浅谈高速铁路成本控制5篇范文

第一篇：浅谈高速铁路成本控制

浅谈高速铁路成本控制

霍永花

摘 要：随着社会经济的不断发展和人们对大众交通工具需求的增加，作为传统交通工具中“铁老大”的铁路发展也日新月异，尤其是近年来直达车、动车及高铁的出现，极大的促进了铁路运输业从设施设备、运行速度、服务质量等方面的升级，据《铁路“十二五”发展规划》，到2015年全国铁路营运里程将达到12万公里，这也进一步对铁路服务提出了更高的要求。相较于常规铁路，高速铁路对于施工技术以及质量具有更为严格的要求。因此，高速铁路施工企业必须进行项目成本控制，才能保证经济效益。本文介绍了高速铁路项目成本控制的主要特点，并针对所有特点分析研究了降低成本的各种策略，以供大家相互交流与提高。

关键词：运行速度、基础设施；高速铁路；施工技术；成本控制

一、引言

为实现建设世界一流高速铁路的宏伟目标，中国铁路大力推进体制创新、管理创新、技术创新，铁路建设也不断加快。而铁路建设项目中，高速铁路项目所占比例也在不断增加，相比于常规铁路，高速铁路对于施工技术以及工程质量有更为严格的要求。铁路建设企业必须通过控制工程项目的成本来保证企业的经济效益。项目成本的控制不仅可以提高企业的盈利而且能够在经济全球化的浪潮中使得企业建立长效的竞争机制。

二、高铁施工的现状

1、技术相对落后：这里的技术所指的不仅仅是高速铁路中的施工技术，更多的是在铁路建设中的成本控制技术。目前，我国的高铁施工技术还不成熟，由于施工技术落后，所以施工投入的加大就成为必须，这在一定程度上增加了总的成本。

而除施工技术以外，成本控制技术的好坏直接影响着项目的盈亏，由于我国在这方面起步较晚，现在还没有形成一套完整的高铁施工定额，仍然采用的是普通铁路定额，加之施工方、投资方以及管理方的期望有所不同，这在一定程度上也会加重此问题。

2、成本控制体系不完善: 在高铁的施工中，成本包涵了征地拆迁、物质管理、机械设备配备、管理人员配备及现场经费等方面，针对每一个方面，目前在高铁的施工项目成本控制上并没有完善的控制体系。怎样将施工管理、物资采购、工程结算、资金回收、变更索赔等项目经营管理全过程纳入其管控之中，令每步计划参与者都落实责任到位，使每个环节的成本都处于受控状态，并且通过系统与企业推行的内部激励机制和约束机制相统一的经济责任制有机结合，进一步统一项目责任成本管理的工作流程，明确责任成本管理目标，落实成本管理责任，从而形成全员、全过程、全方位成本管理体系，为成本管理工作提供完备有效的制度保障成了我们从事成本工作人员深刻思考的问题。

其中征地拆迁我们应该认识到，将来这一因素是影响高铁施工成本的最大因素，无论在工程的时间利用上，还是在施工的资金利用方面，做不好场地拆迁成本控制都会导致工期延误、人员、机械设备窝工等施工效率的低下。

3、物资管理不严格。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在60％-70％左右，其重要程度自然不言而喻。而对于材料管理，高速铁路工程中主要存在以下几个方面问题。

①计算准确的材料使用数量。能够根据施工图纸准确的计算出各类材料的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划；

②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据前几年市场价格走势，合理确定进货数量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。

③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。

④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对图纸使用量和合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。

⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。

⑥废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规定处理或者退库，防止丢失。

⑦周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。

4、管理人员配备参差不齐，有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式、成本报表的填写。

5、建设期风险大。客运专线项目标准高、工期短，工程量大，设计任务重，设计深度不够，开工初期经常出现设计部门不能按时提供设计图纸的情况，影响正常的施工生产，影响工期。同时，在施工过程中由于各种因素会产生大量设计变更，二、三类变更会包含在合同总额的风险包干费用中，而一类变更要经过严格的审批程序才能够得到确认。另外，由于征地拆迁难，致使部分工程项目难以按期开工。这些种种因素都是困扰施工单位、影响工期的重要因素。

6、劳务分包管理风险高。由于高铁建设的特殊性生产、生活条件相对差导致劳动力价格持续走高。铁路工程建设需要大量的劳动力，工人工资增长较快，相应的劳动力价格预算很难得到相应调整，必然会产生劳资纠纷，影响工程进展。铁道部积极倡导“架子队”管理模式，但受到劳务市场发育的限制，“架子队”在有些铁路建设项目上往往流于形式。加之各级对现行政策理解不透彻和对各类检查、监督的担忧，专业分包的模式又同样难以落实。

7、成本控制难度大。高铁施工的特殊性，对原本盈利能力就很差的施工企业带来了更大的挑战。高铁施工企业如果不结合项目规模、特点、复杂程度及施工条件，制定切实可行的实施性施工组织方案，就可能导致工期延误，所需人力、物力增加，项目成本费用增加。高铁施工属高危行业，如对施工安全质量重视不够，酿成事故，将额外增加项目成本，影响企业信誉，严重的甚至影响高铁施工企业投标新的项目，给企业带来灾难性损失。

8、变更索赔批复时间长。高铁项目技术含量高，工程复杂，往往会产生大量的设计变更，由于设计变更要层层审批确认，上报铁道部，经发改委批复概算调整后方能办理验工计价，周期相当长，占用大量资金。并且高铁项目一般都采用省部共建模式，省（市）政府与铁道部共同出资建设，任何一方出资困难都会使高铁施工陷入危机，增加工程项目成本支出，带来极大的财务风险。

三、高铁项目成本控制转贴于 中国论文下载中心

1、成本控制。合理和优化的方案是完成本目标的保证。高铁项目具有规模大、标准高、环境复杂等特点。工程项目开工后，应对标书中的施工组织设计进行优化，在编制实施性的施工组织设计时，对于费用较大、具有较高难度、重点工程项目等情况，应组织力量集中编制优选施工方案，合理配置资源，实施重点控制，将价值分析方法运用到施工方案的优选中去。施工方案是工程成本的决定性因素，方案对项目成本的影响是直接的，也是至关重要的。有了优选的施工方案，成本的目标控制就有了保证。

2、架子队核算已成为成本控制的基础。在国内，高铁项目无不推广（倡导）架子队的管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队已经成为高铁项目施工的基本作业组织形式。在施工企业内部经过几年的治理整顿，架子队组织形式正在逐步建立，对加强劳务管理，预防和减少劳务纠纷，防止效益流失起到了一定作用。推行架子队管理模式，消灭包工头，避免劳资纠纷，提高了项目经济效益。由于架子队模式的普遍推行，架子核算也成为成本控制的重要一环。

3、拌合站核算是高铁项目成本管理的新亮点。铁路客运专线与其他工程相比，一个突出的特点就是桥梁、隧道比例较高。大量高强度、高耐久性的混凝土在工程中使用。目前，在国内高铁施工现场，混凝土都是在现场集中拌合，每一铁路项目都要建设多座大型的混凝土拌合站。国内在建高铁项目的混凝土拌合站实现了标准化生产。拌合站生产的产品质量已经成为现场成本控制的重要一环。现场生产要及时分析拌合站投料与产出的配比关系，分析各项材料实际投入与理论配合比、施工配合比差异，及时发现偏差，适时调整，既是保证混凝土产品质量的需要，也是成本控制的需要。

4、变更索赔成为了扭亏的重要部分。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。变更索赔一般从以下三个方面考虑：

（1）努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

（2）当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，就工程量及价款出具联系单,及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”,把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

（3）项目在施工前，就深刻研究合同，注重索赔证据的收集及确认工作，及时让监理签认，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

5、控制财务风险已成为重中之重。高铁项目按年度、月度计划拨付预付款，按季度计量，强大的资金流是高铁施工的诱人之处，但这部分资金是在本项目封闭运行的，难以参加到施工企业整体的资金循环中去，发挥全局性的作用。如何运用好资金，充分发挥资金的作用，以资金的优势达到降低成本的目的是施工组织的又一个难题。而另一方面高铁项目施工又要垫付大量流动资金，大量投入设备、材料，实际投入与其他项目相比高得多。

6、机械设备的合理配备成为了成本控制不可缺少的一部分。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。以提高设备的综合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的5％-10％，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

7、安全成本已成为重要方面。施工企业的安全成本是指企业在施工生产活动中，发生的一切与安全有关的费用。简单理解，可以将安全成本分为保证性安全成本和损失性安全成本。目前高铁施工，已经将安全提到非常重要的高度。铁路建设合同中将建安工程费的1.5%作为安全生产专项费用，单独考核，但安全投入不仅仅局限于此项费用。更要加强管理人员和施工人员的安全意识。在高铁建设过程中发生事故对施工单位无疑是会带来较大的损失，根据事故的严重程度除带来内部可以估算的损失外，还会带来一系列外部影响和处罚，如罚款、停止铁路项目投标等，这些损失是很难估量的。

总之，施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加施工企业的利润。

主要参考文献：

[1]建设部.建市[2004]234号.关于进一步开放铁路建设市场的通知 [2]铁道部.铁建设[2008]51号.关于积极倡导架子队管理模式的指导意见

[3]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会 编《建筑工程项目管理》。中国建筑工业出版社，2012 [4]陈邦基.对高速铁路施工财务风险控制的思考[J].知识经济,2010(06).[5]程红.谈大型铁路工程施工项目的成本管理[J].企业科技与发

展,2009(10)

[6]代增忠.加强铁路项目工程成本控制的措施[J].现代商业2010(06)[7]陈伟生.铁路施工企业工程项目成本控制研究[D].合肥工业学,2010(03)

第二篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。

1。成本控制的特点：

成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。

提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费

用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立

在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利

益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。成本管理过程中存在中的主要问题

2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞

争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

2.2 成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹

没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3 不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度

等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。

①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向

后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处

置成本等成本范畴。

②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;

④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注

整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5 增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极

运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

第五篇：浅谈高速铁路责任成本管理终结版

浅谈高速铁路责任成本

管理

贵广铁路中铁五局二项目部隧道 队

摘要

工程项目责任成本管理是企业加强工程项目管理的重要内容,是降低成本、提高经济效益最有效的管理手段,是企业生存和发展的基础和核心。本文根据贵广铁路贵阳至贺州段GGTJ-3标段二项目部责任成本管理模式和取得的效果,对工程施工过程中的责任成本管理工作作总结和探讨。

[关健词] 高速铁路 成本管理创新 分析制度 责任成本管理

目录

摘要.........................................................................................................................................................................I

一、工程概况.....................................................................................................................................................1

二、项目责任成本管理原则......................................................................................................................1

2.1成本管理的原则：..........................................................................................................................1

2.1.1节约原则................................................................................................................................2 2.1.2全面控制原则.......................................................................................................................2 2.1.3目标控制原则.......................................................................................................................2 2.1.4动态控制原则.......................................................................................................................2 2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤.........................................................................................2

2.2.1建立健全责任成本管理体系..........................................................................................3 2.2.2制定相关责任成本管理制度..........................................................................................3 2.3加强现场施工技术管理.................................................................................................................4 2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低...............................................................................4

2.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本...........................................................................4 2.4.2优化材料资源配置，降低材料成本...........................................................................4 2.4.3优化设备使用配置，降低机械成本...........................................................................4 2.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞...............................................................................5

2.5.1把好单价核算关..................................................................................................................5 2.5.2把好现场数量控制关........................................................................................................5 2.5.3把好合同落实关..................................................................................................................5 2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果................................................................6

三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法.....................................................................................6

3.1五日责任成本核算法.....................................................................................................................6

II 3.2五日责任成本的准确性和及时性.............................................................................................7

3.2.1责任成本资料的准确性：..............................................................................................7 3.2.2责任成本资料的及时性：..............................................................................................7 3.3责任成本五日核算，强化成本过程控制，优势所在.......................................................8

4、结语.................................................................................................................................................................8

4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒..........................................................................8 4.2加强项目成本管理，提升企业竞争力....................................................................................9 参考文献：..........................................................................................................................................................9

III

IV 进入21世纪以来，我国的高速铁路建设发展的空间和潜力逐渐体现出来，特别是在金融危机的冲击下，政府实施了积极的财政政策和较为宽松的货币政策，高速铁路进入了大规模的发展阶段。相关高铁建设企业、单位之间的竞争日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着单位的市场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入WTO体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时期。对中铁单位而言，如何在建设中提高管理水平，降低成本，是必须面对的问题。

一、工程概况

中铁 局 公司贵广铁路项目部担负施工的贵广铁路，起迄里程为DK20 ＋127.5～DK21 ＋160，线路总长15.033Km，其中路基长约0.625Km，占线路长度的4.15%；桥梁6座，计891.53m，占总长的5.9%；新建隧道3.5座，共长12.517公里，占总长度的83.26%（其中 隧道全长8969m,被贵广公司列为全线52个重点工程之一），工程中标价约8.5亿元，工期49个月，质量要求为全段创优。

二、项目责任成本管理原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

2.1成本管理的原则： 2.1.1节约原则

节约就是项目施工人力、物力和财力的节省，是成本管理的基本原则。着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.1.2全面控制原则

作好总平面布置、资源配置、施工方案制订等开工前开篇布局工作。施工过程中按照设计要求和施工规范施工，控制资源消耗，减少成本支出，及时办理工程价款结算。同时充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

2.1.3目标控制原则

建立责任成本控制中心，设立责任成本控制目标，落实到部门、班组甚至个人，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2.1.4动态控制原则

坚持动态控制原则，将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查偏离，分析原因，采取措施。

2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤 2.2.1建立健全责任成本管理体系

建立健全责任成本管理体系，完善成本管理制度，强化成本管理工作流程,根据本项目的特点，建立以项目合同部为主管部门，设立工程、物资、财务、机电四个责任辅助中心，下属4个架子队建立了4个架子队责任成本管理领导小组；架子队队长任组长，组员由技术主管、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、施工员、工班长组成，并在架子队和各工班分别配备一名成本核算员，为架子队贯彻落实责任成本管理提供有力的组织保证。通过签订责任状的形式将各个责任中心的成本责任确定下来，将成本管理责任细化量化并分解落实。制定详细的成本管理办法，明确各责任中心职责，使成本管理制度化、程序化、具体化。严格按照五日责任成本核算法每月进行责任成本核算。

2.2.2制定相关责任成本管理制度

架子队能否取得较大的经济效益，关键在于责任成本管理，而责任成本管理又与施工班组紧密相连。因此，抓好班组的成本计划、控制、核算、分析，无疑就是抓住了项目经济效益的“牛鼻子”。为有效推行架子队及班组责任成本承包的管理模式，贵广项目部先后出台了《责任成本管理办法》、《员工考勤制度》、《光爆控制考核办法》、《单机单车核算办法》、《派工单制度》、《限额领料制度》、《材料盘点制度》、《领料委托制度》、《材料节超核算办法》、《材料回收利用制度》、《工序循环奖惩办法》、《成本五日核算制度》、《成本周报制度》等十余种规章制度，通过这些办法制度的制定与实施，使架子队责任成本实施变得有“法”可依，有章可循。形成了全员、全过程、全方位、立体的成本管理控制体系。

2.3加强现场施工技术管理

在工程量控制方面，技术人员应本着科学合理的原则安排施工，每个月的验工，技术人员对已完合格工程进行现场计量确认，相关部门对工程量进行“会签”，使项目责任成本始终处于可控状态。

2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低

2.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本

在选用外包劳务队时，应遵循择优选用的原则，在保证队伍素质的前提下，有效降低人工成本。2.4.2优化材料资源配置，降低材料成本

为了保证工程质量，并有效控制材料费用，目前采取工程物资由项目部统一采购，统一调配的方式。2.4.3优化设备使用配置，降低机械成本

项目部可根据工程的实际情况，大型机械如：挖掘机、装载机、吊车等常用大型施工机械采取统一租赁的形式，一些小型施工机具采取由施工队伍自带施工机械的形式，就架子队管理来说，这样的形式也是可取的。2.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞

工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，要进行责任成本管理，施工成本过程控制非常重要。因此，项目部在责任成本管理中注意把好三个关口。2.5.1把好单价核算关

项目部应根据工程的实际情况，依照集团公司下达的指导单价，并结合市场价格来确定劳务承包单价。2.5.2把好现场数量控制关

施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，通过不断优化施工方案，一要控制工程数量，二要控制材料消耗数量。对于材料的控制，工程中所需的各种材料数量应由工程技术部门按图纸规范进行计算确定，然后由物资部统一采购限额发放到每个施工队。物资部门每月应进行材料库存盘点，并对材料节超做出分析，并制定改进措施。2.5.3把好合同落实关

劳务合同签订后，组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，确保人工成本得到有效控制。2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果

开展独立核算，推行责任目标考核既是施工降耗增效的法宝，也是最大限度地调动员工积极性，激发员工工作热情，提高工作效率的法宝。在考核兑现方面，应做到以下三点：1.严格按考核结果兑现各责任中心及员工的工资奖金，调动员工积极性。2.是以最快的速度及时兑现员工的工资奖金。3.是对每月施工计划中对施工单位制定的考核办法，也要及时兑现奖惩。

三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法

3.1五日责任成本核算法

顾名思义是每个月分成六个五日，凡是逢每月的30或31号，5号，10号，15号，20号，25号为界限，分别为六个五日，五日进行一核算，是为五日责任成本核算，具体步骤如下： 第一步：每班组领取材料一日一统计，一比较；

第二步：每班组材料五日材料一汇总，责任成本核算员将五日内完成的工程量进行计算，用设计材料和实际消耗材料作比较，得出材料盈亏，将五日机械投入，临时工程投入计算入内，得到五日责任成本盈亏，提出相关的材料节超分析原因，以引导现场施工，得到效果； 第三步：月底25号为界限，用六个五日责任成本作一个月汇总，得出月材料盈亏，将机械投入，临时工程费用，招待费等计算入内，得到月责任成本盈亏；

第四步：核算员以月工程量为总体，月材料消耗，用月汇总去检算五日责任成本的准确性，得出月盈亏情况；

3.2五日责任成本的准确性和及时性

在实行五日责任成本得过程中，成本核算资料和成本分析资料的准确性和及时性变得尤为重要。3.2.1责任成本资料的准确性：

第一：材料部门提供的五日材料消耗必须具有真实性、准确性，这是进行五日责任成本的最基本保障；

第二：核算的五日工程量，完成工程量必须准确；

通过以上两点的控制，五日责任成本的核心得到控制，保证了核算资料的真实性，使资料具有可分析性，可比性，核算员才能正确的得出材料节超，提出正确的控制方案； 3.2.2责任成本资料的及时性：

第一：五日责任成本核算资料，要求是在截止日期的第二天出成本核算资料，保证五日成本核算资料的及时性； 第二:月汇总资料，以25日为界限，要求在当月月底前得出月合计核算资料；

通过以上两点，保证成本核算资料的及时性，能及时的反应出五日及当月责任成本得盈亏情况，能及时的采取相关的措施。

3.3责任成本五日核算，强化成本过程控制，优势所在

大多数项目中成本核算分析，往往是一月或者一季度分析一次，由于时间跨度大，通过核算成本分析出来的数据，不论是盈亏都已淡化了其核算作用，即便是有盈余，由于没有认真及时的总结让其发扬，在接下来的过程中也难以保持；如果是出现亏损，没有及时发现制止，待到总结时，已造成新的亏损，损失已无法挽回。因此我部架子队责任成本管理在分析总结以往的经验教训基础上，提出了既方便统计，又能及时核算的思路：“一日一统计一对比、五日一核算一分析、一月一总结一考评”的成本过程控制方法。通过实践证明，“五日核算”很好的将成本横向控制要素量、本、利，纵向控制要素的各工序有机地结合在了一起，并且时时处于撑控之中，也使责、权、利在这里得充分体现，使成本过程控制变得易如反掌。

4、结语

4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒

做精做细责任成本管理工作，工作量非常大，需要合同、工程、物资、财务、材料等部门及架子队投入大量的精力和心血，由于成本 管理工作流程涉及到参与成本管理活动的每一个业务部门，各部门在什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有严格的要求，相关科室的配合协调多，并且每个月都要完成大量的统计和分析工作，这就需要项目主管领导亲自参与，加大监督力度，严格要求才能完成。

4.2加强项目成本管理，提升企业竞争力

目前，贵广高铁五局二项目部架子队责任成本管理机制，还有待加强和改进，在今后的工作中，我们会不断总结经验，虚心地学习先进单位的经验，以点带面扎实推进，狠抓落实，把架子队责任成本管理工作做得更好。希望通过这样的方式提高企业的管理水平，使企业不断挖潜，降低成本，提高利益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

【1】 阳家明.中铁五局五公司贵广项目部架子队责任成本管理经验材料.【2】 杨正春.浅谈施工企业责任成本管理 甘肃科技报.2010.8-26.【3】 冯小芳.中国高速铁路的发展与展望[A].科技咨询报.2009.01.