

三、价格

价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。

1、数据收集

1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。

2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。

2、表格作用。如表：

指标说明：

·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格

·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格

·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格

·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。

·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。

·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。

本表格使用：

·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。

·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价格偏高/低，该区域价格控制存在问题。当最高/低价占比过大（几乎成了最大数占比），则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。

通过上述数据可实施的管理：

·通过区域市场间单品项横向对比，找出最大数价格，以上市计划价格为准绳，有效实施价格管控，确保新品价格良性波动。提醒价格较不稳定地区，加强价格管控，并设定具体目标。

例如：

通过追踪发现零售店价格过高，可加大面向批发户和经销商的促销赠品力度，引导批发出货价格下降，同时在零店张贴有新品建议价的POP形成行情价。或随产品附带赠品，使产品实际单价下降。

·密切关注竞品各区域市场的价格动态，按期进行对比分析，针对劣势价格的市场和渠道，及时调整行销对策。

例如：

A市场新产品上市后销售不佳，分析价格指标时发现：在上市10、20天内的各阶通路价格均属正常，但随后竞品市场走货加快，通过追踪了解到，竞品于新产品上市10天后调整促销力度，其通路利润大于本品，形成新品10余天左右的价格劣势，本品市场走货放慢。

调整对策如下：

·调整通路铺货政策，加大批发及零售渠道的促销力度，形成通路利润的相对优势，迅速提升铺货率。

·加强零售通路价格引导，降低价格波动幅度。

·改善K/A店的新品陈列，增加堆头及陈列面积，开展卖场消费者促销，发挥K/A店价格指导作用，有效调控市场零售价格。

·增加价格询查频次，控制因促销而引发的砸价行为。

四、消费者

名词解释：

品牌知名度：进行消费者抽样调查，知晓本品的样本点占总体样本数的百分比。

品牌转换度：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，从使用其它品牌转换而来使用本品的样本点占总体抽样数的百分比。

产品试用率：对有本品同类产品使用经历的消费者（如：过去三个月曾食用过方便面）进行抽样调查，发现其中首次购买/使用本品的样本点占总样本数的百分比。

回购率：对已购买本产品的消费者抽样调查，第2次及2次以上购买或使用本品的样本点占总样本数的百分比。

使用习惯：对已购买或使用本产品的消费者进行抽样调查，发现其中某种使用方法消费者（如：冰冻后饮用）样本点占总样本数的百分比，即为该种使用方法的状况。由各种使用方法的百分比值构成消费者使用习惯总体状况。

购买习惯：对已购买本产品的消费者进行抽样调查，发现单次购买本品各种数量等级（一包、两包、一箱等）的样本点占样本数百分比构成。

购买特征：对购买本产品的消费者抽样调查，发现从各种销售渠道购买本产品的样本点占总样本数的百分比分布。

新品上市后，追踪消费者十分必要。掌握品牌知名度、品牌转换度、产品试用率、回购率、使用习惯、购买习惯及特征等指标数据，有助于对本品上市的最终结果——是否被消费者接受做出量化评估，还可分析出目标消费群定位是否存在偏差，从而针对变化调整策略。

1、收集数据。

实施消费者上市追踪调查。在各区域选取有代表性的城市进行抽样访问，取得有关数据（可邀请专业调研公司介入）。

2、表格使用。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·调整广告的投放及广告诉求。例如：如果品牌知名度低，则要考虑调整广告投放媒体及时段。如果购买习惯中，每次购买量较少，则调整广告诉求和超市投放的产品包装（加大五连包及箱贩的陈列、促销），以刺激大量购买。

·对新品试用率较低市场，要加大New User促销力度。例如：增加派样、试用等促销活动的规模和次数，扩大首次接触新产品的人群。

·对产品回购率较低的市场，可采用超市持续堆头陈列、进行集点换购促销，鼓励消费者二次购买，同时考量产品口味（使用功效）探求消费者不愿二次购买的原因。

·分析品牌转换度构成，即分析品牌转换度中，哪些品牌转换为本品的程度较高，哪些品牌转换为本品的程度较低，分析其中原因，提出针对低转换度竞品的促销对策。

例如：

通过追踪得知，新品品牌转换度为62.5%，其中，X品牌转为本品为35%，位居第一；H品牌转为本品为15.5%，位居第二；其它转为本品为12%。如果X品牌的产品定位与本品一致，且上市计划中也设定了抢占X品牌的市场份额目标，则说明本次新品上市的行销策略非常成功。但如果与本品产品定位一致的是H品牌，不是X品牌，显然本品的品牌转换中出现了非定位产品，可以判定新品的上市工作中，本品的广告诉求和其它推广工作出现差错，上市计划存在问题。

针对偏差问题，可进行如下工作调整：

·更换电视广告片版本，调整广告诉求，并继续追踪品牌转换度，以观收效。

·调整平面广告诉求，重新印刷海报及DM，并在零售店、批市、社区等地点张贴和散发，强化告之力度。

·检讨前期促销推广活动总结，重新修订针对目标人群的活动方案，特别是修订活动主题、活动标语口号的诉求，并继续追踪收效。

五、竞争者

新产品的上市的隐藏危机是竞争者的反应。追踪竞品的主要指标有：销量、铺货、价格＆利润、竞品广告和促销活动等。

在新品上市期间，关注竞品的销量和价格利润变化，以及其广告促销活动的动态，能够迅速发现竞品的反击，进而快速制定推广策略及行动方案。

1、数据收集。

1)调查。通过基层市调人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动、广告投放相关信息。

2)观察。亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品零售价格，批发价格，市场走货量，广告、促销活动，经营者经销意愿等状况，取得第一手竞品资料。

3)印证。与营业人员沟通，了解一线人员获得的竞品信息，印证已取得的竞品资料。

2、表格使用。

通过以上数据可实施的管理：

·逐一分析六个方面对比差异，找寻新产品劣势方面，就改善劣势要素提出解决对策。

根据竞品销量变化，调整区域市场策略。例如：某区域市场某一竞品销量明显下降，而本品销量上升迅速，其他竞品销量不变（当地市场总量稳定），说明该竞品所减少的销量，基本转化为本品销量，该竞品有可能大举反扑，本品要准备应对之策。

根据竞品促销动态，调整本品促销策略。例如：竞品开始加大通路（批发、零售）的促销力度，企图阻击本品。因此，本品应采取连环促销，稳固已有铺货率，或加大促销力度，迅速提升铺货率，回击竞品。

·划定新品主力竞品，在以上六环节，采取各个击破策略，挤占市场份额。

例如：

新品上市2个月后，本品进展销售困难主竞品Z销量依然稳定，通过重点追踪Z竞品后发现：Z竞品市场铺货率稳定，为竞品中最高；经销商实行销售坎级奖励，促使经销商进货积极；批发实行25+1政策，零店实行1箱+2袋政策，使批发及零店走货加快；广告投放增加，广告诉求有所调整，造成消费者拉力增强。

针对Z竞品动态，做出如下调整：

·增加Z竞品空白品项产品上市，抢占市场空隙，提Z竞品品牌转换度中；

·加强消费者促销活动力度，扩大首次品尝消费群体规模；

·针对竞品各层通路的铺货政策进行本品促销政策调整，进行补强铺货，提升铺货率并超越竞品Z；

·优化本品广告投放计划，提升品牌知名度；

第五篇：差异化营销打造新品上市样板市场

本人在大学求学期间，大三实习的时候，经过过五关斩六将的一番撕杀，最终有幸进入了深圳创维集团驻合肥一级办事处，成为一名终端推广人员。

进入创维那年，恰逢创维集团高管变动，原创维集团总部销售总监——陆强华带领一班人马离开了创维。此时，创维集团总部原财务总监——杨东文临危授命，接任销售总监一职。

上任伊始，他提出了一种全新的销售模式——第三营销模式。这种模式的实质也就是“户外活动+终端拦截”，但是杨东文把这种在家电行业大家都用过的模式发挥的淋漓尽致。

那个时候，彩电的高端产品不是如今的什么等离子彩电，而是一种叫“逐行（hang）扫描电视”，这种电视的频率是100Hz/秒+1250扫描线。当时比较普及的电视是频率为50Hz/秒+625扫描线的电视，这种新型电视较老式电视的优点是：画面更稳定，画质更清晰。当然，价格在当时也不菲，这个产品也是创维集团当时的利润产品。

根据杨东文“第三营销模式”的指导，“创维逐行风暴全国行”大型全国性户外连锁活动在全国各地风风火火的展开了，创维集团设在全国各地的分公司、办事处除了积极配合这次全国性的大型户外活动之外，自己在当地也开展了大大小小、各种形式的户外活动。

杨东文的这个“第三营销模式”在当时可以说是成功的，创维电视的销量节节上升，“创维”品牌也一跃成为第三、第二。其“第三营销模式”也被各竞争对手纷纷效仿。

正是在那个时候，我在创维通过参与策划和执行这“第三营销模式”，也渐渐领悟了其中的精髓，知道了如何将普通的模式发挥的淋漓尽致，同时也为我能写出这篇文章打下了伏笔。

女怕嫁错郎，男怕入错行

大学正式毕业的时候，为了将来更好的发展我婉谢了创维集团合肥办事处的一些领导的挽留，进入了一家快速消费品公司，也是一家规模很大的公司，当时在同行业位居第二，如今有跃居第一的态势。

好，闲话不叙，言归正传。

进入这家公司以后，我从事企划方面的工作，半年之后，这家公司的新产品研发成功，准备上市。于是，我被委派到广西省去选择1—2个地级市，打造新产品试点样板市场。

到达广西省以后，经过一番考察和调研，我决定选择桂林作为新品的试点市场，对其进行样板市场的打造。

知己知彼，百战不殆

既然决定选择桂林作为新品上市的试点市场，就要对其进行一次全面、深入、细致的调研。

于是，我花了一个多星期的时间对桂林市场的行政区域划分、人口数量、年龄结构、收入水平、消费水平、消费习惯、商业形态、渠道结构个特点、竞争对手情况等方面做了一个全面的调研。

学赵括，纸上谈兵论英雄

调研是完成了，下一步就是拟一个整体的市场运作方案，作为以后市场运作和与经销商沟通的一个文字性的指导。

这个方案的大体思路为：

一、网络建设阶段

2003年10月18日——12月10日

（1）KA店：进店率100%，且要求全品项进店

（2）B类店：进店率60%以上，80%以上的品项进店

（3）C、D类店：进店率20%，小规格单品进店

二、终端陈列阶段

2003年12月10日——12月31日

（1）KA店：力争100%上地堆或端架陈列，如果达不到100%，务必确保达到80%；

（2）B类店： 60%以上的已进店终端，货架集中陈列，每个品不得少于2个排面，总共不得少于8个排面，务必保证在货架中层陈列。

（3）C、D类店：不作具体要求，但需保证在已进店的终端货架上能看见我司产品。

三、产品推广

在桂林市区2个A类系统共4个A类卖场（微笑堂商厦、好又多系统3个店）中选择微笑堂商厦和好又多3个店中的2个店进驻导购员进行产品宣传和免费品尝。

四、消费者促销

（1）大规格捆绑“美容包”一个

（2）小规格捆绑同品牌当地畅销、热卖的老产品

（3）此次捆绑仅在A类卖场和部分重点B类超市

（4）A类4家店，B类10家店

五、品牌推广

因为资金有限，无法借助电视、报纸等媒体进行宣传，只能采用原始的方法——贴宣传画，悬挂条幅等方式。

山重水复疑无路

有了整体的市场操作思路之后，我就开始组织相关人员开始实施。然而，理论终究是理论，和实际操作完全是两回事。在开始的网络建设阶段，就遇到了非常棘手的问题。

当时在桂林，算得上A类超市的只有好又多3个店和日本人在桂林开的一家微笑堂商厦。B类店，在当地最牛的是“HR连锁超市”，在当时有26家连锁店，依靠规模化经营和上面提到的2个系统的4家卖场进行竞争，且按总的销量，这家连锁店排在第一位，单店生意最好的是日本人开的微笑堂商厦。

2个系统的4家卖场，经过一番唇枪舌战的较量之后，总算是进店了。可HR连锁超市却无论如何谈不进去，刚开始就是不同意进店，后来被惹烦了，干脆开出了非常高的进店条件，让我们知难而退。对其采购进行公关，请客、吃饭、送礼物等，可人家根本不吃那套。

这可是一个大大的难题，销售网络都无法按照预期的计划建设完毕，以后的市场操作将会很难，甚至是无法正常开展。

新产品上市，如果一炮打不响，重头再来的话，运作成功的可能性很低，就算是能够运作成功，那也将会花很大的代价。

仰天长叹，难道苍天真的要绝我？让我王开景兵败在此，从而毁了我的清誉？

一招开天劈地，云开终雾散

经过几个昼夜的暝思苦想，终于在一个夜晚，一道耀眼的闪电劈开了一片漆黑的天空。

既然我曾经在家电行业服务过，且还领悟了其营销模式的精髓，为什么就不能把他们的优秀营销模式——户外活动引入到快速消费品行业呢？

如果能够引用成功的话，不但能解决网络建设遇到的问题，还能有效的打击竞争对手，作到：“人无我有，人有我优”。就算对手模仿，也只能是形式上的模仿，无法领悟到其中的精髓，只能跟着我后面走，望其项背。

好，主意打定，现在缺的就是一份详细的户外活动执行方案了。于是，我急忙披衣下床，伴着窗外那迷人的夜色开始拟定户外活动执行方案。

柳暗花明又一村

首先，我决定利用元旦节到春节这段时间，做4场大型户外活动。活动分2个主题——免费品尝和有奖销售，每场活动费用控制在1000元左右，现场必须要伴随现场销售，以达到减低成本的目的。

其次，选择好地点。

这4场大型的户外活动，我决定分在2个地方举行。（1）位居桂林市中心，人流量最大的广场——中心广场；（2）位居桂林市中心，人气最集中的地方——微笑堂和其隔壁KFC门前的一块小型广场。具体活动方案，因为是同形式不同主题的户外活动，下面就仅以其中的一次为例和大家交流。

一、活动背景

略

二、活动目的略

三、活动地点

微笑堂和其隔壁KFC门前的一块小型广场

四、活动主题

免费品尝+影片、音乐欣赏

五、活动前期准备

1、活动前5天

和市容办进行接触和沟通，联系活动场地以及帐篷的租用以及其他的一些相关事宜，并印刷关于对此次活动进行宣传的单页。

2、活动前3天

临时导购员的招聘和培训，共6名

3、活动前2天

户外活动所需物品的准备

4、活动前1天

将印刷好的关于对此次活动进行宣传的单页组织人员在中心广场和微笑堂商厦门前向过往人群进行发放，对此次活动进行预告。

六、活动所需物品

（1）运输车辆，1辆

（2）34寸彩电，1台

（3）新产品广告带光盘，2盘（1盘备用）

（4）电影、歌曲光盘，各4盘

（5）新产品，各规格总共100箱

（6）老产品，各规格总共20箱

（7）伸缩帐篷，2个

（8）3米条幅，2条（1条是新产品广告语，另1条是宣传此次活动的主题——免费品尝）

（9）电源插座，2个

（10）10米电源线，1条

（11）喊话筒，1个

（12）DVD，1台

（13）音箱，2个

（14）桌子，4张

（15）免费品尝包，20箱

（16）果盘，6个

（17）X展架，2个

（18）张贴画，20张

（19）1元零钞，600元

（20）小型促销品，若干

（21）透明胶带，4卷

（22）裁纸刀，2把

（23）螺丝刀型电笔，2个

七、活动实施

活动现场，用2个大型收缩帐篷合在一起，正面2张桌子，侧面各一张桌子。正前方的2张桌子，1张用于摆放电视和DVD以及音箱等物件；另一张用于收钱。侧面摆放的2张桌子，一个用于摆放宣传单页，一个用于摆放促销品。然后用产品把帐篷四周围起来，围成一个城堡状。一是可以做到明显的陈列宣传效果，另一方面还可以保护帐篷里面的安全，避免人群进入帐篷里面。

帐篷的外面，摆放2个X展架。帐篷上方用2条3米条幅围起来。活动现场以播放产品广告片为主，人气稍差一些的时候，放电影碟片或音乐碟片用于聚集人气。

八、人员安排1、6名临时促销人员

A、2名在帐篷外面发放宣传单页并负责拦截过往人群

B、2名在帐篷里面发放免费品尝包

C、2名负责现场销售

2、经销商工作人员

A、1名业务员负责光碟的播放和机器的维护

B、2名业务员负责现场秩序的维护

C、2名业务员负责用喊话筒向人群宣传此次活动

3、公司人员

王开景，负责整体活动的控制和协调

九、费用预算

略

单这一次户外活动，因为是元旦节，人气较旺，加上前期准备工作做的很充分，而且规模在当天的所有做户外活动的行业、公司里是最宏大的，现场非常火暴。每包几元钱的东西，仅当天活动现场销售额不算卖场的，近万元。

经过4次这样同形式不同主题的大型户外活动，XX品牌的新产品可谓是在桂林市被众人所知晓。活动结束后，很多终端店主主动打电话到经销商处要货，加上我们对其他卖场的大力支持（特殊陈列，导购，买赠等），HR终于按耐不住了，最终我们轻松进店。

通过这4场大型户外活动的宣传和造势，不但把销售网络建设好了，同时也宣传了产品和品牌，另外和消费者也进行了面对面的有效的沟通，这正是这次“差异化营销”的成功所在。

而此时，我们可以说是历经千难万险，终于扫清了前进的障碍；我们终于可以按原计划一路高歌大踏步的向前进了。

这里的黎明不安静

在春节来临之前，我撤回公司总部另有安排的时候，桂林市场可以说是一个准样板市场了。销售网络已经基本建设全了，和消费者进行了有效的面对面的沟通，解决了品牌知哓度和知名度的问题。

但，竞争对手也加大了动作，原来同行业在新产品做的老大、老二的品牌，自那次以后也开始进驻桂林市场，并有所动作。桂林市场原来就有的竞品也加大了市场投入，买陈列、上导购等。

一场新的激战又即将展开，我要学那勇敢的海燕，就让暴风雨来的更猛烈些吧！