系统集成项目管理要求

第一篇：系统集成项目管理要求

一、什么是系统集成？

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。

第二篇：系统集成项目管理专题

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]

1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化

国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务

电子政务的概念和内容

电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化

企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成 电子商务

1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容

信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理

信息系统集成资质管理的必要性和意义

信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件

信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理

信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容 信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设

信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构

设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程

软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用

3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念

统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计

3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义 典型体系结构

软件体系结构设计方法 软件体系结构分析与评估 软件中间件

3.6典型应用集成技术 数据库与数据仓库技术 Web Service技术 J2EE结构.NET结构

软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性

常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB)3.7计算机网络知识 网络技术标准与协议 Internet技术及应用 网络分类 网络管理 网络服务器

网络交换技术,网络存储技术

无线网络技术,光网络技术,网络接入技术 综合布线,机房工程 网络规划,设计与实施 4.项目管理一般知识

4.1项目管理的理论基础与体系 项目与项目管理的概念 系统集成项目的特点 项目干系人

项目管理知识体系的构成 项目管理专业领域关注点 4.2项目的组织

组织的体系,文化与风格 组织结构

4.3项目的生命周期 项目生命周期的特征 项目阶段的特征

项目生命周期与产品生命周期的关系 4.4典型的信息系统项目的生命周期模型 瀑布模型 V模型

原型化模型 螺旋模型 迭代模型

4.5单个项目的管理过程 项目过程

项目管理过程组 过程的交互 5.立项管理

5.1立项管理内容 5.1.1需求分析 需求分析的概念 需求分析的方法 5.1.2项目建议书 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 5.1.3项目可行性研究报告 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 5.1.4招投标 招投标的主要过程 招投标的关键产物 5.2建设方的立项管理

5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准 5.2.2项目的可行性研究

初步可行性研究,详细可行性研究的方法 项目论证评估的过程和方法

项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准 5.2.3项目招标

招标文件的内容和编制方法 招标评分标准的制定 评标的过程

选定项目承建方的过程和方法 5.3承建方的立项管理 5.3.1项目识别 5.3.2项目论证

承建方技术能力可行性分析的方法

承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法 项目财务可行性分析的过程和方法 项目风险分析的方法

对可能的其他投标者的相关情况分析 5.3.3投标 组建投标小组

投标文件的内容和编制方法 投标活动的过程 投标关注要点 5.4鉴定合同

5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点

5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点 6.项目整体管理

6.1项目整理管理的含义,作用和过程 6.2项目启动

6.2.1项目启动所包括的内容 6.2.2制定项目章程 项目章程的作用和内容 项目章程制定的依据

项目章程制定所采用的技术和工具 项目章程制定的成果 6.2.3选择项目经理 6.3编制初步范围说明书 6.4项目计划管理

6.4.1项目计划的含义和作用 6.4.2项目计划的内容 项目计划的主体内容 项目计划的辅助内容 6.4.3项目计划编制

项目计划编制过程所遵循的基本原则 项目计划编制过程

项目计划编制过程所采用的技术和工具 项目计划编制过程的输入,输出 6.4.4项目计划实施

实施项目计划所要求的必备素质

项目计划实施所采用的主要技术和工具 可交付物的定义和可能的表现形式 项目计划实施过程的输入,输出 6.4.5项目计划实施的监控 项目计划实施监控的含义 项目计划实施监控的主要内容 项目计划实施监控所采取的技术和工具 项目计划实施监控的输入,输出 6.5项目整体变更管理 6.5.1项目更变基本概念 项目变更的含义 项目变更的分类 项目变更产生的原因

6.5.2变更管理的基本原则 6.5.3变更管理的组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理 6.5.4变更管理的工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会(变更控制委员会)审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 6.5.5变更管理工作内容

严格控制项目变更审核的提交

对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调 6.5.6变更管理所采用的技术和工具 6.5.7变更管理的输入和输出

6.5.8变更管理与配置管理之间的关系 6.6项目收尾管理 6.6.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目审计

6.6.2项目收尾所采用的技术和工具 6.6.3项目收尾的输入,输出

6.6.4对信息系统后续工作的支持 6.6.5项目组人员转移 7.项目范围管理

7.1项目范围和项目范围管理 7.1.1项目范围的定义 7.1.2项目范围管理的作用 7.1.3项目范围管理的主要过程 7.2范围计划编制和范围说明书

7.2.1范围计划过程所用的技术和工具 7.2.2范围计划过程的输入,输出 7.3范围定义和工作分解结构 7.3.1范围定义

项目范围定义的内容和作用 项目发文定义的输入,输出 7.3.2范围说明书 项目论证 系统描述

项目可交付物的描述 项目成功要素的描述 7.3.3工作分解结构 WBS的作用和意义 WBS包含的内容

7.3.4创建WBS所采用的方法 使用知道方针 类比法 自顶向下法,自底向上法

7.3.5WBS创建工作的输入,输出 7.4项目范围确认

7.4.1项目范围确认的工作要点 制定并执行确认程序

项目干系人对项目范围的正式承认 让系统的使用者有效参与

项目各阶段的确认与项目最终验收的确认 7.4.2项目范围确认所采用的方法 7.4.3项目范围确认的输入,输出 7.5项目范围控制

7.5.1项目范围控制设计的主要内容

7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系 7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系 7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具 7.5.5项目范围控制的输入,输出 8.项目进度管理

8.1项目进度管理相关概念

8.1.1项目进度管理的含义和作用 8.1.2项目进度管理的主要活动和过程 8.2活动定义

活动定义与工作分解结构的关系 里程碑

活动定义所采用的技术和工具 活动定义的输入,输出 8.3活动排序

8.3.1活动排序采用的技术个工具 8.3.2活动排序的输入,输出 8.4活动资源估算

8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则

8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术 专家判断

按活动自底向上的估算

8.4.3活动资源估算所采用的工具 8.4.4活动资源估算的输入,输出 8.5活动历时估算

8.5.1活动历时估算内涵

8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具

专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时 8.5.3活动历时估算的输入,输出 8.6制定进度计划

8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容 8.6.2进度计划编制的主要约束条件 8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具

关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术 8.6.4进度编制计划的输入,输出 8.7项目进度控制

8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤 8.7.2项目进度控制的技术和工具 8.7.3项目进度控制的输入,输出 9.项目成本管理

9.1项目成本管理概念及相关术语 9.1.1成本与成本管理要概念 项目成本概念及其构成

项目成本管理概念,作用和意义 项目成本失控原因 项目成本管理的过程 9.1.2相关术语 全生命周期成本

可变成本,固定成本,直接成本,间接成本 管理储备 成本基准

9.1.3制定项目成本管理计划 9.2项目成本估算

9.2.1项目成本估算的主要相关因素 9.2.2项目成本估算的主要步骤 识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小

分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系 9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.2.4项目成本估算的输入,输出 9.3项目成本预算

9.3.1项目成本预算及作用 9.3.2制定项目成本预算的步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 9.3.3项目成本预算的技术和工具

类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法 参数模型法

9.3.4项目成本预算的输入,输出 9.4项目成本控制

9.4.1项目成本控制主要内容

9.4.2项目成本控制所用的技术的工具 9.4.3挣值分析 挣值管理概念

挣值管理的计算方法

利用挣值计算结果进行整体控制 9.4.4项目成本控制的输入,输出 10.项目质量管理 10.1质量管理基础

10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制 10.1.2项目质量管理基本原则和目标 10.1.3项目质量管理主要活动和流程 10.1.4国际质量标准

IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型 CMM/CMMI

SJT11234/SJT11235 10.2制定项目质量计划

10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动

10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析

10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出 10.3项目质量保证

10.3.1项目质量保证活动 产品,系统,服务的质量保证 管理过程的质量保证

10.3.2项目质量保证的技术,方法 项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计

10.3.3项目质量保证工作的输入,输出 10.4项目质量控制

10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织 10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法 测试,检查,统计抽样

因果图,帕累托图,控制图,流程图 六西格玛

10.4.3项目质量控制的输入,输出 11.项目人力资源管理

11.1项目人力资源管理有关概念 动机,权力,责任,绩效

11.2项目人力资源计划规定

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具 组织结构图

组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板 人际网络

11.2.2人员配备管理计划的作用和内容 11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出 11.3项目团队组织建设 11.3.1组建项目团队 人力资源获取 人力资源分配

11.3.2现代激励理论体系和基本概念 11.3.3项目团队建设 项目团队建设的主要目标 成功的项目团队的特点 项目团队建设的五个阶段

项目团队建设活动的可能形式和应用 项目团队绩效评估的主要内容和作用 11.4项目团队管理

11.4.1项目团队管理的含义和内容 11.4.2项目团队管理的方法 11.4.3冲突管理

11.4.4项目团队管理的输入,输出 12.项目沟通管理

12.1项目沟通管理的基本概念

12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点 12.1.2沟通模型及有效沟通原则 12.2沟通管理计划编辑

12.2.1沟通管理计划的主要内容 描述信息收集和文件归档的结构 描述信息发送的对象,时间,方式 项目进展状态报告的格式 用于创建和获得信息的日程表 项目干系人沟通分析 更新沟通管理计划的方法

12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法 12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出 12.3信息分发

12.3.1常用的沟通方式及其优缺点 12.3.2用于信息分发技术,方法 12.3.3信息分发的输入,输出

12.3.4组织过程资产的含义和表现形式 12.4绩效报告 12.4.1绩效报告的内容 12.4.2绩效报告的主要步骤 12.4.3状态评审会议

12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具 12.4.5绩效报告过程的输入,输出 12.5项目干系人管理

12.5.1项目干系人管理的含义

12.5.2项目干系人管理的技术的工具 12.5.3项目干系人管理的输入,输出 13.项目合同管理 13.1项目合同 13.1.1合同的概念

广义合同概念和狭义合同概念 信息系统工程合同 13.1.2合同的法律特征 合同当事人自愿达成 合同当事人法律地位平等 合同的设立,变更和终止

13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则 13.2项目合同的分类

13.2.1按信息系统范围划分

总承包合同,单项任务承包合同,分包合同 13.2.2按项目付款方式划分

总价合同,单价合同,成本加酬金合同 13.3项目合同签订 13.3.1项目合同的内容 当事人各自权利,义务 信息系统项目质量的要求

建设单位提交有关基础资料的期限 承建单位提交阶段性及最终成果的期限 项目费用及工程款的支付方式 项目变更约定

当事人之间的其他协作条件 违约责任

13.3.2项目合同签订的注意事项 当事人的法律资格 验收时间 验收标准 技术支持服务 损害赔偿 保密约定 知识产权约定 合同附件

13.4项目合同管理 13.4.1合同管理及作用 13.4.2合同管理的主要内容

合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理 合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物 13.5项目合同索赔处理 13.5.1索赔概念和类型 13.5.2索赔构成条件和依据 合同索赔构成条件 常见合同索赔事由 合同索赔依据 13.5.3索赔的处理 索赔程序

索赔事件处理的原则 索赔意向通知与索赔报告 索赔审核

赔偿协商,裁决和仲裁 13.5.4合同违约的管理

对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理 14.项目采购管理

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1采购的含义和作用 14.1.2采购管理的主要过程 14.2编制采购计划

14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法 自制,外购决策分析 向专家进行咨询

14.2.2采购计划编制工作的输入,输出 14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念 工作说明书编写要求 工作说明书内容要点 14.3编制询价计划 14.3.1常见的询价文件 方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件 14.3.2确定对投标的评判标准 14.4询价 14.5招标

14.5.1招标人及权利和义务 14.5.2招标代理机构 招标代理机构的法律地位 招标代理机构的权利和义务 14.5.3招标方式 公开招标,邀请招标 14.5.4招标程序 14.5.5投标

14.5.6开标,评标和中标 14.5.7相关法律责任 法律责任概念 招标人的责任 投标人的责任 其他相关人的责任 14.6合同及合同收尾 14.6.1采购合同管理要点 14.6.2合同收尾 合同收尾的主要内容 采购审计

合同收毛的输入,输出 15.信息(文档)与配置管理

15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理 15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义 信息系统项目相关信息(文档)种类

15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法 15.2配置管理

15.2.1配置管理有关概念 配置项 配置库

配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 15.2.2制定配置管理计划

配置管理计划编制工作的基本步骤 配置管理计划的主要内容 15.2.3配置识别与监理基线 配置识别的基本步骤

配置识别的常用方法和原则

监理基线的目的及其在项目实施中的应用 15.2.4监理配置管理系统 建立配置管理系统的基本步骤 配置库管理系统的基本结构 15.2.5版本管理 配置项状态变迁规则 配置项版本号控制 配置项版本控制流程 15.2.6配置状态报告 配置状态报告的内容 状态说明

15.2.7配置审核 实施配置审核的作用 实施配置审核的方法 16.项目变更管理

16.1项目变更基本概念 16.1.1项目变更的含义 16.1.2项目变更的分类 16.1.3项目变更产生的原因 16.2变更管理的基本原则

16.3变更管理组织机构与工作程序 16.3.1组织机构

项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方 16.3.2工作程序 提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目管理委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施的监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道 16.4项目变更管理的工作内容

16.4.1严格控制项目变更申请的提交 16.4.2变更控制

对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制 16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系 变更管理与整体管理 变更管理与配置管理 17.信息系统安全管理 17.1信息安全管理

17.1.1信息安全含义及目标 17.1.2信息安全管理的内容 17.2信息系统安全

17.2.1信息系统安全概念 17.2.2信息系统安全属性 17.2.3信息系统安全管理体系 组织机构体系,管理体系,技术体系 17.3物理安全管理

17.3.1计算机机房与设施安全 计算机机房 电源

计算机设备 通信线路

17.3.2技术控制 检查监控系统

人员入/出机房和操作权限范围控制 17.3.3环境与人身安全 17.3.4电磁泄漏

计算机设备防电磁泄露

计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准 17.4人员安全管理 17.4.1安全整治

17.4.2岗位安全考核与培训 17.4.3离岗人员安全管理 17.4.4软件安全检测与验收 17.5应用系统安全管理 17.5.1应用系统安全概念 应用系统的可靠性 应用系统的安全问题 应用系统安全管理的实施

17.5.2应用软件开发的质量保证 17.5.3应用系统运行中的安全管理 系统运行安全审核目标

系统运行安全与保密的层次构成 系统运行安全检查与记录 系统运行管理制度

17.5.4应用软件维护安全管理 应用软件维护活动的类别 应用软件维护的安全管理目标 应用软件维护的工作项 应用软件维护执行步骤 18.项目风险管理 18.1风险和风险管理 18.1.1风险含义和属性 18.1.2风险管理含义

18.1.3风险管理的主要活动和流程 18.2制定风险管理计划 18.2.1风险管理计划的内容 风险应对计划 等闲应急措施 应急储备

18.2.2制定风险管理计划的方法与技术 18.2.3制定风险管理计划的输入,输出 18.3风险识别

18.3.1风险事件和风险识别含义 18.3.2风险识别方法

18.3.3风险识别的输入,输出 18.4定性风险分析

18.4.1定性风险分析的方法 风险概率和影响的评估 风险(识别检查)登记表

18.4.2定性风险分析的输入,输出 18.5定量风险分析

18.5.1数据收集和表示的方法及应用 期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析 风险(识别检查)登记表

18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控

18.7.1风险监控的目的和主要工作内容 分析监控的目的

执行风险管理计划和风险管理流程 采取应急措施 采取权变措施

18.7.2用于风险监控的技术,方法 18.7.3风险监控过程的输入,输出 19.项目收尾管理 19.1项目收尾的内容 项目验收 项目总结 项目评估审计

19.2对信息系用后续工作的支持 19.3姓名组人员转移 20.知识产权管理

20.1知识产权管理概念

20.2知识产权管理相关法律法规 20.3知识产权管理工作的发文和内容 20.4知识产权管理要项 21.法律法规和标准规范 21.1法律

合同法,招投标法,著作权法,政府采购法 21.2软件工程的国家标准 21.2.1基础标准

软件工程术语 GB/T 11457-1995 信息处理 数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的 文件编辑符号及约定 GB 1526-1989 信息处理系统 计算机系统配置图符号及约定 GB/T 14085-1993 21.2.2开发标准

信息技术 软件生存周期过程 GB/T 8566-2001 软件支持环境 GB/T 15853-1995 软件维护指南 GB/T 14079-1993 21.2.3文档标准

软件文档管理指南 GB/T 16680-1996 计算机软件产品开发文件编制指南 GB/T 8567-1988 计算机软件需求说明编制指南 GB/T9385-1988 21.2.4管理标准

计算机软件配置管理计划规范 GB/T 12505-1990 信息技术 软件产品评价 质量特性及其使用指南 GB/T 16260-2002 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12504-1990 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 14394-1993 22.专业英语

22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇

23.系统集成项目管理工程师职业道德规范 考试科目2:系统集成项目管理应用技术 1.可行性研究 项目的机会选择 初步可行性研究 详细可行性研究 2.项目立项 立项管理过程 建设方的立项管理 承建方的立项管理 3.合同管理 合同及合同的要件 合同谈判 合同签订 合同履行 合同变更 合同终止 合同收尾 4.项目启动

项目启动的过程和技术 项目章程的制定 项目的约束条件 对项目的假定 5.项目管理计划 项目管理计划的内容 项目管理计划的制定 6.项目实施

项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求 项目实施阶段项目管理工程师任务和作用 项目实施

7.项目监督与控制 项目监督与控制过程 整体变更控制 范围变化控制 进度控制 成本控制 质量控制

技术评审与管理评审 绩效和状态报告 8.项目收尾 项目收尾的内容 项目验收

项目总结与后评估 9.信息系统的运营

信息系统的运行维护的意义

信息系统的运行维护管理计划的制定 信息系统的运行维护管理计划的执行 信息系统的运行维护过程的监控 信息系统的运行维护过程的程序改进 变更管理

10.信息(文档)与配置管理 信息(文档)管理过程 制定配置管理计划 配置识别与建立基线 建立配置管理系统 版本管理 配置状态报告 配置审核

11.信息系统安全管理 信息安全管理的组织 信息安全管理计划的制定 信息安全管理计划的执行

信心安全管理过程的监控与改进

1．考试要求：

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；

2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。3．本考试设置的科目包括：

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

第三篇：系统集成项目采购管理

系统集成项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或 成果的过程。

随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。

项目采购管理对项目的成功至关重要。规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而 成功地完成项目。

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1概念和术语

要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？

1．什么是采购

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购 管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。

IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项 目的形式通过招投标过程成交。

2．对采昀的基本要求

采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。14.1.2．采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队 应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程。

(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

(2)编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供 应商。

(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判 最终合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩 效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同 收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关 的每项合同进行收尾工作。

以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。这5个采购 管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一 个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程 在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。

项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。一份合同代表一个对 合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定 买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。

～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要 完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所 有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分 包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组 织签署与管理协议。

虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常 意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是 确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。

在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。

与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理 合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避 免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移 责任的一种方法。

一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每 一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项耳采购管理是从买方—婪 方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采 购组织的内部或外部的组织之问也存在。

基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标 人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。

如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个 项目来管理。在这种情况下：

(1)买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。

(2)卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些 过程。

(3)合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这 些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的 选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。

可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以 是卖方。

本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方 和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部 门之间的工作。14.2编制采购计划

因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。即使能够自己提 供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的 某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法 和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目 采购计划中。

为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经 历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。

编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某 种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组 织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。

在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购 管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。

编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑 评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。14.2.1编制采购计划的输人、输出

1．输入

为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。

(1)范围基准。

范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。

①范围说明书。项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目 可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素 有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。

②工作分解结构(WBS)。项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和 它们之间的关系提供直观的图形描述。

@ WBS词典。WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本 组成单元之间的对应关系。

项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为 参考。

(2)项目干系人的需求文档。

项目干系人的需求文档可以包括如下内容。

①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。

(3)合作协议。

组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合 资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新 的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过 程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就 要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一 般在合作协议中也被事先确定。

编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑 的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人 员配备等。

(4)风险记录。

风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风 险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考 虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。

(5)与风险相关的合同决定。

与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明 确各方应承担的具体责任。

(6)活动资源要求。

活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。

(7)项目进度。

项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。

(8)活动成本估计。

活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活 动成本估算。

(9)性能价格比基准。

该基准为预算提供细节。

(10)事业环境因素。

影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。

①市场条件。

②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩 效是基于什么样的条款与条件。

(11)组织过程资产。

影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。

①正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当 没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。

②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。

⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。

2．输出

编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计 划进行，采购管理计划简称为采购计划。

(1)采购管理计划。

采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括 如下方面。

①采用的合同类型。

②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。

③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取 哪些行动？

④标准的采购文件（如果需要的话）。

⑤管理多个供应商。

⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。

⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。

⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订 过程。

@进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系 起来。

⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制 过程相协调。

Ol确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。

@为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。

◎确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。

@确定通过资格预审的卖方。

@管理合同和评估卖方的衡量指标。

根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或 框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导 意义。

(2)采购工作说明书。

对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目 范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需 的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同 形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。

采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履 约期限、工作地以及其他要求。

采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购 物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书 有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。然而，多个产品 或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。

随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。

表14.1是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成 的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内 容。一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商 提供相应产品和服务。

(1)“自制／外购”决定。

决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。在确定“自制／ 外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。“自制/4'I购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。当后续的采购活动需 要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。

(2)变更申请。

编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内 容和其他分计划的更新。对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变 更控制过程进行管理。

14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法

在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提侠更合 算，还是外购更合算？这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断，最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。

1．“自制／外购”分析

在进行“自制／夕h购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其 项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进 度承诺。

任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步 决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还 是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。

2．专家判断

经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。专家判断也被用来制订或者修 改评价卖方建议书的标准。专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款 和付款条件。这种专家具有行业和投术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或 者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。专家可由具有专门知识、来自于多种 渠道的团体和个人提供。包括：

(l)项目执行组织中的其他单位。

(2)顾问。

(3)专业技术团体。

(4)行业集团。

3．合同类型

虽然固定价格的合同类型为大多数组织推祟和使用，但有时考虑所有因素后另一种 合同类型可能对项目更有益处。如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务 提供充分的理由。使用的合同类型和具体的合同条款与条件．将界定买方和卖方各自承 担的风险程度。

合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又 称单价合同）。

(l)固定总价合同或者总包合同。

这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括 为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量 的任何任务）时采取的激励措施。固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合 同要求他们可能会遭受经济损失。固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或 者服务。虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式 就是一个采购单。

(2)成本补偿合同。

这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直 接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项 目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到 项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般接直接成本的一定百分比计 算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目 标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。

①成本加酬金合同。

项目成本=允许成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

项目成本=允许成本十固定酬金

③成本加数励酬金合同。

项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负 担超出的成本）

(3)时间和材料合同。

时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定 准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情 况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是 成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在 所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具 体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确 定，例如高级工程帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。

买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以 及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。另外，卖方也可 以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。另外一个考虑因素，是项目团队所 采购的产品或服务未来的潜在销售机会。如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方 也许会很愿意降低价格来赢得该合同。虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向 卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发 生法律上的纠纷。14.2.3工作说明书

工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而 言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的 工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收 费和付款方式、变更管理等。工作说明书的格式之一如下。

(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。

(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范 围及其他等。

(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。

(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。

(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。

(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，责进行描述。

对于按人天计算费用的 并对关键角色的工作职

(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行 描述。

(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目 验收的依据内容。

(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行 供应商人员的变更。

(IO)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。

(Il)收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。

(12)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。

(13)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而 且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中 的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。

(14)保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。

签署接受

xxx公司（供应商）xxx公司（发包商）

授权签名：

授权签名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

职位：

职位：

工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务 的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。14.3编制询价计划

编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评 定标准。也就是事先准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和 技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询 价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。

1．编制询价计划过程的输入

开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。

(1)采购管理计划。

采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14.2.1 节中的输出部分有详细阐述。

(2)工作说明书。

采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。要为 每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指 标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。

(3)项目管理计划。

项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响 到采购过程。这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划 应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。而编制询价计划过程应与项目进度计划有 良好的协调。

(4)“自制／外购”决定。

“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章 上一节有详细阐述。做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制 询价计划的一个输入：

2．编制询价计划过程所需的工具与技术

(1)标准表格。

标准表格包括合同的标准格式、采购事顼的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将 大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。

(2)专家判断。

专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提 供专家经验。

3．编制询价计划过程的输出

编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。

(1)采购文件。

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购 买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技 术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。但人们经常 交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。

买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评 价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款，如格式合同范本、保密条款等。政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相 应的法规来规定。

采购文件的详细程度与复杂程度应该与采购事项的价值和风险相关。采购文档应当 足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性毗允许任何卖方 为满足相同的需求而提出的更好建议。

通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。

(2)评估标准。

评估标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。在14.3.2节中会详细 介绍。

(3)工作说明书（更新）。

在编制询价计划过程中可能会发现，需要对采购的一份或多份工作说明书进行修 改。

14.3.1常见的询价文件

1。方案邀请书．

方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人 称RFP为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情况介绍

1.2子项目的背景与目标

1.3相关项目简要介绍

第二部分：RFP综述

2.1发布本RFP的目的 2.2保密要求

2.3答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）

2.4进度的垦程碑计划

第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信 息，为供应商编写建议书提供依据）

3.1业务目标

3.2范围

3.3计划进度配合要求

3,4现有IT基础、工具、标准介绍

第四部分：建议书编写要求

第五部分：联系人与联系方式

2．报价邀请书

报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于 征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。有人称RFQ为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。

买方名称、联系人、联系方式

产品名称

型号

规格（参数）

单位、单价、数量、合计总价

批发价格／折扣／税金

送货方式／时间

付款方式，时间

3．询价计划编制过程常用到的其他文件

除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书(Request For Information，RFI)、投标邀请书（Invitation for Bid, IFB）、招标通知、洽谈 邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。

这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。

RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书(Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为 招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，知果不一样，则 无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大 大降低。

14.3.2确定对投标的评判标准

编制询价计划过程还要为卖方和卖方的建议书制订评估标准。评估标准用来评价卖 方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有 工业和信息化部的项目经理资质证书），也可以是主观的（例如，要求推荐使用的项目 经理具有管理类似项目的经验）。常常将评估标准作为采购文件的一部分。

如果采购物品很容易从若干个渠道获得，这些渠道提供的物品又是同质的，评估标 准可仅限于采购价格。此时，采购价格包括采购物品的成本、采购费用如运费等。

对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定相应的评估标准。这些评估标准的例子 如下。

(1)对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

(2)总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否 最低（总成本=采购成本加上运营成本）?

(3)技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的 技能和知识？

(4)风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险稳皂被转移到卖方？

(5)管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成 功的管理过程和程序？

(6)技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文 件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。

(7)保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？

(8)财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源|?

(9)生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？

(10)业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标 条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能 参加投标。

(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？

(12)参考瓷料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的 工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求。

(13)知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产 品中是否要求知识产杈？例如项目最终提交的软件版权归谁？

(14)专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品 中是否要求专利权？ 14.4询价

询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常 在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。14.4.1询价的输人

1．组织过程赍产

一些企业和项丑执行组织把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留，例如企业的MIS系统中就有供应商管理子系统，该于系统中保留所有供应商名单，可以 直接从该子系统中获取相关供应商的历史记录、优势、劣势、经验和相关特点等信息。有的组织会维护一个优先卖方清单，只保留由某种资格审查方法筛选出来的卖方。

如果没有可用的清单，项目团队必须获取潜在的供应商信息。采购文件也可以发送 给部分或全部潜在的供应商，以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。最后把所 有潜在的、合格的供应商信息记入供应商清单，并把该清单录入企业的信息系统，作为 组织的过程资产予以保留，以备企业未来的项目共享使用。

2．采购管理计划

采购管理计划记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购 过程做了安排（从如何形成采购文件到合同收尾）。采购管理计划作为编制项目采购计划 过程的主要成果，已在14.2节详细阐述。

3．采购文件

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。详见14.3节过程输出的有关部分。14.4.2询价的方法和技术

1．投标人会议

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竟标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商 对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。对供应商问题的答 复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同 等对待，以保证一个好的招标结果。

2．刊登广告

现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网 站上刊登广告加以扩充。在政府的某些管辖范围内，政府会要求一些特定类型的采购事 项应做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。

3．制订合格卖方清单

如果一些金业和项目执行组织的过程资产中保留了以前的合格供应商清单，或经过 询价过程制订了合格供应商清单，在此基础上通过投标人会议、刊登广告等办法再增加 一些合格供应商清单。最后整理为一个完整的合格供应商清单。14.4.3询价的输出

1．合格卖方清单

将要求合格供应商清单中的卖方提供建议书或报价单给买方。

2．采购文件

采购文件是买方准备发给每一个卖方的正式邀请，它描述了要采购的原材料、产品、货物或服务，它是卖方准备投标文件的依据。有时采购文件不是单独的一个而是一个文 件包。

3．建议书

建议书是由潜在的、合格的卖方准备的文件，用来阐明该卖方有能力和愿望提供买 方所需的产品、成果或服务。建议书应该按相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关 的合同原则。卖方的建议书应买方的要求提供正式的合法报价。卖方的建议书回应买方 的采购文件并构成正式和合法的要约。某些情况下，卖方可以应买方的要求对建议书中 涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方在评估建议书时使用。14.5招标

本节的内容依据《中华人民共和国招标投标法》相关条款的规定、参考行业内的常 规做法编制而成。

招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购 的一种形式。

14.5.1招标人及其权利和义务

招标人是依照《中华人民共和国招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人 或者其他组织。

1．招标人的权利

招标人有如下权力。

(1)招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招 标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

(2)自主选定招标代理机构并核验其资质条件。

(3)招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜 在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投 标人资格条件有规定的，按照其规定。

(4)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式 对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成 都分。

(5)招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

(6)开标由招标人主持。

(7)招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

2．招标人的义务

招标人有如下义务。

(l)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委 托费。

(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧 视待遇。

(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投 标人的其他内容。

(4)招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能 影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。

(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行 招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标 时都应当众予以拆封、宣读。

(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。

(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知 所有未中标的中标人。

(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标 人的投标文件订立书面合同。14.5.2招标代理机构

1．招标代理机构的法律地位

招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。

2．招标代理机构的权利和义务

在招标投标活动中，招标代理机构的权利和承担的义务分别如下。

(1)招标代理杌构的权利。

①组织和参与招标活动。

②依据招标文件规定，审查投标人的资质。

③按规定标准收取招标代理费。

(2)招标代理机构的义务。

①维护招标人和投标人的合法利益。

②组织编制、解释招标文件。

③接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。14.5.3招标方式

招标分为公开招标和邀请招标。

(1)公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织 投标。

(2)邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织 投标。

14.5.4招投标程序

依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下。

(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告：招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投 标邀请书。

(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

(3)投标人投标。

(4)开标。

(5)评标。

(6)确定中标人。

(7)订立合同。14.5.5投标

(1)投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出 的实质性要求和条件作出响应。

(2)投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标 地点。

(3)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时问前，可以补充、修改或者撤回 己提交的投标文件，并书面通知招标人。

(4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主 体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。14.5.6开标、评标和中标

1．开标

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间金开进行；开标地点 应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构 检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标 文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投 标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备奁。

2．评标

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员 会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，评标委员会组成方式与专家资 质将依据《中华人民共和国招标投标法>有关条款来确定。

评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说 明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较： 评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也 可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人的投标应当符合下列条件之一。

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价 格低于成本的除外。

3．中标

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有 未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投 标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。14.5.7供方选择

供方选择过程接受乡个潜在的卖方的标书或建议书，并运用评估标准选择一个或多 个合适的卖方。

在以下的行文中，有时我们把卖方称为承包商、供应商或提供商。

前面的询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准。除了使用采购成本或价 格外，这个过程中也会使用综合评价标准。

价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方可能不能及 时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于项目中产品子系统的采购（即外 包、发包），或对服务的采购来说，也可以考虑综合评价标准。表14-2是某项目对供应 商的评价表。

建议书通常分为技术（方案）、商业（价格）和管理三部分，假定每个评价项满分 为10分。表14-2中，3个评定人的打分分别为6、6、9，平均为7分，最后7乘以权重 比例0.15，得到“对需求的理解”的单项综合分为1.05。

对于那些关键性采购应采用多渠道以规避风险（如送货不及时、不合质量要求等风 险）。但更多渠道采购可能导致更高的采购成本。

下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用。例如，加权分析法可用于如下方面。

(1)选择一个卖方，并要求签订标准合同。

(2)根据上述评价表，每个供应商有一加权后的总分，对所有供应商的总分倒排序，以确定谈判顺序。

对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一 过程的过滤，得到一个精简的合格卖方的清单，然后根据更详细和全面的建议书展开更 详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。

Il供方选择的输入

(1)建议书。每一个卖方或者供方，在前面的询价过程中都会提供其建议书，建议 书已在询价过程中详细讨论。

(2)评估标准。评估标准在编制询价计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为 其评分。

(3)组织过程资产。项目采购中涉及的组织过程资产一般有可以影响建议书评估的 政策。

(4)风险数据库。风险数据库包括风险相关信息，也包括与采购、特定供应商有关 的风险信息，如己识别的采购风险、采购风险昀成因、采购风险责任人以及风险管理过 程、对风险的应对等。在准备和签订合同时，必须关注己识别的采购风险和应对措旆。

(5)风险相关的合同协议。准备合适的合同协议，包括关于保险、服务和其他项目 的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任。

(6)合格卖方清单。这里所说的合格卖方清单，是询价过程的结果，还不是精简后 的合格卖方清单。

(7)采购文件包。采购文件包是询价过程的结果，是由买方编制的发给买方的文件，买方据此制作自己的投标文件。

2．供方选择的工具和技术

(1)加权系统。

加权系统是对定性数据的一种定量分析方法，以减少评定的人为因素对卖方选择的 不当影响。这种方法包括如下方面。

①对每一个评价项设定一个权重。

②对潜在的每个卖方，针对每项评价项打分。

③将各项权重和分数相乘。

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分（以表14-2为例，即该表右下角的总分）。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

(2)独立估算。

对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书 中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者 潜在卖方误解或者没能完全理解和答复合同工作说明书、或者市场已经发生了变化。独 立估算常被称为“合理费用”估算。

(3)筛选系统。

筛选系统包括为一个或多个评估标准建立的最低绩效要求，实际筛选操作中也可能 同时采用加权系统和独立估算。例如，一个项目中可能会要求潜在的卖方提名一个满足 特定资格的项目经理，然后再开始考虑建议书的后续工作。

(4)合同谈判。

在双方签订合同前，合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使取方达成一致 意见。合同文本的最终版本应反映所有达成的协议。合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进 度计划、付款和价格。合同谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。

对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。对于 简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接 受而不用漫长的谈判。

项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需 要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

3．供方选择的输出

(1)选中的卖方。

供方选择过程最终选中一个或多个供方，并且以与买方谈判达成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关 系的有法律约束力的协议。合同的要件有实质要件、形式要件和程序要件。

向每一个选中的供方提供一份合同。根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单。无论如何，合同是一个对双方具有约束力的法律协议。卖方 有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。合同是一种可由法 庭裁决的法律关系。合同文件的主要部分包括但不限于章节标题、工作说明书、进度计 划、履约期限、角色和职责、价格和支付方式、通胀调整、验收标准、保修、产品支持、责任归属、违约处罚、奖惩办法、保险、履约保证金、分包许可、变更请求处理流程、终止条款和争议解决机制。

(3)合同管理计划。

对于重大采购而言，需要准备一个计划来管理合同中买方指定的卖方必须满足的需 求，如双方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理计划是项目管理计划的一个分 计划。

(4)资源可用性。

记录通过采购能获得的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。

(5)对采购管理计划的更新。

在选择供方的过程中可能提出新的变更，对此应执行整体变更控制过程予以处理，采购管理计划等计划可能得到更新。14．S．8相关法律责任

所谓法律贵任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关 联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。

《中华人民共和国招标投标法》明确了招投标过程中涉及的各方的法律责任，涉及的 各方有招标人、招标代理机构、投标人、评标委员会的专家、招标单位直接主管、中标 人等。就投标人承担的法律责任来说，具体规定如下。

投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员 会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下 的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上 百分之十以下的罚款：有违法所得的，并处没收违法所得：情节严重的，取消其一年至 二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机 关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任：给他人造成损失的，依法承担赔偿 责任。

投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标 人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。14.6合同及合同收尾

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约，他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理的依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的 变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过使用合同变更控制系统、买方主持的绩效 评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术，顺利完成合同。如有合同更新，则提交更新后的合同及其相关文件。

关于合同管理过程的详细介绍，请参见第13章。14.6.1合同管理要点

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约i他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理过程是买卖双方都需要的。合同管理过程确保卖方的 执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的 产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多 个卖方间的接口。

基于法律上的考虑，许多组织都将合同管理从项目中分离出来作为一项管理职能。即使一个合同由项目团队管理，他们也常常需要向执行组织内的其他职能部门汇报。

合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程酌成果集成到 项目的整体管理之中。当涉及到管理多个卖方和多项产品或服务时，总是需要多个层面 上的协调。应用的项目管理过程包括但不限于如下方面。

(l)指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。

(2)绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。

(3)质量控制，以检查与核实承包商的产品是否合格。

(4)整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。

(5)风险监控，确保风险能得到规避或缓解。

合同管理还包括财务管理部分，用于监督对卖方的付款。

合同管理过程依据合同和认可的合同变更，审查并记录卖方执行合同的绩效。买方 也会记录绩效以备将来与卖方合作之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方 是否具有承担本项目工作的能力，或是否具有承担类似本项目工作的能力。当需要确认 卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正措施时也会执行类似的评估。

在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合同进行修 订甚至中止。

对买方来说，合同管理的主要目标如下。

(1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制 供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的 工期。

(2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力 资源是符合预计豹质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务 进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。它支持项目收尾或者阶段收尾过程，因为它核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要内容

合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映晟终结果、存档信息以便将来使 用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。在多阶段项目中，一份合同的 条款可能仅仅适用于项目的特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对适于项目本阶 段的合同进行收尾。未解决的索赔可能在收尾之后提起诉讼。合同条款与条件可规定合 同收尾的具体程序。

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协商一致、或一方违约、或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的权利 和责任。

基子合同条款与条件，出于某种原因或利益，买方可能有权利随时终止全部合同或 者项目的一部分。然而，基于合同条款与条件，买方可能必须补偿卖方的前期准备，以 及任何卖方已经完成和被验收的工作。

合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。

合同档案管理系统是一种自动的工具系统，项目经理使用它来管理合同和记录台同 执行情况。

下面重点谈一谈采购审计。

2。采购审计

从编制采购管理计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采 购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以 供项目执行组织内的其他项目借鉴。

3．合同收尾的输入

(1)合同文件及合同管理计划。

合同文件是合同各方进行自己的合同管理的法律依据。合同管理计划，为合同的管 理提供了指南。有关内容在14.f1.7节“供方选择”的输出部分已有详细阐述。

(2)合同收尾程序。

整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的输出

(1)合同收尾。

买方通过其授权的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成。通常在 合同的条款与条件中明确规定对合同正式收尾的要求并将其包含在合同管理计划里。

(2)组织过程资产更新。

可被更新的组织过程资产要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，将纳入到项目最终文 件里。

②可交付物验收。买方通过其授权的合同管理人员，向卖方提供项目可交付物被

验收或被拒绝的正式书面通知。在合同条款中定义了对项目可交付物正式验收的要求，以及如何处理不符合要求的项目可交付物的程序。

⑧经验教训文件。为了改进未来的采购，应详细记录经验教训，以利于未来的过 程改进。

第四篇：如何管理和实施系统集成项目

如何管理和实施系统集成项目

摘要：项目管理主要是对工期、人员、设备、用户关系、系统验收等内容相关，如果处理好相关工作是保障一个项目是否成功验收的前提。一个良好的项目管理，可为公司创造更多利润空间及人际关系。关键词：管理 实施 验收

文档

一、项目管理实施

项目实施成功的关键是实现时间目标与质量目标的管理。另外，也只有项目管理的成功，才能充分发挥人力与物力的优势，并且依赖于公司多年的管理经验，全面计划、组织、协调、审核，避免技术失误和工期延误等问题，按时、保质地开通验收。

项目质量管理包含有项目组织工作管理、进度控制管理、实施管理、风险管理、问题管理。

1、组织工作管理

针对项目的实施，应成立专项管理部门，包括：专家顾问组、关系协调组和文档管理组等，分别对方案设计、应用系统的本地化开发、技术支持和服务、项目实施、设备供应及文档等进行管理。

2、进度控制管理

应由经验丰富的项目负责人领导项目组进行进度控制，包括软/硬件系统的安装和调测、工程进度、资源调配及满足各种需要的进度计划的检查，项目实施方案的制定与实施，以及开发、实施筹备方面计划的协调，根据用户的实际情况和需要经常性地对计划进度与实际进度进行比较，并及时调整计划等。

3、项目实施管理

与用户的项目负责人一起解决有关项目计划与项目进度的偏差。适时地审阅项目任务、项目计划和人力资源，作好项目变化控制。与用户的项目负责人一起组织项目例会并审阅了项目进程，负责会议记录的编写、发放及存档工作。

准备例行项目状态报告，对项目中存在的风险或问题进行分析和解决。

4、风险管理

保证项目中运用得技术可靠性、先进性。

保证项目管理的组织严密性，开发、实施、管理和服务的严谨性。确保及时获得项目进程中所需的各种信息。确保项目人员所需的技能。保证最小程度的差误损失。

5、问题管理

发现问题应该填写问题报告表，同时详细描述问题状况、发生时间、提交问题人以及解决方法等，从而建立起一套完善的问题报告及管理体系。

二、项目管理协调策略与具体措施

1、与用户的协调策略与具体措施

由于业主是项目使用的最终用户，对项目实施应能够尽可能多的参与并提供意见。应时刻牢记自己是在给业主提供服务，所有工作的出发点都应是从业主的利益以及项目的成功为出发点。与业主的关系必须紧密而友善，这是工作能够正常开展的前提。但同时，必须注意到一个事实：业主的某个或某些观点并不一定能够科学及全面地代表业主的利益。所以，应与用户的协调必须有所超越，在遇到具体问题必须要保证冷静、客观，要勇于表达自己的看法与原则供用户参考。并提供完整的协调记录备查。应将针对业主的业务需求，提出并实现解决方案，尽最大可能地保证项目的设计、开发和实现。同时通过规范的文档机制体现出来。各级文档包括：

1)工作进度计划

2)项目周期性报告

3)项目的专题性报告（建议、评估意见）

4)业主指令反馈单

5)工程支付签认单

6)项目备忘录

7)项目总结报告

8)其它（会议纪要、工作规范、说明文件）。等等。

2、与主要设备厂商的协调策略与具体措施 从项目涉及的各类货物到达现场开始，用户设备的各类需求和意见将直接通过公司予以贯彻和实施。

为了最及时地到达用户现场，定位问题，解决问题，应将利用公司各种资源和服务队伍，参与项目的现场支持、服务、培训，协助厂商提供优质的服务。同时针对保修、备品备件、紧急情况处理等实际问题，并应将在厂商的直接配合下提供服务，并主动与用户协调沟通，提供完整的记录文档，以保证项目的成功实施及使用。

三、工程实施计划

将一个成功的设计方案转换成为一个准确、快速、安全可靠、先进的控制系统需要有周密的计划和明确、有效的组织。工程实施计划概要对整个工程进行明确的阶段划分，并说明每个阶段的任务、工作过程、方法，明确各阶段的职责划分，工作成果的内容和形式、进度时间限制。工程实施计划概要仅是一个粗略的纲领性计划，在每一个阶段，还要做出详细的阶段性计划，每个工作过程应对照计划执行、检查监督，阶段结束前必需按照预定的计划对阶段成果进行审核，才能转入下一个阶段。系统需求规格说明（或合同规定的功能和性能要求）和系统平台设计方案是整个工程计划、执行、检查、审核的指导性文件,按照以上原则我们将制定如下计划：.1、工程阶段划分与进度

项目合同的签订意味着工程实施的开始，在合同签定后的应组织相关的工程技术人员投入工程实施的准备和设计阶段。通过对工作量进行评估，对工期要求进行分析，对可用资源以及资源的分布进行分析，制订合理的施工步骤和施工路线，做到环环相扣，对于互不依赖的工作过程，尽量保证工作可以同时进行。

2、设备到货、验货及准备计划

在工程实施管理、售后服务，尤其是对大型项目工程实施和管理方面应有一整套完善的质量保证体系。

工程实施控制包括以下几个步骤：(1)、工程协调会

工程协调会议是工程能否顺利实施的一个重要因素。业主与公司的工程管理人员，相互之间的合作和理解是工程实施成功的一个重要基石。通过工程协调会的方式可以为参与工程的各个有关方面有机会面对面地交流各自负责工作的进展状况。以便公司能够通过该工程协调会向业主有关方面提出需要协调和帮助的请求。

(2)、设备到货及验货

设备到货后，在安装之前，由业主、公司共同对设备进行验收，在通过验收货物之后，由业主负责进行保管，直至系统验收。

并可以提供根据ISO9001标准制订的现行作业指导书作为设备到货验收的参考依据。

验收内容包括外包装、加电查看系统配置与合同是否相符。

3、验收测试计划

系统测试是系统初验和系统终验前的测试，测试系统建设完成后是否达到了设计目标，测试通过后方可进行验收。

4、系统验收

在系统联调完毕后，由公司提出验收申请，由用户组织初验，邀请有关专家对整体系统进行初验。系统初验的内容主要是测试系统功能和性能是否满足合同种的技术指标，同时依据在试运行期间的运行日志，评判系统的稳定性、可靠性以及容错能力等。系统初验结果要提交一份由验收委员会全体成员签名的系统初验报告。报告应附系统的测试报告，同时给出明确结论。系统验收标准包括设备验收、系统验收和文档验收三部分。

(1)、设备验收

交货设备清单与投标设备清单是否一致

交货设备的装箱单是否与到货的货物、配件清单一致 交货设备的技术指标是否与投标设备的技术指标一致(2)、系统验收

系统验收是确认系统实施时按照详细设计方案进行，系统集成实施结束后系统功能与投标书中技术部分的技术方案中设计的系统功能一致。

(3)、文档验收

在系统初验通过后，系统进入试运行阶段，在系统初验通过后一周内完成文档资料移交，其中设计文档、技术文档、测试文档、工程日志等四份分别提交给用户的项目负责人和公司项目管理部；硬件设备技术文档、软件设备技术文档、备品、备件及仪表工具分别提交给用户。

5、试运行

初验通过之后，系统开始试运行，经过一段时间的试用期后，全部设备的实际运行后，试运行结束，可以进行终验。

在试运行期间，由于设备质量等原因造成某些指标达不到要求，公司负责更换，试运行期相应顺延一个月。

6、最终验收

系统试运行期结束，公司应提出书面申请，由业主组织验收。整体最终验收的结果由双方签名，形成系统终验报告，附上整体系统试运行期间的有代表性的运行日志的记录，并且给出最终的明确结果：通过整体验收。

四、结论

项目管理与实施是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制实施结果。因此必须提高管理水平，加强实施水平，努力控制实施意外环节，在项目实施中不断学习和总结经验，才能实现企业的目标利润，创造良好经济效益。

第五篇：系统集成项目管理实用举例

系统集成项目管理实用举例

摘要：本文利用中型钢铁集团ERP项目的实例，阐述集成项目管理的实践经验已经工作中的一些方法准则： 关键词：项目的实例，集成项目管理

正文：

系统集成项目管理中的一些实用准则

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正理解“一把手工程”

ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括

ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

实例：

在实施中型钢铁集团ERP项目的进程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是供给出来，以供大家参考。

一、真正懂得项目经理的角色 对项目经理角色的懂得一定要避免两个极端，一种过火强调项目经理的技巧能力，认为项目经理应该是团队中技巧最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过火强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，和谐大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基本；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施计划，在必要的时候能够辅助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技巧问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和懂得项目中的每一项技巧，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有和谐、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过火乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、和谐的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技巧的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技巧和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目范围/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制

度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面坚持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和把持，资金的安排权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个协调的团队，项目经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施进程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理部署人员调动和接替；同时，便于队员在工作进程中形成竞争，以及合理部署期间性休假。

三、规划、规划、规划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定规划。但是在具体操作进程中还是存在以下几种现象：一是项目规划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目规划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯串项目全程的详细项目规划，甚至采取每周制定下周工作规划的逐周项目规划方法，其本质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度规划比对）和把持不足，不能保护项目规划的严肃性。再完美的规划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定规划了。如果没有规划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。规划总在变化，规划没有变化快，关键是规划能够跟上变化。在项目的实施进程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，坚持整体规划的合理性和连贯性。项目规划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则把持力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正懂得“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、懂得和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的懂得几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员懂得和掌握软件的操作。培训应贯串于项目的始终，并且应做好合适用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户懂得太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施计划。不管是培训还是规划都必须建立在一个可行的实施计划的基本上，否则即使你的方式再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统剖析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单位方）同意的基本上，才进行实施和培训等规划的制定和执行。尽量避免在实施进程中进行计划改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施进程中，应该实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和惧怕告知用户，只想把企业本来正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其

实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的机动性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和通例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还如何要求客户废弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基本上，或解决了企业主要需求的基本上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施进程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方式了，企业实施ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的懂得，当然在项目的实施进程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方式。项目经理应该依据项目的自身情况断定合适该项目的计划和实施策略。

参考文献：

1.系统集成项目管理案例分析教程 希赛IT教育研发中心组编 电子工业出版社2009-08-01

2.计算机信息系统集成项目经理技术手册 信息产业部计算机技术培训中心编著 电子工业出版社 2004-3-1

3.计算机信息系统集成项目管理基础 中国软件评测中心编著 电子工业出版社2004-3-1

4.软件项目管理理论与案例分析 吴吉义主编中国电力出版社 2007-8-1

5.网络工程设计与系统集成（第2版）杨威主编王云、黄晓彤、杨陟卓编著

人民邮电出版社2010-4-1