如何提高中层执行力

第一篇：如何提高中层执行力

如何提高中层执行力

摘要：本文从分析企业执行失败的原因入手，提出了企业提高执行力必须首先提高企业中层执行力的观点，一是要通过各种途径提高中层的综合素质，即提高分析解决问题的能力、提高领导能力、提高沟通能力、提高把握全局的能力；二是企业要建立竞赛规则，营造竞争氛围，激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能。关键词 ：企业中层 ；执行力；素质建设

现在很多的企业存在这样的现象 ：企业方案在执行过程中标准越来越低，甚至完全走样；企业的计划在执行过程中经常延误，有些工作不了了之 ；企业制定的政策在执行过程中力度越来越小，虎头蛇尾。这些现象实际上是不注重执行的结果，造成企业效率低，严重时甚至还错过很多好的工作时机，给企业造成不可估量的损失。在当前市场经济条件下，企业要适应越来越激烈的市场竞争，必须努力提高企业执行力，特别是要提高作为企业中坚的中层管理人员的执行力，以保证企业高效、有效运转，实现企业健康可持续发展。专家研究结果表明，执行失败的原因归纳起来有 16 个方面，主要是 ：目标不确定、战略不清晰、指令不明确、沟通不畅通、人员不到位、结构不合理、职责不清楚、主次分不清、跟踪不到位、标准不统一、奖罚不分明、团队不合作、文化不务实、培训不实用、职业性不强、EQ 不过关。从影响执行的因素来看，绝大部分和企业中层息息相关，实际工作中很多中层容易走入如下误区：（1）喜欢抓业务工作；（2）习惯依靠个人努力去完成任务 ；（3）事无巨细，不善于授权；（4）虽然有工作目标，但缺乏目标控制 ；（5）不善于、不习惯做计划；（6）“救火”现象普遍 ；（7）未经过系统的管理技能培训（；8）不善于沟通（；9）工作被动，主动性不强。从以上存在的问题看，提高企业中层执行力，主要应提高企业中层自身综合素质。

一、提高分析、解决问题的能力

任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题、不断解决问题的过程中推动了企业的成长。作为企业的管理者，中层必须对出现的困难有以下基本认识 ：一是很多问题是制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题，问题的出现始终处于动态之中。因此，在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果 ；二是有问题才需要管理人员，管理人员的职责就是发现并解决问题 ；三是不能有“管理越好，问题越少”的错误认识。实际上，管理越好问题就越多，良好的管理使得工作标准化、流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好、解决问题的人越多、解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。中层必须具备这样的观念：发生问题时，用“三不放过”的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。目前普遍存在一种思想，只要过得去就行了，不愿意去面对问题，只要问题没有暴露出来就好。殊不知，问题终究是要爆发的，可小问题已经变成了大问题，解决问题花费的精力更多、损失也更大，所以处理问题的最佳时机是在萌芽状态时就消除隐患。中层除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问题背后的问题，即本质问题。这就需要掌握一种有效的分析方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称的“打破砂锅问到底”。目前这种方法被广泛用来分析事故原因并提出最终解决方案。从图1可以看出，经过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从根本上解决问题。因此，“深耕法”能够让问题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。图1“深耕法”应用举例 问题的层次 车间有一滩油 为什么 因为机器漏油 为什么 因为垫圈裂化了 为什么

因为所购的垫圈原料为次货 为什么

因为它的价格较低 为什么

因为采购人员的绩效是依其采购价格与正常价的差额节余而定 相对应的改善层次 把它清理掉 换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策

二、提高领导能力

中层从部门角度来说是一名领导者，如何将工作任务高效、高质量完成，中层就要善于使用众人的智慧，使各司其职，各负其责，此时，中层作为一名领导者，首先要以身作则，说到做到，正所谓“正人先正己，做事先做人”，要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。领导者的素质高低决定着领导的行为方向与有效程度，影响着组织目标及其实现程度，影响着群体建设和组织发展，影响着团队中个体积极性的充分发挥。因此，领导者在管理过程中应当注意掌握一定的工作方法与原则，在工作中尤其要忌标准不高、要求不严，比如将“差不多、过得去、慢慢来”、“算了、下次注意”、“不过、我以为、试一试”等挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的体现。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多”的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，要培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下，努力把事情做到最好是主管们应该追求的标准。在发现问题的时候，采取原谅第一次的做法，即“这次算了，下次注意”。调查发现，在原谅一次并提醒下次注意的情况下，90% 的人下次依然不会注意。因此，必须从一开始就严格按照已经确立的规则办事，才能杜绝下一次问题的发生。“不过、我以为、试一试”都是推卸责任、不愿承担后果的表现，要在工作中将这些现象杜绝。形成团队的执行能力是领导者的努力方向。首先领导者要避免把自己变成一个救火者，把本来应该是下属去做的事情越俎代庖，自己围着下属转，应该让下属亲自去解决问题，领导者扮演的角色应该是下属解决问题过程中的帮助者与建议补充者，进而提高每一个下属解决问题的能力。如果总是在帮助下属解决问题，将会导致下属的依赖性增强，扼杀下属自身的思维开拓。其次要学会有效激励下属，激励的方法很多，如：目标激励、形象激励、信任激励、情感激励、机会激励、精神激励、物质激励，领导者要善于在不同的场合、对不同的对象使用不同的激励方式，目标激励就是要适时提出工作和事业中的阶段目标，保持大家的积极性；形象激励就要求领导者要塑造个人的良好形象，给下属以示范作用，因为领导者的形象事关下属的信心；信任激励就要求领导者要尊重下属的人格，鼓励下属的工作；情感激励就要求领导者要心中有下属、理解下属、关心下属的生活，要相互尊重，多一些情感投资；机会激励就是给予下属晋升的机会、学习机会等 ；精神激励就是要及时看到下属的工作进步，并能及时表扬；采取物质激励时要注意的是做到公平。领导者再是要学会合理有效授权，对品质好、能力强的下属可以完全授权，对品质好、能力不强的下属要部分授权，对品质不好、能力强的下属要部分授权并且及时地跟踪控制，对品质不好、又没有能力的下属则完全不能授权。

三、提高沟通能力

沟通能力是中层必须具备的能力，也是保证执行力的关键。沟通分为三个层面，一是同上级的沟通，目的是及时向上级汇报工作进展情况，以保证上级及时掌握任务执行情况，同时及时从上级获得关于任务执行的指导和帮助；二是与同级的沟通，一项工作是不可能由一个部门所能独立完成的，所以及时与同级保持沟通是创造良好的执行环境的关键；三是及时地与下级的沟通，这是创造良好的工作氛围的需要，也是上下形成统一认识的需要，通过与下属的沟通，能使认同感保持一致，下属也就更能领会工作意图，这正是保证执行力的关键所在。这里有一种现象就是因为缺乏沟通造成严重后果的：企业领导因为缺乏对外部环境了解和信息的掌握，没有对某一问题及时作出决策，导致意识到问题时却为时晚矣，错过了良好的时机。我们来看这种后果是怎样因为缺乏沟通造成的，作为对外的相应部门，在这样的情形下，本应该起到两个方面的沟通作用，一是及时了解外部信息，及时的同相应的企业外部部门了解掌握第一手资料和信息，这是一个很重要的沟通过程；二是将获得的较为全面的信息、资料提供给领导作决策用，这又是一个很重要的沟通过程，如果缺少了这两个环节，企业可能错过最佳时机，给执行设臵了障碍。要形成良好、有效的沟通，还必须要注意几个原则，否则即使去沟通了，但达不到沟通目的，甚至还会起到相反的作用。一是目的性原则，即沟通时要紧紧围绕中心；二是对等性原则，也就是领导职务的对等 ；三是对象性原则，沟通的语言是非常关键的，同样的话对不同的人说，会有不同的反应，所以，对不同的人要说不同的话，要对对方性格等特征进行分析和研究，只要达到沟通目的就行；四是信息性原则，就是要保证信息的准确、全面、及时，否则，就是错误、过时的沟通。

四、提高把握全局的能力

把握全局就是要有大局观念，及时向下属传递积极的信息，要知道该做什么、该如何做。领导者领导一个部门的工作，要让下属做正确的事情，就必须有明确的目标，并且有相应的措施，特别要避免盲目行动，让下属跟着一起白白浪费时间、做冤枉的工作，试想，一个因为自己的失误而让下属经常白辛苦的领导，布臵的工作下属会积极地去做吗？这样的执行效果会好吗？把握全局就要求领导者要有战略观念，能从长远性考虑问题、考虑部门的工作，切不可只顾眼前利益、只考虑把工作简单的完成，而不考虑是否留下隐患或是错误的引导了下属，这样必然把下属带到一个思想保守、得过且过的消极面，是不利于工作的开展和推进的。提高企业中层执行力，企业在通过各种途径提高中层的综合素质外，企业同时必须建立竞赛规则，营造竞争氛围，让中层参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业应在中层团队内部建立竞赛的规则，营造竞争氛围，通过精神鼓励和物质奖励相结合的办法，最大程度地发挥每一名同志的主观能动性。在华为公司，对待中层干部就有一个“三常”的机制，即“常换位”“、常排队”“、常开会”“，常换位”就是经常更换中层干部的岗位，以保证大家的工作激情，“常排队”就是定期对中层的业绩进行考核并按照考核结果依次排队，以激励好干部、鞭策差干部，“常开会”就是通过会议等形式以使上下价值观、认同感一致。每一个企业都有企业自身的实际情况，营造良好的企业执行文化的关键就是让好的中层更有激情，让差的中层能奋起直追、不断进步，并形成能上能下的竞争机制。执行力是每一个企业永恒的主题之一，因为一个企业再好的战略，最终还是要去落实，实现企业战略目标才是企业可持续发展的前提和条件。中层是企业目标执行的关键，提高企业中层执行力是当今企业最为现实和迫切的问题。

第二篇：提高执行力中层当自强

提高执行力中层当自强

——通读《做最好的中层》有感

今年新年伊始，局党委就隆重启动“读书年”活动，体现了党委一班人创建学习型党委的政治敏锐性和高度使命感，更体现了党委一班人对全系统人才队伍的拳拳希冀和良苦用心。按照个人读书计划安排,近期选读了一本好书——《做最好的中层》,下面我就以“提高执行力，中层当自强”为题，交流一下学习体会并与大家共勉，还请各位领导和同仁们多多批评指正。

中字写法就是：上连天,下接地,中间撑起一整块空间。中层干部在单位同样处于承上启下的特殊位置，上要无愧于领导的信任与厚望，下要对得起下属的信赖和支持。一名优秀的中层必须自强自立、执行有力、独挡一面，才能发挥中流砥柱的支撑作用。当前我局“4444”工作目标正向纵深全面推进，中层干部的素养表现和执行力如何，将直接关系到全年目标任务能否顺利如期实现。我认为中层自强就应当做到：立身做人一标杆、工作热情一团火、执行落实一盘棋。

一、立身做人一标杆：就是要境界高、心态正、口碑好，在个人修养上担当表率

一是境界高，才有大发展。书中举例说：联想集团现任首席执行官杨元庆1989年初入联想时，不过是个打工仔——一名普普通通的营销员，然而2001年就成长为联想集团总裁，为什么他能用十二三年时间取得如此迅速的发展？作为财富全球500强、联想集团创始人柳传志的回答是：“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当接班人，是因为他有着不同常人的大境界。”俗话说“ 做事先做人”，人的品行境界决定了人的一生。作为新世纪的交通人要着力锻造“四怀”：即培养热爱交通的情怀、孕育放眼世界的胸怀、砥砺先忧后乐的襟怀、磨炼宠辱不惊的心怀。

二是心态正，才能担重任。胡锦涛总书记曾经指出：“心态决定状态”。凡事难字当头、推三阻四的人,就很难有大出息,唯有积极的、健康的心态才能带来执行力的有效提升。大家都听说过卖梳子给和尚的故事，同样印证了管理学的一句名言：“态度决定一切”。

三是口碑好，才有号召力。作为一名中层干部，日常工作要常说“看我的”，关键时刻要敢喊“跟我来”，永远站在队伍的最前方，起到一个标杆的作用，带动整个团队昂首阔步地向前进。只有这样才能建立良好的口碑，赢得群众的尊重,博得领导的认可。

二、工作热情一团火：就是要有良好的敬业状态，对工作始终充满激情和干劲

老百姓有句话：做饭要热锅塘，做事要热心肠。任何事情规划得再好，不如现在卷起袖子开始干，干才能执行，重庆市委书记***对“干”有精辟论述，讲了六个干，“当好干部：要干、要自己干、要率先干、要早干、要高标准地干、要齐心协力地干”。结合工作实际，我认为应该从以下几个方面去解读: 一是“要干”，解决的是“干”的认识问题。为政之要，贵在力行，重在履职，有“为”才有“位”。我们要当挖山不止的愚公，不做指手划脚的智叟。中层要在单位内部，旗帜鲜明地鼓励创新者，批评空谈者；表扬实干者，鞭策无为者；宽容失误者，查处刁难者。

二是“要自己干”，解决的是“干”的作风问题。打铁还需自身硬。中层干部要带好一个团队，首先一定“要自己干”，不能总做“甩手掌柜”，要有“踏石有印，抓铁留痕”的韧劲，务必一抓到底，抓出成效。三是“要率先干”，解决的是“干”的责任问题。中层干部要始终树立一种甘为人先、勇挑重担的精神，特别是有了困难的时候，不能躲在背后或者绕道而走、视而不见。要在第一时间冲到第一现场，要有一种“建天下者，舍我其谁”的高度使命感和责任感。

四是“要早干”，解决的是“干”的机遇问题。任何工作都要立足于早谋划、早布置、早落实、早见效。要案无留牍，立说立行；要善于抢占先机，有时一步领先，就能步步领先。信息工作具有很强的时效性，更要事不过夜、案不积卷，否则成为明日黄花，就会失去应有的价值。

五是“要高标准地干”，解决的是“干”的要求问题。《易经》上说“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”我们要把争创一流作为工作的最高标准，做到跳出交通看交通、走出兴化看交通、融入大局看交通。坚持各项工作向高处攀，跟快的赛，跟强的比。特别是文稿编辑工作，更是要字斟句酌，反复推敲，努力做到“增一字则多、减一字则少”。

六是“要齐心协力地干”，解决的是“干”的合力问题。“众人拾柴火焰高”，做任何事情，个人的力量毕竟有限，必须集中民智，凝聚民力，“心往一块想，智往一起聚，力往一处使”，形成共识，共同行动，才能抵达胜利的彼岸。

三、执行落实一盘棋：就是牢固树立大局意识，对上级决策要绝对服从，对上下左右要注意沟通，对科室内部要凝心聚力

一是中层要有强烈的服从意识。中层干部重在执行，思想上的服从是行动上执行到底的前提。美国西点军校以培训军官而举世闻名，在那里，每个学员首先学会的是如何服从。目的就是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。作为中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，不服从上级的领导，各走各的路、各唱各的调，那么整个集体就会成为一盘散沙，没有凝聚力更谈不上执行力。

二是中层要有良好的沟通能力。管理学上有这样一个观点：70%的管理问题是沟通问题。只有通过有效的沟通，才能赢得上级的支持，同级的配合，下级的信赖。“向来枉费推移力，此日中流自在行”，渠道通畅、意见统一必然提升执行的速度。

三是中层要有很强的凝聚力。能强有力凝聚起一个团队的中层,首先是一个坚定、勇敢的承担者，这种承担不仅表现在团队遇到矛盾时，敢于担当并能够迎难而上，更表现在下属遇到困难和烦恼时，还能够毫不犹豫地站出来，替他们想办法，帮他们更好地成长进步。《诗经》有云：“岂曰无衣？与子同袍。岂曰无衣？与子同裳。与子偕作，与子同仇！”志同道合，众志成城，必然提升执行的力度。

读罢全书，掩卷长思,从中层的“中”字，我不禁想到了“种”字:无需置疑，每个人都认为自己是一颗德才兼备的“种子”，但是，一则古老的谚语说过：如果没有自强不息、蓬勃向上的意志和信念，再优良、再饱满的种子也只能埋在土里慢慢地、白白地霉烂„„

第三篇：提高执行力中层当自强

提高执行力中层当自强

——通读《做最好的中层》有感

今年新年伊始，局党委就隆重启动“读书年”活动，体现了党委一班人创建学习型党委的政治敏锐性和高度使命感，更体现了党委一班人对全系统人才队伍的拳拳希冀和良苦用心。按照个人读书计划安排,近期选读了一本好书——《做最好的中层》,下面我就以“提高执行力，中层当自强”为题，交流一下学习体会并与大家共勉，还请各位领导和同仁们多多批评指正。

中字写法就是：上连天,下接地,中间撑起一整块空间。中层干部在单位同样处于承上启下的特殊位置，上要无愧于领导的信任与厚望，下要对得起下属的信赖和支持。一名优秀的中层必须自强自立、执行有力、独挡一面，才能发挥中流砥柱的支撑作用。当前我局“4444”工作目标正向纵深全面推进，中层干部的素养表现和执行力如何，将直接关系到全年目标任务能否顺利如期实现。我认为中层自强就应当做到：立身做人一标杆、工作热情一团火、执行落实一盘棋。

一、立身做人一标杆：就是要境界高、心态正、口碑好，在个人修养上担当表率

一是境界高，才有大发展。书中举例说：联想集团现任首席执行官杨元庆1989年初入联想时，不过是个打工仔——一名普普通通的营销员，然而2001年就成长为联想集团总裁，为什么他能用十二三年时间取得如此迅速的发展？作为财富全球500强、联想集团创始人柳传志的回答是：“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当接班人，是因为他有着不同常人的大境界。”俗话说“ 做事先做人”，人的品行境界决定了人的一生。作为新世纪的交通人要着力锻造“四

怀”：即培养热爱交通的情怀、孕育放眼世界的胸怀、砥砺先忧后乐的襟怀、磨

炼宠辱不惊的心怀。

二是心态正，才能担重任。胡锦涛总书记曾经指出：“心态决定状态”。凡

事难字当头、推三阻四的人,就很难有大出息,唯有积极的、健康的心态才能带来

执行力的有效提升。大家都听说过卖梳子给和尚的故事，同样印证了管理学的一

句名言：“态度决定一切”。

三是口碑好，才有号召力。作为一名中层干部，日常工作要常说“看我的”，关键时刻要敢喊“跟我来”，永远站在队伍的最前方，起到一个标杆的作用，带

动整个团队昂首阔步地向前进。只有这样才能建立良好的口碑，赢得群众的尊重,博得领导的认可。

二、工作热情一团火：就是要有良好的敬业状态，对工作始终充满激情和干

劲

老百姓有句话：做饭要热锅塘，做事要热心肠。任何事情规划得再好，不如

现在卷起袖子开始干，干才能执行，重庆市委书记***对“干”有精辟论述，讲了六个干，“当好干部：要干、要自己干、要率先干、要早干、要高标准地干、要齐心协力地干”。结合工作实际，我认为应该从以下几个方面去解读:

一是“要干”，解决的是“干”的认识问题。为政之要，贵在力行，重在履

职，有“为”才有“位”。我们要当挖山不止的愚公，不做指手划脚的智叟。中

层要在单位内部，旗帜鲜明地鼓励创新者，批评空谈者；表扬实干者，鞭策无为

者；宽容失误者，查处刁难者。

二是“要自己干”，解决的是“干”的作风问题。打铁还需自身硬。中层干

部要带好一个团队，首先一定“要自己干”，不能总做“甩手掌柜”，要有“踏

石有印，抓铁留痕”的韧劲，务必一抓到底，抓出成效。

三是“要率先干”，解决的是“干”的责任问题。中层干部要始终树立一种

甘为人先、勇挑重担的精神，特别是有了困难的时候，不能躲在背后或者绕道而

走、视而不见。要在第一时间冲到第一现场，要有一种“建天下者，舍我其谁”的高度使命感和责任感。

四是“要早干”，解决的是“干”的机遇问题。任何工作都要立足于早谋划、早布置、早落实、早见效。要案无留牍，立说立行；要善于抢占先机，有时一步

领先，就能步步领先。信息工作具有很强的时效性，更要事不过夜、案不积卷，否则成为明日黄花，就会失去应有的价值。

五是“要高标准地干”，解决的是“干”的要求问题。《易经》上说“取

法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”我们要把争创一流作为工作的最高

标准，做到跳出交通看交通、走出兴化看交通、融入大局看交通。坚持各项工作

向高处攀，跟快的赛，跟强的比。特别是文稿编辑工作，更是要字斟句酌，反复

推敲，努力做到“增一字则多、减一字则少”。

六是“要齐心协力地干”，解决的是“干”的合力问题。“众人拾柴火焰

高”，做任何事情，个人的力量毕竟有限，必须集中民智，凝聚民力，“心往一

块想，智往一起聚，力往一处使”，形成共识，共同行动，才能抵达胜利的彼岸。

三、执行落实一盘棋：就是牢固树立大局意识，对上级决策要绝对服从，对

上下左右要注意沟通，对科室内部要凝心聚力

一是中层要有强烈的服从意识。中层干部重在执行，思想上的服从是行动上

执行到底的前提。美国西点军校以培训军官而举世闻名，在那里，每个学员首先

学会的是如何服从。目的就是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。作为中层

管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，不服从上级的领导，各

走各的路、各唱各的调，那么整个集体就会成为一盘散沙，没有凝聚力更谈不上执行力。

二是中层要有良好的沟通能力。管理学上有这样一个观点：70%的管理问题是沟通问题。只有通过有效的沟通，才能赢得上级的支持，同级的配合，下级的信赖。“向来枉费推移力，此日中流自在行”，渠道通畅、意见统一必然提升执行的速度。

三是中层要有很强的凝聚力。能强有力凝聚起一个团队的中层,首先是一个坚定、勇敢的承担者，这种承担不仅表现在团队遇到矛盾时，敢于担当并能够迎难而上，更表现在下属遇到困难和烦恼时，还能够毫不犹豫地站出来，替他们想办法，帮他们更好地成长进步。《诗经》有云：“岂曰无衣？与子同袍。岂曰无衣？与子同裳。与子偕作，与子同仇！”志同道合，众志成城，必然提升执行的力度。

读罢全书，掩卷长思,从中层的“中”字，我不禁想到了“种”字:无需置疑，每个人都认为自己是一颗德才兼备的“种子”，但是，一则古老的谚语说过：如果没有自强不息、蓬勃向上的意志和信念，再优良、再饱满的种子也只能埋在土里慢慢地、白白地霉烂„„

第四篇：如何提高中层管理者执行力

如何提高中层管理者执行力:

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层的8项能力

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是

事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：1 学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

第五篇：浅谈中层管理者如何提高执行力

浅谈中层管理者如何提高执行力 目前，公司要确保用六年时间顺利实现“123”发展战略,除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系，在综合管理水平提升下，重要的是提高企业中层的执行力。我认为中层即是执行者，又是领导者。他们的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥；发挥的不好，是横在基层与高层之间的一堵墙。一些中层管理人员嘴边常念叨“任务重、事情多、压力大”。近三年随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，公司定编定岗了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

简要分析一下执行不力的原因，以便对症下药。中干执行力不强的原因主要有五个方面：

1）责任意识不强,敬业意识淡化；

2）工作自主性不强，设定部门或个人的工作目标不明确；

3）制度办法不全，制定不了有效、细化的相关配套措施；

4）有效沟通不多，导致协调不好甚至隔阂；

5）督查力度不够，缺乏有效的监督、考核和持续改进计划。

要做一名合格中层人员，必须具备以下几方面的能力提升：

1）计划能力

执行任何任务都应制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，在计划实施和检讨时，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

2）指挥能力

无论计划如何周密，如果不能加以有效的执行，仍然无法产生预期的效果，在考虑工作分配时，要检测部门员工与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，要能够提升部门员工责任感与使命感。

3）控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到，计划落实，个人与部门员工均需通过目标管理方式实现自我控制。

4）协调能力

不仅要协调好内部上、下级，部门与部门之间的关系来有利工作开展，也需做好外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，搭建起良好的沟通平台。

5）创新能力

要有强烈的创新意识，这就需要不断的学习，这种学习要求大家把工作过程当作一个系统的学习过程，要让个人与部门员工进一步拓展思维，突破束缚，创新工作方法，增强团队创新能力。

五种能力就像五个手指，只有每一只手协调配合，劲往一处使，才能握成执行力的“拳头”。作为负责产品开发的中层管理者，应以“改革创新促转变，强化执行争跨越”为开展实际工作的指导思想，以“七个调整”为抓手，在全面全年各项科研任务基础上，应配合公司领导全面、系统的完成产品结构调整与产品创新研发体系调整的目标、方案及具体措施的制定，夯实2010年作为“123”发展战略的开局之年，以良好管理提升科研团队凝聚力与创造力，创造技术领先优势，提高产品技术附加值，从而提升企业竞争力。