系统集成项目沟通

第一篇：系统集成项目沟通

浅谈系统集成项目沟通管理

[摘要]：

我作为项目经理参与某市政府政务综合信息平台系统项目的实施，主要负责系统的组织规划实施与项目管理，实现政务综合信息平台与应急指挥信息管理系统的融合，提升紧急条件下的处置调度能力;同步推进与现有政务专网、政务外网应用的对接与融合，打造“网上政府”，提升政府服务社会、企业、个人的能力。

在项日管理中，沟通与协调是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。本文以该项目为例，结合实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。[正文]：

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。我在工作中经常会遇到这样的项目，项目的干系人包括开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,每个干系人在项目中的角色各不相同，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：

第一，制定项目沟通计划，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。

第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。

第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

一、几种沟通关系

网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对用户需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

2.项目经理与公司主管领导

公司领导主要是通过与项目经理及其他项目组成员的沟通，了解和掌握项目的执行情况。这种沟通可分为定期和不定期两种，我公司制定了完善的工作日志汇报机制，每天列举项目进展与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容，每周提交一次进度报告和下周工作计划。不定期沟通则主要体现在出现需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。

3.项目经理与项目组成员

每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

4.其他关系 包含的关系还有集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

本项目中涉及到网络设备、服务器等硬件采购由我公司负责，曾出现防火墙无法按期到货，导致网络不通无法测试平台数据访问，设备供应商刚开始保证当天到货，却为迟迟不到货寻找各种借口，最后终于顶不住压力说出实情，物流由于交通原因要晚一天到货。于是项目组果断联系公司将准备好的备机送到现场安装，使测试工作得以顺利进行。同时向客户汇报无法到货的原因和解决办法，争取客户的谅解。项目中包括软件开发分包，项目经理与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理应加强与分包单位的沟通，及时了解分包单位的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包单位的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

二、沟通方式

1.会议沟通管理的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。

建设单位（甲方）作为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行沟通管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目组的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目组之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。公司的项目组工作人员也要定期组织工作例会，向项目经理汇报各工作模块的进度，遇到的问题和解决办法，使项目经理能及时根据实际情况调整工作计划。同时，项目经理对每个项目组成员的工作方法、工作态度作一个评估，使项目组工作团队始终能保持高效率的运作。

本项目中，建立的市政府综合信息平台要将全市紧急服务部门、政务服务部门、行业服务部门、企业服务部门等，原本各自独立的信息平台整合在一起，实现“多种接入、政务融合、协同处理、流程延伸、应急可靠”功能。在项目成立后召开针对多部门的协调会，将主要负责人召集在一起，将各部门信息平台情况汇总，制定解决方案，形成决议，使各部门即不影响当前的工作，又能积极配合项目工作的开展，从而大大降低项目实施的难度。

2.文件沟通管理方式主要有：项目部的施工组织设计；监理工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。

3.口头沟通管理的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

三、项目沟通计划编制

1)项目沟通计划的定义

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作，项目沟通需求的确定，项目沟通方式与方法的确定，项目沟通计划编制。

2）项目沟通计划编制的前期准备工作

1.收集与项目沟通计划有关的信息； 2.加工处理收集到的各种相关信息。

3）项目沟通需求的确定

项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：

⑴ 项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通）

⑵ 项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通）

⑶ 项目技术方面的信息需求（技术信息沟通）

⑷ 项目实施方面的信息需求（对内的沟通）

⑸ 项目与公众关系的信息需求（对外的沟通）

4）确定项目沟通方式与方法的主要因素

在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：（1）沟通需求的紧迫程度

（2）沟通方式方法的有效性

（3）项目相关人员的能力和习惯

（4）项目本身的规模

5）项目沟通计划的编制结果

（1）项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等（2）收集、加工、储存、分发项目信息的方法（3）按项目组织结构图给出的项目信息分配结构（4）各种项目沟通工作的实施计划安排（5）项目信息可信性和有效性的评价方法（6）修订和改进项目沟通计划的方法

三、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

参考文献

1.刘新梅，《项目人力资源与沟通管理》清华大学出版社．2001 2.柳纯录，《系统集成项目管理工程师教程》 清华大学出版社;第1版2009

第二篇：系统集成项目管理工程师笔记——沟通管理

沟通管理（沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理）沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程： 认清项目干系人的需求，确定满足这些需求的手段，是项目成功的重要因素。阻碍有效沟通的因素：

1）沟通双方的物理距离 2）沟通的环境因素 3）缺乏清晰的沟通渠道（最常见）4）复杂的组织结构 5）复杂的技术术语 6）有害的态度。1．沟通计划编制P352 编制步骤：

（1）确定干系人的沟通需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。（2）描述信息收信和文件归档的结构。

（3）发送信息和重要信息格式。主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。

沟通管理计划第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

沟通管理计划内容：

1）信息的传递方式（内部信息；A、会议 B、书面通知，包括电子邮件 C、专设的项目管理软件）2）信息收集和文件归档的结构：A、描述信息发送的对象、时间、方式 B、项目进展状态报告格式

C、用于创建和获得信息日程表。

3）项目干系人沟通分析 4）更新沟通管理计划的方法。如增加干系人等。。。项目的会议

1）项目的例会：A、项目进展程度调查和汇报 B、项目问题的解决 C、项目潜在风险评估 D、项目团队人力资源协调

2）项目启动会议：内部启动会议：解决内部的资源分配和约束条件的确认。外部启动会议：协调甲方和乙方的项目接口工作。

3）项目总结会议：A、了解项目全过程的工作情况以及相关的团队和成员的绩效状况。B、了解出现的问题并提出改进措施

C、了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

D、对总结过后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。工具和技术：１）沟通需求分析（如项目干系人分析）

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略沟通渠道的数目 ：ｎ(n-1)/2

2）沟通技术（项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件）

影响项目沟通的技术因素：A、对信息需求的紧迫性 B、技术是否到位 C、预期的项目人员配备 D、项目时间的长短 E：项目环境。

可采用 沟通方式：A、单独谈话 B、项目会议 C、项目简报，通知 D、项目报告，项目总结 输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划项目范围说明书 输出：沟通管理计划

2．信息分发

把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求作出反应。技术、方法：1）信息收集和检索系统 2）信息发布系统（项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库； 电子通信和会议工具；项目管理电子工具）

3．绩效报告

绩效报告是一个收集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。工具和技术：

信息演示工具 绩效信息收集和汇总 状态审查会议 工时汇报系统 费用汇报系统

绩效形成步骤：1）收集依据材料 2）项目绩效评审

4．项目干系管理

就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人的问题，从而使项目顺利按计划推进。

管理范围：客户 高层领导 项目团队 项目干系人的管理方法：

第三篇：系统集成项目验收报告

xxx项目验收报告

2008年x月x日，在xx14楼2会议室召开了xxx建设项目（xxx渝xxx#）现场验收会。验收组听取了xxx作的项目工作报告和运行报告及项目实施方作的技术报告，并对该项目所涉及的设备、材料和资料进行了认真地检查验收，形成意见如下：

一、集成商xxx有限公司提供的全部设备均为正品且是标准的、完整的，技术上是先进的、成熟的；元器件、材料、设备是崭新的；软件版本是成熟先进的，符合xxxx项目技术要求。

二、xxx项目中使用的服务器、三层交换机和无线AP控制器及其配件配置正确、合理，能够保证xxx办公大楼xxx的正常运行及访问控制需求。

三、集成商xxx有限公司提供的有关xxx项目的资料完整、全面，满足技术协议要求。

四、xxx局xxx经过两个月的试运行，稳定可靠，满足正式运行的要求。

综上所述，xxx项目已达到该项目的各项要求，符合技术协议及商务合同规范，同意通过验收。希望xxx有限公司做好该项目的售后服务和技术支持工作，确保xxx安全稳定运行。

验收组人员签字：

xxx项目验收组

二〇〇八年x月xx日

第四篇：系统集成项目管理专题

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]

1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化

国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务

电子政务的概念和内容

电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化

企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成 电子商务

1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容

信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理

信息系统集成资质管理的必要性和意义

信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件

信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理

信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设

信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构

设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程

软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用

3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念

统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计

3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义 典型体系结构

软件体系结构设计方法 软件体系结构分析与评估 软件中间件

3.6典型应用集成技术 数据库与数据仓库技术 Web Service技术 J2EE结构.NET结构

软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性

常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB)3.7计算机网络知识 网络技术标准与协议 Internet技术及应用 网络分类 网络管理 网络服务器

网络交换技术,网络存储技术

无线网络技术,光网络技术,网络接入技术 综合布线,机房工程 网络规划,设计与实施 4.项目管理一般知识

4.1项目管理的理论基础与体系 项目与项目管理的概念 系统集成项目的特点 项目干系人

项目管理知识体系的构成 项目管理专业领域关注点 4.2项目的组织

组织的体系,文化与风格 组织结构

4.3项目的生命周期 项目生命周期的特征 项目阶段的特征

项目生命周期与产品生命周期的关系 4.4典型的信息系统项目的生命周期模型 瀑布模型 V模型

原型化模型 螺旋模型 迭代模型

4.5单个项目的管理过程 项目过程

项目管理过程组 过程的交互 5.立项管理

5.1立项管理内容 5.1.1需求分析 需求分析的概念 需求分析的方法 5.1.2项目建议书 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 5.1.3项目可行性研究报告 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 5.1.4招投标 招投标的主要过程 招投标的关键产物 5.2建设方的立项管理

5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准 5.2.2项目的可行性研究

初步可行性研究,详细可行性研究的方法 项目论证评估的过程和方法

项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准 5.2.3项目招标

招标文件的内容和编制方法 招标评分标准的制定 评标的过程

选定项目承建方的过程和方法 5.3承建方的立项管理 5.3.1项目识别 5.3.2项目论证

承建方技术能力可行性分析的方法

承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法 项目财务可行性分析的过程和方法 项目风险分析的方法

对可能的其他投标者的相关情况分析 5.3.3投标 组建投标小组

投标文件的内容和编制方法 投标活动的过程 投标关注要点 5.4鉴定合同

5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点

5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点 6.项目整体管理

6.1项目整理管理的含义,作用和过程 6.2项目启动

6.2.1项目启动所包括的内容 6.2.2制定项目章程 项目章程的作用和内容 项目章程制定的依据

项目章程制定所采用的技术和工具 项目章程制定的成果 6.2.3选择项目经理 6.3编制初步范围说明书 6.4项目计划管理

6.4.1项目计划的含义和作用 6.4.2项目计划的内容 项目计划的主体内容 项目计划的辅助内容 6.4.3项目计划编制

项目计划编制过程所遵循的基本原则 项目计划编制过程

项目计划编制过程所采用的技术和工具 项目计划编制过程的输入,输出 6.4.4项目计划实施

实施项目计划所要求的必备素质

项目计划实施所采用的主要技术和工具 可交付物的定义和可能的表现形式 项目计划实施过程的输入,输出 6.4.5项目计划实施的监控 项目计划实施监控的含义 项目计划实施监控的主要内容 项目计划实施监控所采取的技术和工具 项目计划实施监控的输入,输出 6.5项目整体变更管理 6.5.1项目更变基本概念 项目变更的含义 项目变更的分类 项目变更产生的原因

6.5.2变更管理的基本原则 6.5.3变更管理的组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理 6.5.4变更管理的工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会(变更控制委员会)审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 6.5.5变更管理工作内容

严格控制项目变更审核的提交

对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调 6.5.6变更管理所采用的技术和工具 6.5.7变更管理的输入和输出

6.5.8变更管理与配置管理之间的关系 6.6项目收尾管理 6.6.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目审计

6.6.2项目收尾所采用的技术和工具 6.6.3项目收尾的输入,输出

6.6.4对信息系统后续工作的支持 6.6.5项目组人员转移 7.项目范围管理

7.1项目范围和项目范围管理 7.1.1项目范围的定义 7.1.2项目范围管理的作用 7.1.3项目范围管理的主要过程 7.2范围计划编制和范围说明书

7.2.1范围计划过程所用的技术和工具 7.2.2范围计划过程的输入,输出 7.3范围定义和工作分解结构 7.3.1范围定义

项目范围定义的内容和作用 项目发文定义的输入,输出 7.3.2范围说明书 项目论证 系统描述

项目可交付物的描述 项目成功要素的描述 7.3.3工作分解结构 WBS的作用和意义 WBS包含的内容

7.3.4创建WBS所采用的方法 使用知道方针 类比法 自顶向下法,自底向上法

7.3.5WBS创建工作的输入,输出 7.4项目范围确认

7.4.1项目范围确认的工作要点 制定并执行确认程序

项目干系人对项目范围的正式承认 让系统的使用者有效参与

项目各阶段的确认与项目最终验收的确认 7.4.2项目范围确认所采用的方法 7.4.3项目范围确认的输入,输出 7.5项目范围控制

7.5.1项目范围控制设计的主要内容

7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系 7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系 7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具 7.5.5项目范围控制的输入,输出 8.项目进度管理

8.1项目进度管理相关概念

8.1.1项目进度管理的含义和作用 8.1.2项目进度管理的主要活动和过程 8.2活动定义

活动定义与工作分解结构的关系 里程碑

活动定义所采用的技术和工具 活动定义的输入,输出 8.3活动排序

8.3.1活动排序采用的技术个工具 8.3.2活动排序的输入,输出 8.4活动资源估算

8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则

8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术 专家判断

按活动自底向上的估算

8.4.3活动资源估算所采用的工具 8.4.4活动资源估算的输入,输出 8.5活动历时估算

8.5.1活动历时估算内涵

8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具

专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时 8.5.3活动历时估算的输入,输出 8.6制定进度计划

8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容 8.6.2进度计划编制的主要约束条件 8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具

关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术 8.6.4进度编制计划的输入,输出 8.7项目进度控制

8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤 8.7.2项目进度控制的技术和工具 8.7.3项目进度控制的输入,输出 9.项目成本管理

9.1项目成本管理概念及相关术语 9.1.1成本与成本管理要概念 项目成本概念及其构成

项目成本管理概念,作用和意义 项目成本失控原因 项目成本管理的过程 9.1.2相关术语 全生命周期成本

可变成本,固定成本,直接成本,间接成本 管理储备 成本基准

9.1.3制定项目成本管理计划 9.2项目成本估算

9.2.1项目成本估算的主要相关因素 9.2.2项目成本估算的主要步骤 识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小

分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系 9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.2.4项目成本估算的输入,输出 9.3项目成本预算

9.3.1项目成本预算及作用 9.3.2制定项目成本预算的步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 9.3.3项目成本预算的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.3.4项目成本预算的输入,输出 9.4项目成本控制

9.4.1项目成本控制主要内容

9.4.2项目成本控制所用的技术的工具 9.4.3挣值分析 挣值管理概念

挣值管理的计算方法

利用挣值计算结果进行整体控制 9.4.4项目成本控制的输入,输出 10.项目质量管理 10.1质量管理基础

10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制 10.1.2项目质量管理基本原则和目标 10.1.3项目质量管理主要活动和流程 10.1.4国际质量标准

IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型 CMM/CMMI

SJT11234/SJT11235 10.2制定项目质量计划

10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动

10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析

10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出 10.3项目质量保证

10.3.1项目质量保证活动 产品,系统,服务的质量保证 管理过程的质量保证

10.3.2项目质量保证的技术,方法 项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计

10.3.3项目质量保证工作的输入,输出 10.4项目质量控制

10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织 10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法 测试,检查,统计抽样

因果图,帕累托图,控制图,流程图 六西格玛

10.4.3项目质量控制的输入,输出 11.项目人力资源管理

11.1项目人力资源管理有关概念 动机,权力,责任,绩效

11.2项目人力资源计划规定

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具 组织结构图

组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板 人际网络

11.2.2人员配备管理计划的作用和内容 11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出 11.3项目团队组织建设 11.3.1组建项目团队 人力资源获取 人力资源分配

11.3.2现代激励理论体系和基本概念 11.3.3项目团队建设 项目团队建设的主要目标 成功的项目团队的特点 项目团队建设的五个阶段

项目团队建设活动的可能形式和应用 项目团队绩效评估的主要内容和作用 11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容 11.4.2项目团队管理的方法 11.4.3冲突管理

11.4.4项目团队管理的输入,输出 12.项目沟通管理

12.1项目沟通管理的基本概念

12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点 12.1.2沟通模型及有效沟通原则 12.2沟通管理计划编辑

12.2.1沟通管理计划的主要内容 描述信息收集和文件归档的结构 描述信息发送的对象,时间,方式 项目进展状态报告的格式 用于创建和获得信息的日程表 项目干系人沟通分析 更新沟通管理计划的方法

12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法 12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出 12.3信息分发

12.3.1常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2用于信息分发技术,方法 12.3.3信息分发的输入,输出

12.3.4组织过程资产的含义和表现形式 12.4绩效报告 12.4.1绩效报告的内容 12.4.2绩效报告的主要步骤 12.4.3状态评审会议

12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具 12.4.5绩效报告过程的输入,输出 12.5项目干系人管理

12.5.1项目干系人管理的含义

12.5.2项目干系人管理的技术的工具 12.5.3项目干系人管理的输入,输出 13.项目合同管理 13.1项目合同 13.1.1合同的概念

广义合同概念和狭义合同概念 信息系统工程合同 13.1.2合同的法律特征 合同当事人自愿达成 合同当事人法律地位平等 合同的设立,变更和终止

13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则 13.2项目合同的分类

13.2.1按信息系统范围划分

总承包合同,单项任务承包合同,分包合同 13.2.2按项目付款方式划分

总价合同,单价合同,成本加酬金合同 13.3项目合同签订 13.3.1项目合同的内容 当事人各自权利,义务 信息系统项目质量的要求

建设单位提交有关基础资料的期限 承建单位提交阶段性及最终成果的期限 项目费用及工程款的支付方式 项目变更约定

当事人之间的其他协作条件 违约责任

13.3.2项目合同签订的注意事项 当事人的法律资格 验收时间 验收标准 技术支持服务 损害赔偿 保密约定 知识产权约定 合同附件

13.4项目合同管理 13.4.1合同管理及作用 13.4.2合同管理的主要内容

合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理 合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物 13.5项目合同索赔处理 13.5.1索赔概念和类型 13.5.2索赔构成条件和依据 合同索赔构成条件 常见合同索赔事由 合同索赔依据 13.5.3索赔的处理 索赔程序

索赔事件处理的原则 索赔意向通知与索赔报告 索赔审核

赔偿协商,裁决和仲裁 13.5.4合同违约的管理

对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理 14.项目采购管理

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1采购的含义和作用 14.1.2采购管理的主要过程 14.2编制采购计划

14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法 自制,外购决策分析 向专家进行咨询

14.2.2采购计划编制工作的输入,输出 14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念 工作说明书编写要求 工作说明书内容要点 14.3编制询价计划 14.3.1常见的询价文件 方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件 14.3.2确定对投标的评判标准 14.4询价 14.5招标

14.5.1招标人及权利和义务 14.5.2招标代理机构 招标代理机构的法律地位 招标代理机构的权利和义务 14.5.3招标方式 公开招标,邀请招标 14.5.4招标程序 14.5.5投标

14.5.6开标,评标和中标 14.5.7相关法律责任 法律责任概念 招标人的责任 投标人的责任 其他相关人的责任 14.6合同及合同收尾 14.6.1采购合同管理要点 14.6.2合同收尾 合同收尾的主要内容 采购审计

合同收毛的输入,输出 15.信息(文档)与配置管理

15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理 15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义 信息系统项目相关信息(文档)种类

15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法 15.2配置管理

15.2.1配置管理有关概念 配置项 配置库

配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 15.2.2制定配置管理计划

配置管理计划编制工作的基本步骤 配置管理计划的主要内容 15.2.3配置识别与监理基线 配置识别的基本步骤

配置识别的常用方法和原则

监理基线的目的及其在项目实施中的应用 15.2.4监理配置管理系统 建立配置管理系统的基本步骤 配置库管理系统的基本结构 15.2.5版本管理 配置项状态变迁规则 配置项版本号控制 配置项版本控制流程 15.2.6配置状态报告 配置状态报告的内容 状态说明

15.2.7配置审核 实施配置审核的作用 实施配置审核的方法 16.项目变更管理

16.1项目变更基本概念 16.1.1项目变更的含义 16.1.2项目变更的分类 16.1.3项目变更产生的原因 16.2变更管理的基本原则

16.3变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方 16.3.2工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 16.4项目变更管理的工作内容

16.4.1严格控制项目变更申请的提交 16.4.2变更控制

对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制 16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系 变更管理与整体管理 变更管理与配置管理 17.信息系统安全管理 17.1信息安全管理

17.1.1信息安全含义及目标 17.1.2信息安全管理的内容 17.2信息系统安全

17.2.1信息系统安全概念 17.2.2信息系统安全属性 17.2.3信息系统安全管理体系 组织机构体系,管理体系,技术体系 17.3物理安全管理

17.3.1计算机机房与设施安全 计算机机房 电源

计算机设备 通信线路

17.3.2技术控制 检查监控系统

人员入/出机房和操作权限范围控制 17.3.3环境与人身安全 17.3.4电磁泄漏

计算机设备防电磁泄露

计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准 17.4人员安全管理 17.4.1安全整治

17.4.2岗位安全考核与培训 17.4.3离岗人员安全管理 17.4.4软件安全检测与验收 17.5应用系统安全管理 17.5.1应用系统安全概念 应用系统的可靠性 应用系统的安全问题 应用系统安全管理的实施

17.5.2应用软件开发的质量保证 17.5.3应用系统运行中的安全管理 系统运行安全审核目标

系统运行安全与保密的层次构成 系统运行安全检查与记录 系统运行管理制度

17.5.4应用软件维护安全管理 应用软件维护活动的类别 应用软件维护的安全管理目标 应用软件维护的工作项 应用软件维护执行步骤 18.项目风险管理 18.1风险和风险管理 18.1.1风险含义和属性 18.1.2风险管理含义

18.1.3风险管理的主要活动和流程 18.2制定风险管理计划 18.2.1风险管理计划的内容 风险应对计划 等闲应急措施 应急储备

18.2.2制定风险管理计划的方法与技术 18.2.3制定风险管理计划的输入,输出 18.3风险识别

18.3.1风险事件和风险识别含义 18.3.2风险识别方法

18.3.3风险识别的输入,输出 18.4定性风险分析

18.4.1定性风险分析的方法 风险概率和影响的评估 风险(识别检查)登记表

18.4.2定性风险分析的输入,输出 18.5定量风险分析

18.5.1数据收集和表示的方法及应用 期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析 风险(识别检查)登记表

18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控

18.7.1风险监控的目的和主要工作内容 分析监控的目的

执行风险管理计划和风险管理流程 采取应急措施 采取权变措施

18.7.2用于风险监控的技术,方法 18.7.3风险监控过程的输入,输出 19.项目收尾管理 19.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目评估审计

19.2对信息系用后续工作的支持 19.3姓名组人员转移 20.知识产权管理

20.1知识产权管理概念

20.2知识产权管理相关法律法规 20.3知识产权管理工作的发文和内容 20.4知识产权管理要项 21.法律法规和标准规范 21.1法律

合同法,招投标法,著作权法,政府采购法 21.2软件工程的国家标准 21.2.1基础标准

软件工程术语 GB/T 11457-1995 信息处理 数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的 文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 21.2.2开发标准

信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2001 软件支持环境 GB/T 15853-1995 软件维护指南 GB/T 14079-1993 21.2.3文档标准

软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988 21.2.4管理标准

计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语

22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇

23.系统集成项目管理工程师职业道德规范 考试科目2:系统集成项目管理应用技术 1.可行性研究 项目的机会选择 初步可行性研究 详细可行性研究 2.项目立项 立项管理过程 建设方的立项管理 承建方的立项管理 3.合同管理 合同及合同的要件 合同谈判 合同签订 合同履行 合同变更 合同终止 合同收尾 4.项目启动

项目启动的过程和技术 项目章程的制定 项目的约束条件 对项目的假定 5.项目管理计划 项目管理计划的内容 项目管理计划的制定 6.项目实施

项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求 项目实施阶段项目管理工程师任务和作用 项目实施

7.项目监督与控制 项目监督与控制过程 整体变更控制 范围变化控制 进度控制 成本控制 质量控制

技术评审与管理评审 绩效和状态报告 8.项目收尾 项目收尾的内容 项目验收

项目总结与后评估 9.信息系统的运营

信息系统的运行维护的意义

信息系统的运行维护管理计划的制定 信息系统的运行维护管理计划的执行 信息系统的运行维护过程的监控 信息系统的运行维护过程的程序改进 变更管理

10.信息(文档)与配置管理 信息(文档)管理过程 制定配置管理计划 配置识别与建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审核

11.信息系统安全管理 信息安全管理的组织 信息安全管理计划的制定 信息安全管理计划的执行

信心安全管理过程的监控与改进

1．考试要求：

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；

2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。3．本考试设置的科目包括：

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

第五篇：系统集成项目验收报告

xxx项目 验收结论

2008年x月x日，在xx14楼2会议室召开了xxx建设项目（xxx渝xxx#）现场验收会。验收组听取了xxx作的项目工作报告和运行报告及项目实施方作的技术报告，并对该项目所涉及的设备、材料和资料进行了认真地检查验收，形成意见如下：

一、集成商xxx有限公司提供的全部设备均为正品且是标准的、完整的，技术上是先进的、成熟的；元器件、材料、设备是崭新的；软件版本是成熟先进的，符合xxxx项目技术要求。

二、xxx项目中使用的服务器、三层交换机和无线AP控制器及其配件配置正确、合理，能够保证xxx办公大楼xxx的正常运行及访问控制需求。

三、集成商xxx有限公司提供的有关xxx项目的资料完整、全面，满足技术协议要求。

四、xxx局xxx经过两个月的试运行，稳定可靠，满足正式运行的要求。

综上所述，xxx项目已达到该项目的各项要求，符合技术协议及商务合同规范，同意通过验收。希望xxx有限公司做好该项目的售后服务和技术支持工作，确保xxx安全稳定运行。

验收组人员签字：

xxx项目验收组

二〇〇八年x月xx日