第一篇：项目沟通管理办法
项目协调沟通管理办法
第一节 项目组织协调的原则与方法
一、项目沟通协调的原则
项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重要方面，做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识，加强信息管理，不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先应科学设置好沟通协调控制点，以预先设定的方法对有关问题进行沟通和协调。
1.完善工程项目的计划系统
计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资(或成本）和资源三个方面，计划与各方面的协调关系有：各级计划之间的协调；计划上与设计、下与控制手段之间的协调；各种内容计划之间的协调，如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。2.掌握项目运行的节奏
对于新的专业技术应用，物资采购初期等，工程项目管理小组应有“试验”的意识，应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。3.重复或多次保险的方法
基于对风险的认识，对于特别重要的工作，应在组织、技术等方面进行重复或多次保险。如多级审核，对重要参数的多次确认等。如在物资采购、订制中，在与供应商签订合同，对方采购原材料、正式加工等各阶段前，对要求提供的物资数量、规格进行多次确认生效下，就给偶然的错误及可能的变更留下余地。4.避免管理中的“责任环”
基于对风险的认识，项目负责人应尽量避免在管理中出现“责任环”，即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。5.把握沟通协调文件中的“责任尺度”
项目负责人应根据有关责任的分权性原则，对各种工作选择合理与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外，可将协调文件按责任大小做如下排序：单独设计或者提供参数，以及会议记录的整理方，承担全部责任；共同签署类，如共同设计、会签等，各方承担相应责任；通知、会议记录的接收方，承担有条件责任：即使根据合同接收文件一定期限内不提出异议，可视为认可。6.避免“跨合同”管理
合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑，项目负责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而造成“责任环”。7.对合同风险的全面控制
项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于工期的奖惩条款（包括设备供应商供货期限）其设置的目的在于对方的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。8.发挥“信息中心”的职能 项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理，应做到程序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息，清楚组织内由谁负责信息的处理和存储，清楚谁需要自己提供信息和控制点。
二、组织协调的方法
1.项目管理协调的主要方法：召开会议
项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外，为保证沟通的连续性并为以后作好记录，应在合同的执行全过程中举行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议，以解决问题。重要会议应定期举行，并在合同开始后确定。主要会议如下： 1.1.项目启动会
主持：项目负责人。
与会：工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、材料设备供应单位。
内容：项目情况介绍；项目编号确认；澄清项目中可能存在的问题；协调各方。
1.2.周例会时间：(每周四下午3点）。
主持：项目负责人。与会单位：项目干系各部门。
内容：上周项目回款开票情况说明；工程进度说明；采购进度情况说明；包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审查议题和业务部门/承包单位协调议题等。1.3.质量控制和审查会议（不定期）
主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论，根据规范，提出解决的方案；对业务部门/承包单位提交的施工方案进行审查批准。1.4.业务部门/承包单位协调会（不定期）
承包单位协调会议将按要求安排，以讨论需要承包单位协调的问题。
1.5.定期进度审查（每周）
该会议将着重讨论并解决业务部门/承包单位施工过程面临的问题，审查承包单位的工作，评估工作进度和计划，协调相关各方的活动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。1.6.安全会议
主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示，要求相关部门及时做出改进。
1.7.特殊会议（不定期）
特殊会议将按要求安排，以讨论非正常问题等。视问题的性质确定参加人员，会议形成纪要或报告归档。1.8.合同收尾会议（不确定时间）
当合同工作完成或其后不久，项目负责人及其他项目干系部门负责人和承包单位应举行合同收尾会议。此会议的目的是对所有遗留问题，如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。1.9.其他会议
可能需要召开的与工程相关的会议（如与当地政府职能机关举行的协调会议、设计交底会等）（不确定时间）。
通常会议将安排在现场，但是，如需要承包单位应参加在其它地点召开的会议。
业务部门/承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经理或其授权的相关人员。1.10.会议纪要
项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将被正式散发。2.文档控制的方法
项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外，为保证沟通的连续性和易评估性，应在合同的执行全过程中用文档作为输出作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料为媒介，以合理规范推进项目进程。主要文档输出如下：
2.1.项目推进计划：（项目启动阶段输出）。
作者：项目负责人。
内容：项目开始及结束时间确定；项目各阶段任务确定；项目合作方式确定；项目可能存在的问题澄清；解决问题的方式确定；项目各阶段各部门输出文件确定。
2.2.项目周报：(每周五下午3点输出）。
作者：项目负责人。内容：对上周财务方面（开票回款）、上周物流方面（采购进度）、上周工程方面（工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展情况）、上周业务方面（项目承担情况；对上周投标项目、项目承担情况-含本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报）、风险管理情况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题等按照标准规格进行输出。（模板见附录）2.3.项目总结（项目结束阶段输出）
作者：项目负责人。
内容：项目信息说明（项目目标、商业环境信息、历史数据）；项目实现情况与目标对比（质量、时间控制、成本支出、客户反馈）；工程项目评审情况；项目经验总结；项目建议。2.4.文档审批
项目负责人将输出上述所有文档。并由？审评批准通过。3.技术会签的方法
对项目实施过程中提出的技术参数或设计文件，组织有关部门、单位进行会签的方法，此方法是避免部门间扯皮和单位间索赔的很实用的协调方法。
三、项目沟通协调的主要控制点 1.项目预审
工程项目各个环节的审批，根据历史数据及实际情况评估等的沟通协调。2.开票回款 对工程项目开票回款情况方面与各单位之间协调和沟通。3.材料、设备采购
其规格、型号、数量、技术要求、到场时间等参数由物资、工程技术、项目管理及监理等综合、协调确定。4.质量事故处理
其性质的判定、处理方案、审批以及处理结果的认定，以设计意见为依据，改变项目使用功能的，应以使用人意见为导向。5.联合验收
对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程，如设备基础、单体调试、单系统联合调试，应组织所有有关部门和单位参加，以减少多次重复验收或坐失整改时机。6.对于变更、变动的管理
项目系统中任何元素的变化，例如项目管理体系、项目组织、项目目标及行为的变化，必然导致相应的一系列变化。项目管理小组在变更的确立、变更中的一系列调整过程中，要采取系统的方法。
第二节 项目组织协调、沟通的范围
一、与工程部门协调
项目负责人首先要理解工程总目标、理解工程部门运行项目流程机制。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对项目管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。
二、与市场部门的协调
协调市场部门与其他相关部门的关系。
三、与安置部门的协调
要求安置部门全面负责工程项目安全质量监督管理、检验设备材料质量、督促按计划落实工程进度、监督项目违纪行为，每月初报送《项目？月报》。
四、与业务部门的协调
坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度。
五、与物流部门的协调
项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标：项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见向他汇报，以寻求对目标控制可能的干扰。双方了解得越多越深刻，管理工作中的对抗和争执就越少。
协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效果，令各方面都满意。
六、施工阶段协调工作的主要内容如下：
与工程项目经理关系协调。从工程部门及其工程师的角度来说，他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复；希望项目负责人员的指示能够在他们工作之前发出。一个既懂得坚持原则，又善于理解工程部门项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的项目管理人员肯定是受欢迎的。
进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是代建和业务部门双方共同商定计划，并由双方主要负责人签字，作为工程合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程不能保证工期，由项目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。
质量问题的协调。在质量控制方面应实行安置部门工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证：对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，安置工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见。项目负责人员履行复查、监督职责。
合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目管理小组应先通过相关部门采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。对外包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。分包商进行中发生的问题，由总包商负责协调处理。当分包合同条款与总包合同条款发生抵触，以总包合同条款为准。此外，分包合同不能解除总包合同所承担的任何责任和义务。
七、与政府部门及其他单位的协调
重大质量事故，在工程部及相关部门采取急救、补救措施的同时，应立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。
第二篇：项目沟通管理办法.
项目协调沟通管理办法
第一节 项目组织协调的原则与方法
一、项目沟通协调的原则
项目管理小组的沟通协调管理是对项目中存在的所有活动及力 量进行联结、联合、调和的工作。沟通协调是管理机构管理工作的重 要方面, 做好沟通协调管理工作应有系统观念和风险意识, 加强信息 管理, 不断总结沟通协调技巧。项目管理小组做好沟通协调工作首先 应科学设置好沟通协调控制点, 以预先设定的方法对有关问题进行沟 通和协调。
1.完善工程项目的计划系统
计划是做好沟通协调管理的基本保证。计划的内容主要有工期、投资(或成本和资源三个方面,计划与各方面的协调关系有:各级 计划之间的协调;计划上与设计、下与控制手段之间的协调;各种内 容计划之间的协调,如资金、材料、人力、设备以及批文的协调等。2.掌握项目运行的节奏
对于新的专业技术应用, 物资采购初期等, 工程项目管理小组应 有“试验”的意识,应适度控制有关工程的进度。这是基于系统以及 风险认识的考虑。在取得一定数据或根据后上报。
3.重复或多次保险的方法
基于对风险的认识,对于特别重要的工作,应在组织、技术等方 面进行重复或多次保险。如多级审核,对重要参数的多次确认等。如
在物资采购、订制中,在与供应商签订合同,对方采购原材料、正式 加工等各阶段前, 对要求提供的物资数量、规格进行多次确认生效下, 就给偶然的错误及可能的变更留下余地。
4.避免管理中的“责任环”
基于对风险的认识, 项目负责人应尽量避免在管理中出现 “责任 环” ,即项目组织成员之间的相互责任关系形成环路的情况。
5.把握沟通协调文件中的“责任尺度”
项目负责人应根据有关责任的分权性原则, 对各种工作选择合理 与适当的文件形式进行协调。除了合同条款外, 可将协调文件按责任 大小做如下排序:单独设计或者提供参数,以及会议记录的整理方, 承担全部责任;共同签署类,如共同设计、会签等,各方承担相应责 任;通知、会议记录的接收方,承担有条件责任:即使根据合同接收 文件一定期限内不提出异议,可视为认可。
6.避免“跨合同”管理
合同关系是沟通协调的最基本依据。基于对风险的考虑, 项目负 责人应尽量避免自己“跨合同”管理行为。严防因“跨合同”管理而 造成“责任环”。
7.对合同风险的全面控制
项目负责人对合同风险应做全面的评估与控制。例如合同中关于 工期的奖惩条款(包括设备供应商供货期限 其设置的目的在于对方 的违约不致使项目总工期以及项目总体效益受到影响。
8.发挥“信息中心”的职能
项目负责人对信息的输入、输出、处理和存储的管理,应做到程 序化、制度化。为使项目参与者在项目起始就清楚应从何处取得信息, 清楚组织内由谁负责信息的处理和存储, 清楚谁需要自己提供信息和 控制点。
二、组织协调的方法
1.项目管理协调的主要方法:召开会议
项目负责人和工程项目干系部门之间除了正式和非正式会谈外, 为保证沟通的连续性并为以后作好记录, 应在合同的执行全过程中举 行经常性的正式会议。可计划在任何时间召开会议,以解决问题。重 要会议应定期举行,并在合同开始后确定。主要会议如下: 1.1.项 目启动会 主持:项目负责人。
与会:工程部、市场部、安质部、物流部、业务部、外包单位、材料设备供应单位。
内容:项目情况介绍;项目编号确认;澄清项目中可能存在的 问题;协调各方。1.2.周 例会时间:(每周四下午 3点。主持:项目负责人。与会单位:项目干系各部门。
内容:上周项目回款开票情况说明;工程进度说明;采购进度情 况说明;包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题、定期进度审 查议题和业务部门 /承包单位协调议题等。
1.3.质 量控制和审查会议(不定期
主要议题是针对工程中发现的质量问题进行讨论, 根据规范, 提 出解决的方案;对业务部门 /承包单位提交的施工方案进行审查批准。1.4.业 务部门 /承包单位协调会(不定期
承包单位协调会议将按要求安排, 以讨论需要承包单位协调的问 题。1.5.定 期进度审查(每周
该会议将着重讨论并解决业务部门 /承包单位施工过程面临的问 题,审查承包单位的工作, 评估工作进度和计划,协调相关各方的活 动。通常这些会议要求用最小的投入获得最大的产出。
1.6.安 全会议
主要议题是针对施工中发现的安全问题提出警示, 要求相关部门 及时做出改进。
1.7.特 殊会议(不定期
特殊会议将按要求安排, 以讨论非正常问题等。视问题的性质确 定参加人员,会议形成纪要或报告归档。
1.8.合 同收尾会议(不确定时间
当合同工作完成或其后不久, 项目负责人及其他项目干系部门负 责人和承包单位应举行合同收尾会议。此会议的目的是对所有遗留 问题,如合同变更、回款开票最终支付数额等达成协议。
1.9.其 他会议
可能需要召开的与工程相关的会议(如与当地政府职能机关举行 的协调会议、设计交底会等(不确定时间。
通常会议将安排在现场, 但是, 如需要承包单位应参加在其它地 点召开的会议。
业务部门 /承包单位出席各类工程会议的代表必须是承包单位项目经 理或其授权的相关人员。
1.10.会议纪要
项目负责人将为上述所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会 中所有重要议题并尽快送工程施工单位确认。工程施工单位确认后将 被正式散发。
2.文档控制的方法
项目负责人和工程项目干系部门之间除了会谈、会议外, 为保证 沟通的连续性和易评估性, 应在合同的执行全过程中用文档作为输出 作为控制项目的一种方法。主要以项目推进计划、周报、总结、问题 清单等信息资料为媒介, 以合理规范推进项目进程。主要文档输出如 下: 2.1.项 目推进计划:(项目启动阶段输出。作者:项目负责人。
内容:项目开始及结束时间确定;项目各阶段任务确定;项目 合作方式确定;项目可能存在的问题澄清;解决问题的方式确定;项 目各阶段各部门输出文件确定。
2.2.项 目周报:(每周五下午 3点输出。作者:项目负责人。
内容:对上周财务方面(开票回款、上周物流方面(采购进度、上周工程方面(工程项目类执行进度 /贸易产品项目类进展情况、上周业务方面(项目承担情况;对上周投标项目、项目承担情况-含 本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报、风险管理情况、包括且不限于质量控制和审查议题、安全议题等按照 标准规格进行输出。(模板见附录
2.3.项 目总结(项目结束阶段输出 作者:项目负责人。
内容:项目信息说明(项目目标、商业环境信息、历史数据;项目实现情况与目标对比(质量、时间控制、成本支出、客户反馈;工程项目评审情况;项目经验总结;项目建议。
2.4.文 档审批
项目负责人将输出上述所有文档。并由 ?审评批 准通过。3.技术会签的方法
对项目实施过程中提出的技术参数或设计文件,组织有关部门、单位进行会签的方法, 此方法是避免部门间扯皮和单位间索赔的很实 用的协调方法。
三、项目沟通协调的主要控制点 1.项目预审
工程项目各个环节的审批, 根据历史数据及实际情况评估等的沟 通协调。2.开票回款
对工程项目开票回款情况方面与各单位之间协调和沟通。3.材料、设备采购 其规格、型号、数量、技术要求、到场时间等参数由物资、工程 技术、项目管理及监理等综合、协调确定。
4.质量事故处理
其性质的判定、处理方案、审批以及处理结果的认定,以设计意 见为依据,改变项目使用功能的,应以使用人意见为导向。
5.联合验收
对于技术复杂专业程度较高的分部分项工程, 如设备基础、单体 调试、单系统联合调试,应组织所有有关部门和单位参加,以减少多 次重复验收或坐失整改时机。
6.对于变更、变动的管理
项目系统中任何元素的变化,例如项目管理体系、项目组织、项 目目标及行为的变化, 必然导致相应的一系列变化。项目管理小组在 变更的确立、变更中的一系列调整过程中,要采取系统的方法。第二节 项目组织协调、沟通的范围
一、与工程部门协调
项目负责人首先要理解工程总目标、理解工程部门运行项目流程 机制。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员, 必须了解项目构 思的基础、起因、出发点,否则可能对项目管理目标及完成任务有不 完整的理解,会给他的工作造成很大的困难。
二、与市场部门的协调
协调市场部门与其他相关部门的关系。
三、与安置部门的协调
要求安置部门全面负责工程项目安全质量监督管理、检验设备材 料质量、督促按计划落实工程进度、监督项目违纪行为,每月初报送 《项目 ? 月报》。
四、与业务部门的协调
坚持原则,实事求是,严格按规范、规程办事,讲究科学态度。
五、与物流部门的协调
项目管理人员在管理工作中应强调各方面利益的一致性和建设 工程总目标:项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、实施 结果和遇到的困难和意见向他汇报,以寻求对目标控制可能的干扰。双方了解得越多越深刻,管理工作中的对抗和争执就越少。
协调不仅是方法、技术问题,更多的是语言艺术、感情交流和用 权适度问题。有时尽管协调意见是正确的,但由于方式或表达不妥, 反而会激化矛盾。而高超协调能力则往往能起到事半功倍的效果, 令 各方面都满意。
六、施工阶段协调工作的主要内容如下: 与工程项目经理关系协调。从工程部门及其工程师的角度来说, 他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示, 并且能够 对他们所询问的问题给予及时的答复;希望项目负责人员的指示能够 在他们工作之前发出。一个既懂得坚持原则, 又善于理解工程部门项
目经理的意见, 工作方法灵活, 随时可能提出或愿意接受变通办法的 项目管理人员肯定是受欢迎的。
进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂, 因而进度问题 的协调工作也十分复杂。实践证明,有两项协调工作很有效:一是代 建和业务部门双方共同商定计划, 并由双方主要负责人签字, 作为工 程合同的附件;二是设立提前竣工奖, 由监理工程师按一级网络计划 节点考核,分期支付阶段工期奖,如果整个工程不能保证工期,由项 目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚 款。
质量问题的协调。在质量控制方面应实行安置部门工程师质量签 字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构 件,不准使用;对工序交接实行报验签证:对不合格的工程部位不予 验收签字,也不予计算工程量,不予支付工程款。在建设工程实施过 程中, 设计变更或工程内容的增减是经常出现的, 有些是合同签订时 无法预料和明确规定的。对于这种变更,安置工程师要认真研究,合 理计算价格,与有关方面充分协商,达成一致意见。项目负责人员履 行复查、监督职责。
合同争议的协调。对于工程中的合同争议, 项目管理小组应先通 过相关部门采用协商解决的方式, 协商不成时才由当事人向合同管理 机关申请调解。只有当对方
严重违约而使自己的利益受到重大损失且 不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争 议问题,不妨暂时搁置等待时机,另谋良策。
对外包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围, 分层 次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量 控制和合同管理, 不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程 质量、进度进行直接跟踪监控,通过总包商进行调控、纠偏。分包商 进行中发生的问题, 由总包商负责协调处理。当分包合同条款与总包 合同条款发生抵触,以总包合同条款为准。此外,分包合同不能解除 总包合同所承担的任何责任和义务。
七、与政府部门及其他单位的协调
重大质量事故, 在工程部及相关部门采取急救、补救措施的同时, 应立即向政府有关部门报告情况,接受检查和处理。
第三篇：项目沟通管理论文
项目管理中的沟通管理
摘要：项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。本文从项目沟通管理的定义出发,揭示了项目沟通的重要性,分析项目沟通管理的技巧及方式,阐述了沟通管理应坚持的几项原则。
关键词：项目沟通；管理；方式；原则
一、项目沟通管理
（一）、项目沟通管理的定义
项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。
（二）、项目沟通的重要性
对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性,具体来说,主要表现在以下几个方面:
1、决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。
2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内部的各方面情况,才能为科学管理提供依据,提高项目班子的组织效能。
3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体,减少人与人的冲突,改善人与人,人与班子之间的关系。
4、沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时,管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报,然后进行决策,或建议有关人员做出决策,以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通,提出自己的建议,供领导者做出决策时参考,或经过沟通,取得上级领导的认可,自行决策。
5、有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的,项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本,而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性,也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。
二、项目沟通中产生的问题
在项目管理过程中我们可能都曾遇到类似这样的问题，在进行项目阶段性成果检查时，发现客户的实际要求和开发的功能不相吻合，或者客户所要求的某种属性并没有得到体现，或在设计过程中，开发人员开发出的内容与设计要求大相径庭等等问题。究其原因，都是由于没有做好充分、有效的沟通。项目需要充分的沟通，以达到明确的项目目标、清晰的工作职责、明晰的项目需求等。沟通障碍可能会造成项目返工，影响项目进度和成本，甚至会导致项目的失败。
在实际的工作中，导致沟通问题的原因主要有：
1、不正确的沟通态度。第一种，项目经理和项目组成员都是“高科技人员”，就导致“我以为”的错误，太过自信没有认真确认沟通;第二种是，不敢沟通，不敢和客户沟通、不敢和上级领导沟通尤其是跨部门的沟通，害怕被拒绝，害怕沟通中遇到的阻力；第三种懒得沟通，认为这么简单的东西不用沟通，凭自己的理解就可以完成等等，导致出现偏差。
2、人的惰性。因为人的惰性，有些用户可能并不会认真确认用户需求文档，只有到系统完全做出来了，才会提出有些内容是需求理解错误；有些开发人员也不会认真看设计文档，而是直接就去开发； 项目相关的文档不能及时地根据变化进行修改和更新等等。
3、缺乏正确的沟通技巧。因为没有选择正确有效的沟通方法导致和客户沟通失败，因没有一个畅通的沟通机制导致设计与开发产生偏差。所以，对于项目经理应具备一定的敏感度和懂得依据具体的需要使用不同的沟通技巧知识。
4、项目的时间约束。一方面项目的开发时间是有限制的，往往为了追求项目的进度而忽视或者是压缩沟通时间； 而另一方面客户的时间也是有约束的，往往客户是没有专职人员全程去参与项目就导致常常会因为客户没有时间而无法进行正常的项目沟通导致项目推后。
那我们应该如何加强沟通呢?一是积极有效的沟通态度。项目经理在整个项目中理所当然的承担着沟通的信息收集传递和中转的工作。项目经理应积极主动地去与相关人员进行沟通，保证项目顺畅进行，当沟通效果不理想，要通过及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，通过合理地借用外部力量来达到项目组的既定目标。
（一）、与客户的沟通
用户需求是信息项目的开发基础，正确清晰的了解用户需求对项目开发起到事半功倍的效果，那如何做好与客户的沟通那，我认为有几个方面：
第一，作为项目经理要充分的了解业务，有重点的进行沟通，做到有的放矢。
第二，项目经理要用引导的方式与客户沟通，因为客户往往不是技术人员，并了解需求的表述要到怎样的程度，所以项目经理要引导客户讲出。
第三，要及时让客户了解项目进展状况和遇到的问题，让对方在一定程度上了解项目的现实情况，这样可以增进双方的相互理解，有利于项目工作开展。
第四，要客户及时参与到项目的测试中来，通过让客户尽早介入体验项目成果，减少项目后期的修改运维工作量。
第五，提前做好沟通计划，避免因为不能配合客户的时间，约不到客户，而导致项目推迟，无谓的增加项目等待时间。
（二）、与部门领导的沟通
不同的单位项目组的组织机构矩阵不同，但都需要与自己部门领导或相关之职能部门的领导进行沟通。我认为与部门领导的沟通时需要注意几点：
第一，当遇到问题需要部门领导给予支持时，要能够简明扼要的说明问题，明确需要领导哪方面的支持。
第二，问题应该怎样解决自己要先有思路，明确方案1、2、3，说明项目组倾向于选择哪个方案，原因是什么，然后再由领导作决策，而不是把问题直接扔给领导。
第三，不要一味的向领导妥协。有些问题一味的承诺不切实际的去做，会严重影响项目工作，所以应依据实际情况，对领导讲明原因，使项目顺利开展，这既是对工作负责，也是对领导、对项目组负责。
（三）、项目组内部的沟通
有些项目经理认为，项目组成员每天都在一起，就不需要特别的沟通，其实这是不正确的，就算是项目组内部也应该建立沟通机制，因为项目的开发是项目团队整体努力的结果，如果项目组成员不能及时了解到其他的功能开发、变更情况，而导致相关功能开发的信息不对称而影响了整体的开发。二是使用正确有效的沟通方法。沟通方式可以分为书面沟通和口头沟通，也可以分为正式和非正式。项目经理应该依据项目的实际情况和场景来选择不同的沟通方式。
书面的沟通大多是用来进行通知、确认和要求等活动，包括邮件、周报、正式函件、文书等。书面沟通时语言文字可以多次修改完善、内容准确可信、信息准确性高，但往往不够直接，在一定程度上可能会影响到信息传递的意义。口头沟通一般包括会议、面对面交谈、电话、讨论等。
这个方式比较直接，简单有效，比较容易被大多数人接受，但它无法像书面沟通一样留下“字据”，所以不适宜用类似确认这样的沟通。如何有效地利用这些方式使得能够清晰有效的沟通得到预期的目的：一是可以通过制定有效的沟通
制度和沟通机制，如定期召开制定工作规划、制订沟通计划、项目周报等方式来保证信息的有效沟通，遏制人的惰性；二是应采用多种沟通方式并用的方式，来保证沟通的信息确保传达到位；三是利用一些工具来协助加强沟通，比如通过邮件、网络、相关管理工具等等。
三、良好的沟通管理策略
项目中难免会有冲突发生，冲突解决得好不好，对于项目冲突影响非常大。过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目 综合管理的一项重要内容。为了预防和解决项目沟通中产生的冲突，我们需要采取以下策略：
首先，沟通是人的沟通。不管客户还是项目成员，他们在项目中都会有自己的利益关注点。有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。同时，有效的沟通机制也会对项目团队的建设起到积极的作用。每个成员参与项目都会有自己的目的：有的人为了挣钱，有的人是为了学更多的知识，有的人是为了积攒成功案例和工作经历。作为项目经理要了解每个成员的想法，并对他们的想法进行分析。在项目实施中，项目经理要对人员进行合理搭配，在满足项目需求的同时，还要尽可能的满足每个项目成员的个人需求。
其次，情感的沟通是有效的手段。在项目中，项目经理要与自己的成员保持经常性沟通，交流工作中体会。不要以为开Party或者送小礼物是多余的，其实，有时候，一个简单的眼神或表情都代表了一种工作状态。项目经理需要经常和员工聊天或谈心，了解他们在工作中的问题和难处，积极为他们想办法。项目经理也要和客户保持良好的私人关系，通过聊天可以了解到客户新的需求。当然，有时在与客户沟通时，为了达到目的，项目经理还要与项目成员密切配合，一个唱“红脸”，一个唱“白脸”。
最后，项目经理要善于聆听。项目经理的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目经理必需的能力。项目经理对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目经理的能力之一。比如搞软件开发，很可能一项开发工作很难进行，项目经理虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。
四、项目沟通应坚持的原则
（一）、统一性原则
经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式,从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈的全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起,构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善,但是,它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原
则之参照体系,这样一个模板的建立,越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。
（二）、沟通有效原则
所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨,接收者与发出者间是否存在歧义,是衡量沟通是否有效的标准。
有效的沟通起始于积极有效的聆听,在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话,并表示理解了,但是,你所认为的理解并不是我说话的本意。因此,有效聆听是首要的。
在项目管理实践过程中,在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力,适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差,造成“你讲你的,我想我的”,聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路,不打断、不排斥不同意见、不拒绝不同观点,更不要带着偏见去听。
其次,信息发布者在表达中要使用准确、坦白的语言,尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息,可以请其表述其对信息的理解。
在书面沟通中,对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用,文字简单明了,消除不必要的论述和评论,避免模棱两可的结论和意见,使人易于理解。只有信息发布者与接收者的理解一致了,沟通才可称为有效。
（三）、沟通必要原则
沟通管理也是要付出代价的,如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下,那将是得不偿失的。因此,沟通工作的时机与频率的把握至关重要,一切要以必要原则为准绳,在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。项
（四）、沟通及时原则
信息的产生、传递与接收就是为使项目得到顺利进行,沟通的及时可以使项目中出现的问题尽快得到解决,项目得以持续进行,这也是关系项目目标能够实现的重要保障。
综上所述，沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。
无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型土建工程和复杂的成套设备生产线安装过程更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须
在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。因此，通过良好的项目沟通管理，必将做好人力资源管理工作，更好的实现项目目标。
参考文献：
[1] 钱省三.《项目管理》[M].上海：上海交通大学出版社，2006.[2] 陈池波，崔元峰.《项目管理》[M].武汉：武汉大学出版社，2006.[3] 白思俊.《IPMP培训纲要》[M].北京：机械工业出版社，2005.[4] 丁斌，吴剑琳.《项目管理教程》[M].合肥:安徽科学技术出版社，2005.
第四篇：项目沟通管理
项目沟通管理（模版）
一、项目基本情况 项目名称： 制作人：
二、沟通时间 项目发起人： 项目经理： 项目小组： 采购小组： 质量保证小组： 配置管理小组： 其他利益相关者：
三、信息类型（描述不同类型信息传播的方式，如声音、电子邮件、电子数据表、正式陈述。）
四、现行沟通系统（讨论现行的沟通系统以及对项目所起的优势作用，包括需要考虑的任何环境因 素。）
五、需要信息的时间长度（描述各项目利益相关者连续收到项目有关信息的时间长度。）
六、考虑的环境因素（了解项目利益相关者需求以及其他环境因素。）
七、更新沟通计划的方法（描述在项目期间沟通计划的更新方式及时间。）制作日期： 年 月 日 签发人：
第五篇：IT项目沟通管理
IT项目沟通管理
在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。
在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划
在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：
? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。
? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。
? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。
? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。
? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。
由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送
对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。
我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：
? 沟通是一种感知
? 沟通是一种期望
? 沟通产生要求
? 信息不是沟通
本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。
3.1 沟通是一种感知
沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。
信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。
比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。
B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。
A项目经理只好另想办法。
以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。
3.2 沟通是一种期望
在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。
项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级
要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。
3.3 沟通产生要求
沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。
口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。
3.4 信息不是沟通
当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。
信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。
我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告
实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。
? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。
? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论
事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。
? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。
在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。
项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾
5.1 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》
不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
5.2 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
5.3 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。
项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。
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