第一篇：班组长如何驾驭“摆老资格”的下属
班组长如何驾驭“摆老资格”的下属 来源:湖北安全生产信息网 2008-7-14
班组安全生产工作中，总能看到有那么一些人，因为种种原因，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，安全工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。这种人在班组中习惯上称之为“摆老资格”。搞好对“摆老资格”下属的安全管理，可以增强班组的凝聚力和战斗力。反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组安全决策的贯彻落实。那么，班组长如何驾驭“摆老资格”的下属呢？
(1)要积极靠近，大胆管理 班组中“摆老资格”的下属，应该说是一种很正常的现象。“摆老资格”的下属大都在一个班组工作的时间比较长，常常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。对班组长的指令、要求、安排等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。有时候还因其资历较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。因此，班组长必须以积极的态度，对”摆老资格”的下属积极靠近，大胆管理。切不可因为不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。当然，管理“摆老资格”的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。
(2)要保持相应的距离 “摆老资格”的下属的拗劲很大一部分是仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不愿意撕破脸皮给他难堪。因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与“摆老资格”的下属保持一定的距离。与他们讲话要语调严肃，无论是向其交办安全工作公事还是个人私事，都不可靠得太近，更不可轻易接受他们的馈赠。只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威严，才能在以后的安全生产工作中使其在安全行为上有所检点。
(3)对其批评要做到有准备 “摆老资格”的下属由于经历较丰富，情况比较熟悉，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，寻找种种理由为自己的过错辩解。如果不管三七二十一地对其进行批评，没有抓住其错误的要害和关键，往往很难达到批评教育的理想效果，甚至有时还会造成自己工作上的被动。因此，班组长在对他们进行批评的时候，一定要事先对批评的方式、言辞、内容、场合等都做好准备，切不可在气头上冲动地作出决定。一定要做到批评得有理、有据、有力，只有用重锤敲才能使他们警醒。
(4)及时培养班组的安全骨干 “摆老资格”的下属对班组长还有一个常用的招儿，就是给班组长撂挑子，以为自己在安全这一块业务没有人能替代，以此来要挟班组长，提出不合理的要求。因此，班组长必须在安全工作业务各方面注意培养一些积极骨干、上进心较强的安全骨干，迅速提高他们的安全业务能力，以便其在执行重大安全任务等关键时刻能招之即来、来之即能胜任。这样，一方面有利于提高本班组的安全业务工作水平，提高班组的整体安全工作效益，另一方面又能使“摆老资格”的下属撂挑子的招法失去效用。
(5)对其难处要动之以情 安全工作和个人生活上遇到难处，是班组每一个人都会有的经历，这个时候，也是他最需要人伸手援助之时，“摆老资格”的下属当然也不例外。作为一名班组长，觉悟应该高人一筹，应该有容人之过的度量。因此，当“摆老资格”的下属遇到困难时，班组长应该对其与对其他下属一样，及时伸出热情之手，帮助他顺利度过难关。切不可因为以前的事而记恨下属，对困厄之中的下属不闻不问、不理不睬。“摆老资格”的下属也是讲感情的，自然能够体会到班组长的真诚和关心，以后在安全生产工作中自然会有好的表现。
第二篇：摆老资格型员工案例
摆老资格型员工案例
【案例1】
何为“元老”？元，初始的意思；老，老资格的老。高傲的创业元老为企业出了一道难题，解决好了，企业短痛、微痛；解决不好，就会面临突变，甚至带来灭顶之灾。
在企业里，只有故步自封、不思进取才会“老”；年长者会“老”，年轻的创业元老也可能少年“老”成、“老”气横秋，却很难“老”当益壮。元老的“老”不是年龄上的“老”，而是缺乏成长基因的“老”，是态度上的“老”。
在我部门有几个元老级的人物，凭着在公司多年的老资格，甚难管理，一般都表现在不积极完成领导指示，不愿服从公司政策，在情绪上对直接上级甚至越级领导都有所抵触，思想上很少有创新意识，不能与时俱进，等等。同时再加上我本身管理水平的缺乏，在业务工作开展上造成了很多不便。但老员工对公司来说却是非常宝贵的财产，公司每培养一名新员工都耗费了大量的人力和物力，而扶植一名优秀的老员工更是花费了无数的精力，用一句话来形容：公司若走了一个老员工，起码要雇佣两名新员工来填补。其作用可显而知。所以说对他们成功的管理显得至关重要。
我部门小A，进公司很有几年了，论工龄已是公司的老前辈了，平时把领导的话不当回事，开展业务的时候也是诸多为难，往往公司下达某些政策时也是将一肚子的报怨向我泼过来，对新来的员工造成了非常不好的影响，令我非常尴尬，就更不用说顺利的展开管理工作了。有一次因为货运公司到货时间比他规定的时间段推迟了两天，他竟然在电话里无情的质问我，要我代表公司向他保证一些无法实践的东西．．．．．．
针对这一现象，我充分应用人性化的管理方式，采取一系列怀柔措施，重在亲近，攻心政策。如：对其生活多关心多问候，多找时间谈话，多沟通，工作上遇事多向他请教，即使不同意他的观点也要尊重、耐心的先肯定他，再将他的观点从多方向进行剖析，否定一些不好的因素，让他逐渐接受我的观点，这样一来，他也就慢慢的认可了我。自然，以后工作的开展也就顺利多了，总是在最关键的时候得到他的支持。这种现象在对于新员工的管理工作上更是起到一个好的潜移默化的作用。
从这一案例而言，成功之处也有，但攻关的精力浪费了不少。团队人少也就罢了，若是一个大的团队呢？要是像这个样子去管理员工不知要浪费多少时间和精力啊！所以深感自己的管理知识的不足和学识理论的欠缺，今后当思努力学习如何成为一名合格的管理干部。
【案例2】
刚到这部门就职时，我就给自己打了预防针。有人说老员工资历老难以管理，所以心里早就有了准备。但又想，老员工在公司工作了这么多年，无论是资历阅历都比自己丰富。我想只要自己坦然真诚，以礼待人，就不会有什么问题的。因为我深信：做业务就是做人。而老员工良好的业绩和工作作风，在公司都是有口皆碑的。
不过想归想，真正工作起来，确实面临着不少压力。由于我部门有两部分组成：省厅和社会图书馆。社会图书馆是新成立开发的市场，公司以前从未涉足过，所以水浅船深也不得而知。而省厅组除了几位业务娴熟资历丰富的老员工，还有两位刚步入社会的新员工，他们对业务基本是一无所知的。所以如何得到老员工的支持？如何让新员工快速熟悉业务，顺利步入工作正轨？是摆在面前的两大突出问题。
工作伊始时，除了安置好新员工，我把重点放在与老员工的沟通上。对于老员工，以前虽未深交过，但还是比较了解的，其中还有我一直所敬重的业务明星，能够有和他们坦诚交流的机会，我真的很高兴。因为他们丰富的经验也许能够给我一定的启示，这对于初做管理的我来说也是很重要的。也许是我不谙其事吧，开始的交流并没有想象中的那么美好，甚至遭遇了一些挫折。我真的很感谢我的同事们，是他们使我在挫折中逐步成长，使我逐步变得坚强而不再那么任性。
新时代大师赛斯曾说过，我们来到地球，不是为了替人类嚎哭而来，而是要按照心中最美好的理想，尽量让自己和这个世界更美好！
第三篇：班组长能力调查问卷(下属)
精品电器事业部班组长能力调查问卷
精品电器事业部车间组长能力调查问卷
A、您所在公司______________B、您所在工位______________C、班组长姓名______________
一、班组长自身能力素养：
1、班组长在承担责任方面做得怎么样？（）
A、勇于承担责任，能够找出问题所在B、会承担责任，但较少思考问题所在C、分不清各成员的责任，胡乱分派责任D、推卸责任，把问题一味归结到员工
2、您觉得班组长的工作态度怎么样？（）
A、积极、认真B、基本合格C、敷衍了事D、态度恶劣
3、您觉得班组长的工作能力怎么样？（）
A、工作能力强，可带领团队不断进步B、工作能力一般，可以胜任
C、工作能力勉强合格，无突出表现D、工作能力较差，应该辞退
4、您觉得班组长的沟通交际能力怎么样？（）
A、每天都与员工交流，经常激励员工B、与员工沟通交流较多
C、偶尔与员工交流，并且情绪化严重D、很少与员工进行交流
5、您觉得跟其他产线相比，您所在产线的工作效率如何？（）
A、工作效率明显占优B、有一定优势，但不明显
C、差不多，没有感觉D、出于劣势
6、您觉得班组长是否起到了真正领导者的作用？（）
A、是团队的核心，服众力强大B、大部分员工能服从他（她）领导
C、员工服从其领导但不信任其能力D、虽身为班组长，却未能发挥作用
二、员工管理：
7、您觉得班组长是否关心员工？（）
A、能积极倾听员工困难，并提供帮助B、较关心员工，熟悉员工的基本情况
C、只是表面工作，并无实际帮助D、对员工不闻不问
8、您觉得对于您应该掌握和了解的信息，班组长总是？（）
A、从不隐瞒，并能积极做正面引导B、很少隐瞒，但不做正面引导
C、经常隐瞒，阻碍您了解信息D、总是隐瞒，完全封闭消息来源
9、您觉得班组长在分配任务、推优等方面做得怎么样？（）
A、公平公正，根据实际表现水平施行B、大多数情况能秉持公平公正原则
C、不了解情况，有心做得公正却做不到D、公私不分，偏袒与其关系好的人
10、班组长是否经常对大家进行安全意识的教育与提醒？（）
A、经常提醒大家B、一般
C、偶尔提起D、从不
感谢您的参与！
第四篇：班组长个人摆查
班组长是班组的核心，也是一个班组的灵魂，一个班组的好与坏，很大程度上取决于班组长，在此我把我担任班组长以来的一些心得体会和大家交流一下，有不到之处请大家多提出宝贵意见。
我认为班组管理必须要做到以下几点： 一、一个好的班组长必须分清主次要有大局意识：
首先，班组管理必须抓住安全质量标准化这条主线，不能轻安全，重生产，只是一味的追求进尺，产量，这是一种对企业，对自己，对工友的一种极不负责的态度。我们在安全管理上坚持做到以下几方面：
1、针对班组安全管理的特点，我们每月评选出一名“安全之星”和“危险员工”，并给予一定的奖罚，以激励员工们在日常工作中严格按章操作，敢于制止违章；对于“危险员工”班组长对其进行帮教，同时让每位员工和班组签订了责任状，让党员、团员、班组长、青岗员、群监员等和普通工人结为对子，确保班组的安全生产。对于刚入班的新工人，不管以前接触过本工作与否，都为其推荐一名师傅，对其进行为期3个月的传帮带，并签定师徒合同。对于学徒期满，且未发生过“三违”和碰手碰脚现象的，给予师傅一定的奖励。
2、坚决在班组中开展“手指口述”，“安全就是效益，没有安全就没有效益”，这句话在煤矿这个行业中表现尤为突出，为了使每位员工始终牢记这一点，把安全工作做为全班的头等大事来抓，紧紧围绕手指口述安全确认这条主线，充分利用前会向员工们贯彻手指口述内容，并且每天班前礼仪进行抽查，在回答不上来的停工学习。在实际中，班组长要保证每天对一名工人进行现场抽查，在实际现场中让员工现场操作，发现错误及时纠正。经过一段时间的狠抓，使全班人员由被动的管理转为主动的执行，零敲碎打事故得到了有效地遏制，员工们上班的热情也日渐高涨，为全班安全顺利完成队下达的各项任务指标奠定了坚实的基础。
其次，在班组利益和全队利益发生冲突时，必须要有牺牲自己利益的意识，不能因为自己班组多打几米进尺，多出几刀煤，而影响了全队的整体部署。
二、班组长必须要自身素质过硬，要有一股冲劲和猛劲。
?1.井下现场环境复杂，和书本上理论知识有许多的差异，有许多问题，自己如果没有亲身经历过，单靠理论是解决不了问题的，而我们班组长正是直接的操作者，所以我们的实际操作经验必须丰富，只有这样，才能让员工信服。
?2.同时，我们班组长还要有一种誓不服输的精神，要有一股冲劲和猛劲，这样才能带动大家的情绪，提高全班的士气，大家干起活来，才能你争我抢，才不会被任何困难吓倒。
三、要有团队意识。
1.在班组管理中，要团结班上的技术骨干，使他们紧紧围绕在你的跟前，让他们产生联动效应，最终使大家都能紧紧跟随你。2.不能有个人主义，我们工作的每个环节，都要大家互相配合才能完成，一个人是根本无法完成的，所以，最好凡事都商量着干，让大家多出主意。
四、班组管理，主要就是人的管理。
人的思维是最复杂的，要想管理好人，让员工们怕你是不行的，永远解决不了根本问题。要用你的爱心和威信，使员工们折服你，从内心深处愿服从你的管理，这样全班的精神面貌和工作作风才能够得到根本的改变。
要想让员工从强迫的执行到自觉的遵守，我们是这样做的：
1.要多学习，开拓自己的视野，不断地向别人学习先进的管理经验，才能管住人。
2.凡是要求员工们做到的，我们必须带头遵守，而且要比员工们做的更好。给员工们竖起表率作用。
3.要求放下架子，深入员工中，同样是企业的员工，只是分工不同而已，我们不能让员工觉得我们高高在上，让员工们敬而远之，这样我们会错失很多好的合理化建议，因为他们是直接的生产者，在实际中，一定有许多简单而易行的经验。
4.要关心员工的生活，及时了解员工的困难，对思想情绪波动大的员工及时谈心，帮助其解决存在的问题，用自己的爱心去感动员工，用自己的人格魅力去吸引员工。
五、班组长是工人，自身，全队利益的维护者。
做为一名班组长，我们在任何时候都必须把全队的利益和本班员工的利益放在首位，要敢于替员工说话，确保员工利益不受到损害。要给员工们安全感，使他们没有任何顾虑，可以全心全意的投入到工作中去。
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六、要注重自己的品行。
在管理和工资分配上，一视同仁，不能掺杂任何的个人感情，必须把工作和私人感情分开，公私分明，用一颗平常心去对待每个人每件事，这样才能得到大家的尊重，使大家从内心深处愿意追随你。
?
七、要有忍性。
?1.在日常工作中，有时虽然我们下了很大的辛苦，但工作却还是没有干好，少不了受到责备，全班人都有可能很窝火，难免把情绪带到工作中去，这样很不利于安全生产，我们班组长这时千万不能火上浇油，要多做员工的思想工作，及时调整员工的心态。
?2.在工作中，每人都有干烦了，想发火的时候，做为一名班组长，最好不要轻易去发火，因为你烦，大家也烦，这时候发火，很可能会吵起来，影响全班的安全生产。
八、班组要有一套切实可行符合本班组的管理制度。
1.我们在班组中共设两名班组长，一名主管安全，一名主管生产。主管安全的班组长，每天下井时，必须和青岗员、群监员，对所工作的范围进行一次全面检查，发现问题及时处理。开工前严格执行“三人连检”制度，做到安全隐患未处理绝不生产。
2.每天班前会提前30分钟组织员工进行学习。班前礼仪上，针对当班生产环境为员工讲解应注意事项。在实际工作中，和当班的群监员、青岗员，必须在当班生产中经常巡视，发现不安全隐患，及时处理，对于当班处理不了的，及时汇报区队，把一切不安全隐患消灭在萌芽之中。
3.对于队干查出的问题，而主管安全的班组长，群监员、青岗员没有查出的，给予一定的处罚。主管生产的班组长，在班前会布置好当班的生产任务。
4.在生产现场组织员工严格按章操作，经常组织员工开展技术比武，岗位练兵等活动，不断提高员工的业务素质，并且坚持每天出班后，组织员工召开班后会，针对当班的工作进行总结，找出存在的问题和不足之处，共同商讨，并把一些好的办法和建议整理出来，张贴在本队的宣传栏上，以供其他的班组学习。
九、要不断创新。
在班组管理中，我队根据白国周管理办法，结合本队实际，在班组管理中制定了一系列制度，正在逐步推广“三勤”、“三细”、“三必须”、“一必谈”、“两坚持”。
???“三勤”即：
1、勤商量，在井下现场工作中，大家齐动脑，勤商量，确保安全高效完成当班任务。
2、勤检查，跟班队长、质检员、青岗员对现场勤检查，把一切不安全隐患，消灭在萌芽中。
3、勤沟通，班组与班组，班组长与队干之间勤沟通，及时协调处理生产中存在的一些问题。班组长，队干和员工们勤沟通，及时听取采纳员工的合理化建议。
???“三细”即：
1、心细。在开会前，仔细观察员工的精神状态，尤其是一些特殊工种和岗位工种的配置，必须做到心中有数。
2、安排工作细，把责任层层分解到每位员工，根据每个人的性格安排工作，并针对各自的工作着重强调安全注意事项。
3、抓工程质量细，跟班队长、班组长、质检员必须对施工现场监督、检查、指导。每班工程质量的评分，必须由跟班队长、班组长、质检员三人的平均分而定。
“三必须”即：
1、每个班组必须提前1个小时上班，组织员工学业务、学安全，不断提升自身素质。
2、每个班组必须每旬召开一次班后会，每个员工对自己一旬来的工作进行总结，找出差距，提出整改方案，同时对一些好的经验，张贴在队公开栏，供大家参考学习。
3、每个班的班组长必须在井下交接班，详细的向下班班组长交待清楚工作面的实际情况和存在的问题。
“一必谈”，班组长每月必须和自己班的每一位成员谈一次心，对休假刚上班或家中有事精神不好的员工，必须当天谈心，通过谈心及时了解员工们心中所想。对员工所提的问题和建议，诚恳接受，对于处理不了的，及时和队上协调，尽快处理。坚决不能推脱、扯皮，保证给员工一个满意答复。从而确保员工队伍的稳定。
“二坚持”即：
1、坚持不安全不生产的原则。对于安全隐患没有彻底处理，坚持不生产。
2、坚持跟班队长、安检员、瓦检员不到位不生产。确保全队的安全生产。
总之，班组管理是一个长期而艰巨的问题，我们在这一方面做的还远远不够，在以后我们将积极吸取兄弟单位好的管理办法，不断的开拓创新，为王村斜井的发展做出自己的贡献。?
第五篇：班组长要善于给下属面子
班组长要善于给下属面子
在一个班组工作，人人都想受到同事的尊重，得到班组长的认可。下属处于被领导的地位，其面子一方面要靠自己挣，另一方面还要靠班组长给。班组长在安全工作中要善于给下属面子，不但能给下属带来莫大的激励，使下属更加奋发工作，而且还会增加自身的非权力影响力，使下属更加敬重班组长，从而投桃报李，还班组长的面子。那么，班组长应怎样恰到好处地给下属面子呢？
(1)在放手使用中给面子 领导科学研究认为，如果班组长能在安全生产工作中放手让下属开展工作，充分给职给权给责，特别是在关键时刻能把下属作为重点对象点名使用。下属通常会产生一种受到领导信任和肯定甚至认为自己最重要的感觉，从而感到自己脸上很有光彩。确实，班组长放手、放权、给下属压担子、交任务，一方面是对其安全工作能力素质的充分肯定，另一方面也是对其本人的一种信任和赏识。同时，下属在挑安全重担的过程中，不但能增强自己的安全责任意识，也可以提高自身的安全能力素质。
当然，班组长在向下属交安全生产任务、给下属面子的同时，还应注意以下几点：一是加强对下属的培养。古人云：“养兵干日，用兵一时”，要在“一时”有人用，首先还得平时多“养”，全面提高下属各方面的安全工作能力；二是加强对下属的了解。平时在班组日常工作中要注意观察下属在哪些方面有特长，在哪些方面有不足。只有对各个下属的特点了如指掌，在用人时才能做到使下属各得其所、游刃有余；三是充分用其所长。只有用其所长，才能用得其所。
(2)在适时推介中给面子 每一个有上进心的下属，都希望自己在班组树立起良好的形象，得到班组长和同事的认可。所以，如果班组长能在公众场合对下属的优点长处加以宣传推介，不但能让更多的人了解下属，而且一定会让下属觉得领导很给自己面子。
在公众场合推介下属，其前提是要善于捕捉下属的闪光点。在充分发掘下属的优点和长处的同时，推介还要努力做到以下几点：一是毫不吝啬地推介。不要担心因充分肯定了下属的优点而会遮盖自己的光辉。因为，一方面，下属与班组长本身所处的地位不同，他人不会拿下属与班组长作比较；另一方面，“强将手下无弱兵”，人们普遍认为下属安全素质好是班组长安全能力强，会带兵的结果，所以推介下属不但不会贬低自己，反而会给自身的形象增色。二是实事求是地推介。如果大家都了解某一下属不具备某一方面的优点，班组长偏偏说下属在这方面如何出色，就容易给人以溢美之嫌，不但弄的下属难堪，而且会给自身的形象带来负面影响。三是充满感情地推介。只有在对下属真正赏识的基础上的推介，说出来的话才会有感染力，才能取得他人的认同。
(3)在尊重关怀中给面子 心理学研究表明，每个人都希望获得别人的尊重。班组长若能尊重下属，与下属平等相处，不但能营造积极向上、团结和谐的人际关系和安全生产环境，让下属心情愉快地工作，而且还会让下属觉得有面子。班组长对下属的尊重、关怀具体体现在以下几个方面。
①虚心听取下属的意见。在班组安全决策过程中，要主动征求下属的意见，让下属有平等参与安全决策的机会。因为当下属的意见和建议受到班组长的重视时，他会产生一种受到了班组长的尊重，自己的价值得到了体现、脸上很有光彩的感觉。所以，班组长对下属提出的安全生产意见和建议要慎重对待。一忌按自己的视野、固有的思维格式、有限的知识和经验来判断下属的安全意见正确与否；二忌因下属的安全意见和建议不符合自己的口味而置之不理，甚至藐视、排斥；三忌把下属提意见和建议当作是与自己作对，从而耿耿于怀，甚至粗暴地以言治罪。
②鼎力帮助下属解决困难。当下属生活上遇到困难时，班组长要能对其寄予深切的同情和安慰，并亲自前往提供帮助；当下属受到挫折，精神萎靡不振时，班组长要能主动找其谈话，帮助其总结经验教训，鼓励其树立工作和生活的信心和勇气„„这些往往能使下属感到班组长兄长般的情谊，感到班组长对自己的关注。班组长鼎力帮助下属解决困难，不但能给下属以很大的激励，而且会让下属觉得自己很有面子。
③在生活和工作的细节中给下属面子。比如碰到下属的父母或其过去的同事和朋友，班组长要先敬几分；在众人面前，特别是在下属的下属面前，即使是下属有过错，也应另找单独场合进行批评教育，不要恶语指责，无视下属的承受能力和人格尊严；在下属遇到尴尬时，班组长要以自己特有的身份帮其圆场；当下属受到众人的误解、遭到非议时，班组长要出面说清事实的真相，力排众议。
总之，班组长给下属面子是多方面的，在班组安全生产工作中，班组长在放手使用中给面子，在适时推介中给面子，在尊重关怀中给面子，不失为有效的方法和手段，每一位班组长都应为此而努力。
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