万达广场安全隐患通病防治

第一篇：万达广场安全隐患通病防治

漳州台商万达广场安全隐患通病防治

一、基坑工程

1、基坑边沿安全防护

出现安全隐患的原因分析：

塔吊指挥指挥不到位，导致塔吊司机操作失误，吊材料撞坏了基坑边沿安全防护。整改措施：

加强对塔吊指挥和司机的安全教育和交底，在可控的范围内进行作业，出现的问题在第一时间进行整改。正确做法：

一、脚手架

1、连墙件

出现安全隐患的原因分析：

工人安全意识薄弱，为了加固模板方便对连墙件进行拆除未进行恢复。整改措施：

加强对工人的安全交底，增强工人的安全意识、对各栋号连墙件定期进行排查，对拆除连墙件及时恢复；如连墙件在反坎位置，应该模板取孔直接掩埋，连墙件始终禁止拆除。正确做法：

2、钢笆片缺失

出险安全隐患的原因分析：

工人安全意识薄弱，由于传材料、二次作业等破坏了钢笆片未进行恢复。整改措施：

应定期定人对外架进行排查，对发现的安全隐患问题，第一时间进行整改，破坏的钢笆片应在第一时间进行整改。正确做法：

3、扫地杆

出现安全隐患的原因分析：

交叉作业时泥水工人为了作业方便，擅自拆除外架扫地杆。整改措施：

应对工人进行安全技术交底，并派外架操作工恢复扫地杆。正确做法：

三、模板支架

1、U型顶托

出现安全隐患的原因分析:

工人安全意识薄弱，为图拿材料方便，随意升长U型顶托。整改措施：

加强对工人的安全教育和安全交底，责令内架班组按要求设置U型顶托。正确做法：

2、垫板

出现安全隐患的原因分析：

工人为图方便、图省事，未对模板支架底部设置垫板。整改措施：

管理人员应定期对模板支架进行检查，并加强对班组的安全技术交底，责令班主按要求搭设模板支架，模板支架底部按要求设置垫板。正确做法：

四、高处作业

1、洞口防护

出现安全隐患的原因分析：

在建工程的孔、洞不防护措施被破坏或因交叉作业被破坏。整改措施：

对存在交叉作业的班组、工人进行安全交底。现场管理人员应安排专人对洞口进行维护。对多次破坏班组进行经济处罚。正确做法：

洞口水平防护中盖板应采用木模板，龙骨应采用木枋钢管、定型钢筋网片或其他刚度满足要求的可靠构件。短边边长不大于0.5M的洞口采用在洞口内紧楔木枋并上铺钉盖板的方式进行防护，也可采用定性钢筋网片上覆盖板的方式进行防护，与楼面搭接长度不小于150MM。

2、安全网

出现安全隐患的原因分析：

在建工程外脚手架体外侧安全网未按规范挂设或被破坏。整改措施：

现场管理人员应及时安排专人对被破坏安全网按规范进行修复或更换。用工费用由该破坏班组承担。正确做法：

3、临边防护

出现安全隐患的原因分析：楼层拆模过后，楼梯临边防护不及时。整改措施：管理人员应加强楼层巡查力度，在楼层拆模后，须立即安排定型化围挡班组进行防护安装。正确做法：

4、室内电梯井安全门

出现安全隐患的原因分析：

1、在楼层模板拆除后未及时进行安全门安装；

2、在墙面抹灰等工序中，安全门被拆除。整改措施：

管理人员应加强楼层巡查力度，在楼层拆模后，须立即安排定型化围挡班组进行防护安装。对班组交底，在交叉作业时，应提前通知管理人员，管理人员应安排专人拆除，作业完成后应立即重做防护。正确做法：

5、兜网防护

出现安全隐患的原因分析：

兜网防护在模板拆除时被高坠材料破坏。整改措施：

对被破坏的兜网重新防护搭设，并全面检查兜网是否按规范（不大于10米）设置。正确做法：

6、工人未带安全帽。

出现安全隐患的原因分析：工人安全意识薄弱，对自身安全不重视。整改措施：加强对工人的安全教育和安全交底，责令班主每天上班之前对工人进行安全监督，不服从管理的工人清退出场。并加强施工现场安保检查，没有安全帽的工人禁止进入施工现场。正确做法：

五、消防

1、消防栓

出现安全隐患的原因分析：

因场内积水，工人私自拿取水带、水枪进行抽水工作，导致消防箱内设施不齐全。整改措施：

管理人员应加大管理力度，对其班组交底，以颜色区分抽水水带、水枪和消防水带、水枪。对私用消防水带、水枪的班组进行经济处罚和教育。正确做法：

2、灭火器

出现安全隐患的原因分析：

灭火器在室外暴露的情况下，会大大减少灭火器的寿命。管理人员未及时对失效灭火器进行清场或重新重装。整改措施：

组织现场工人对灭火器进行学习及交底。管理人员应制定计划，并专人定期对现场内灭火器进行检查，对失效灭火器进行清场或重新重装。正确做法：

3、现场工人随意吸烟

出现安全隐患的原因分析：工人安全意识薄弱，烟瘾过大，有边作业边抽烟的坏习惯。

整改措施：加强对工人的安全教育和安全交底，施工现场设置吸烟区，加强对现场的巡查，抽烟人员必须到指定吸烟区吸烟。正确做法：

六、文明施工

1、工完场清

出现安全隐患的原因分析：

现场班组长及工人无工完场清意识，文明施工内容不了解。整改措施：

需加强对班组长的文明施工意识灌输，做到工完场清。管理人员应过程管控，工完场清后方能进入下一道工序。正确做法：

2、现场定型化围挡

出现安全隐患的原因分析：

大部分破坏在于：

1、在塔吊起吊过程中，存在司索工指挥不到位而撞坏定型化围挡。

2、材料堆放和运料过程中而破坏定型化围挡。整改措施：

对班组进行交底，对堆场定型化围挡进行材料区班组维护原则，只要在该材料堆场区域的定型化围挡破坏，维修费用由该班组承担。因司塔式起重机司索工指挥或司机违规操作撞坏的定型化围挡，维修费用由塔式起重机班组承担。正确做法：

2、场地材料堆放

出现安全隐患的原因分析：现场工人为图方便在堆放材料时未堆放在指定的材料堆放区，导致现场材料堆放混乱。

整改措施：专职安全员对现场工人和塔吊司机及司索工进行交底并时刻监督现场的材料转移。正确做法：

七、施工升降机

1、施工电梯防护

出现安全隐患的原因分析：

电梯安全门四周未按规范设置硬防护，现场管理人员监管不到位。有高坠隐患。整改措施：

现场管理人员在电梯加节后及时对电梯安全门四周进行全封闭硬防护。正确做法：

2、天窗限位

出现安全隐患的原因分析：

现场工人为方便使用电梯运输材料，使用铁丝绑扎电梯天窗限位，使电梯在运作过程中天窗限位处于失效状态。整改措施：

管理人员对各班组进行安全交底，并对电梯各限位进行定期检查。正确做法：

3.电梯安全门

出现安全隐患的原因分析：电梯司机在搭乘电梯人员上梯或下梯完毕时未及时管好电梯安全门。

整改措施：专职安全员应定期对电梯司机进行安全技术交底并每天定时检查安全门的关闭状态。正确做法：

八、塔吊

1、螺栓

出现安全隐患的原因分析：

安装工人在塔吊标准节安装过程中，螺帽紧固，导致丝口不足 整改措施：

安排维修人员进行塔身全方位排查，对未紧固螺栓进行重新紧固，并保证露出至少3个丝口。正确做法：

2、塔吊防护棚

出现安全隐患的原因分析：

塔吊底部防护棚设置未进行全封闭，存在高空坠物的隐患。整改措施：

对无封闭或未全封闭的塔吊底部，应采用方木为龙骨，木模板进行无缝全覆盖。正确做法：

九、施工机具

1、机械防护罩

出现安全隐患的原因分析：

因机械使用年限较长防护罩损坏或因机械故障维修而拆除防护罩后未及时恢复。整改措施：

加强场区内机械设备的巡查，对有安全隐患的机械设备，应及时告知班组并责令整改。正确做法：

十：施工用电

1、电箱 ①：电箱损坏

出现安全隐患的原因分析：

在施工过程中，有个别班组违规使用电箱，且强行破坏电箱门。整改措施：

各区域设定专职电工，每日在巡检时，检查电箱门是否存在损坏或缺失的情况，有则立即进行修复。对该用电班组进行经济处罚。正确做法：

②：电箱防砸棚

出现安全隐患的原因分析：电箱防砸棚在使用过程中，因高空坠物等原因出现损坏。

整改措施：现场非专业人员，禁止触碰电箱及电箱防砸棚。对损坏的电箱防砸棚，应由专业人员进行修复。正确做法：

2、电缆线维护

出现安全隐患的原因分析：

未设置电缆沟对电缆进行埋藏。暴露在室外被尖、硬物体破坏。整改措施：

电工应定期对电缆进行沿线检查，不放过任何一段电缆。对被破坏电缆进行修复或更换。正确做法：

③：配电箱电缆浸泡水中

出现安全隐患的原因分析：专职安全员及专职电工操作失误或未监督到位。

整改措施：专职安全员及专职电工应定期检查电缆是否浸泡在水里并做好巡查记录。正确做法：

第二篇：万达广场简介

万达广场统一说辞

一、万达集团精彩解读

万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元。万达集团在全国五十多个城市投资项目，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，持有的收租物业面积达到700万平方米。万达集团计划到2012年，资产超过1500亿元，年销售收入超过1000亿元，年纳税超过80亿元，开业80个万达广场、45家五星级/六星级酒店、110家影城1000块电影银幕、65家连锁百货，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

（一）商业地产----首创订单地产和城市综合体的全新商业模式商业地产是万达集团的第一支柱产业，万达集团在全国首创了“订单商业地产”和“城市综合体”的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产的龙头企业。万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

目前，万达集团已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中心城市投资建设“万达商业广场”，到2011年包括开业和在建的购物中心将达到50家以上，总面积将超过700万平方米，年租金收入30亿元以上。

1.2003年至2005年，共开业长春、青岛、济南、南京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨、大连等12家万达商业广场项目，总物业面积约140万平方米。

2.2006年年底开业三家集购物中心、酒店、写字楼和公寓为一体的“大型城市综合体”项目：

◆北京万达广场项目：位于北京市中央商务区核心地段，紧邻东三环和国贸中心，正对长安街，坐北向

南，总建筑面积50万平方米，其中自持物业面积22万平方米。包括2幢5A级写字楼，1幢代表中国最高水准的超白金五星级酒店，购物中心引入大型百货、国际一线品牌精品百货、沃尔玛和国际影城等多业态主力店进驻经营。

◆上海万达商业广场项目：项目位于上海新的商业副中心----五角场，是目前上海最大的商业项目，总

建筑面积34万平方米，其中自持物业面积26万平方米。有3幢8万平方米的5A级写字楼和26万平方米的购物中心，购物中心引入沃尔玛、国际电影城、新世界百货、第一食品广场、3C数码广场、上海珠宝城、上海书城等主力店进驻。◆宁波万达广场：位于宁波市鄞州新区，为宁波市新的商业中心，总建筑面积约55万平方米，其中自持物业面积31万平方米。引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰 百货等11家主力店城市综合体，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,写字楼；P指parking,停车场；S指shopping mall,购物中心；C指convention,城市公共空间；A指apartment，公寓楼。是万达集团第三代主流产品形态，集中了万达集团在商业地产领域的核心竞争力。

（二）住宅地产------开发总量超过千万平方米

住宅地产是万达集团的支柱产业之一，从1988年至今累计开发住宅超过1000万平方米，是全国开发总量超过千万平方米的少数几家房企之一。1999年开始，万达集团实施跨区域、规模化发展战略。目前，已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、宁波、苏州、重庆等城市进行规模住宅开发.（三）星级酒店----白金五星级

高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设建设团队---万达酒店建设有限公司,能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业8家五星级酒店，到2010年，万达集团开业的五星级酒店将达到16家，成为中国领先的酒店建设集团。万达集团成立了全国唯一的专门建造五星级酒店的万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的全部设计建造，中国最奢华的北京万达索菲特大饭店就是万达酒店建设公司的杰作。

（四）万达院线

万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影城50家，400块银幕，2010年占有全国15%的票房份额。万达院线的目标是到2012年建成110家以上的多厅影城，银幕总数超过1000块，年收入30亿，成为排名全球前八的，占有全国25%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。

（五）连锁百货

1、万千百货是万达集团的新兴支柱产业之一，专营中高档时尚百货，目前已开业25家店。万千百货计划到2012年，在中国内地开业65家店，年营业额达到150亿元；到2015年，开业100家店，营业面积超过400万平方米，年营业额达到500亿元，成为中国一流的百货集团。

二、万达集团企业文化

核心理念

万达愿景：国际万达 百年企业

万达使命：共创财富 公益社会

万达精神：勤学敬业 志在必得

核心价值观:诚信 创新 自律 和谐

经营理念

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王

管理理念

人才理念：人是核心资本

学习理念：万达就是学校

领导理念：领导重在执行

制度理念：制度就是严格

沟通理念：沟通贵在坦诚

服务理念：服务关注细节

质量理念：质量是立身之本

成本理念：成本检验管理水平

万达的人才团队

人才是万达集团最重要的财富，是企业资产中的核心要素。

待遇留人，感情留人，事业留人。是万达一直坚持的人才理念。

万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历。硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。

万达集团内部形成了一种重视人才、用好人才的良好气氛，为员工提供了实现自我价值的巨大空间和国内超一流的物质待遇。近几年万达集团面向全国发动了强有力的揽才攻势，先后在深圳、广州、上海、北京等地进行了大力度的企业形象宣传和人才招聘活动。

第三篇：万达广场简介

万达广场统一说辞

一、万达集团精彩解读

万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元。万达集团在全国五十多个城市投资项目，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，持有的收租物业面积达到700万平方米。万达集团计划到2012年，资产超过1500亿元，年销售收入超过1000亿元，年纳税超过80亿元，开业80个万达广场、45家五星级/六星级酒店、110家影城1000块电影银幕、65家连锁百货，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

（一）商业地产----首创订单地产和城市综合体的全新商业模式商业地产是万达集团的第一支柱产业，万达集团在全国首创了“订单商业地产”和“城市综合体”的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产的龙头企业。万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

目前，万达集团已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中心城市投资建设“万达商业广场”，到2011年包括开业和在建的购物中心将达到50家以上，总面积将超过700万平方米，年租金收入30亿元以上。

1.2003年至2005年，共开业长春、青岛、济南、南京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨、大连等12家万达商业广场项目，总物业面积约140万平方米。

2.2006年年底开业三家集购物中心、酒店、写字楼和公寓为一体的“大型城市综合体”项目： ◆ 北京万达广场项目：位于北京市中央商务区核心地段，紧邻东三环和国贸中心，正对长安街，坐北向南，总建筑面积50万平方米，其中自持物业面积22万平方米。包括2幢5A级写字楼，1幢代表中国最高水准的超白金五星级酒店，购物中心引入大型百货、国际一线品牌精品百货、沃尔玛和国际影城等多业态主力店进驻经营。

◆ 上海万达商业广场项目：项目位于上海新的商业副中心----五角场，是目前上海最大的商业项目，总建筑面积34万平方米，其中自持物业面积26万平方米。有3幢8万平方米的5A级写字楼和26万平方米的购物中心，购物中心引入沃尔玛、国际电影城、新世界百货、第一食品广场、3C数码广场、上海珠宝城、上海书城等主力店进驻。

◆ 宁波万达广场：位于宁波市鄞州新区，为宁波市新的商业中心，总建筑面积约55万平方米，其中自持物业面积31万平方米。引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰 百货等11家主力店

城市综合体，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,写字楼；P指parking,停车场；S指shopping mall,购物中心；C指convention,城市公共空间；A指apartment，公寓楼。是万达集团第三代主流产品形态，集中了万达集团在商业地产领域的核心竞争力。

（二）住宅地产------开发总量超过千万平方米

住宅地产是万达集团的支柱产业之一，从1988年至今累计开发住宅超过1000万平方米，是全国开发总量超过千万平方米的少数几家房企之一。1999年开始，万达集团实施跨区域、规模化发展战略。目前，已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、宁波、苏州、重庆等城市进行规模住宅开发.（三）星级酒店----白金五星级

高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设建设团队---万达酒店建设有限公司,能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业8家五星级酒店，到2010年，万达集团开业的五星级酒店将达到16家，成为中国领先的酒店建设集团。万达集团成立了全国唯一的专门建造五星级酒店的万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的全部设计建造，中国最奢华的北京万达索菲特大饭店就是万达酒店建设公司的杰作。

（四）万达院线

万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影城50家，400块银幕，2010年占有全国15%的票房份额。万达院线的目标是到2012年建成110家以上的多厅影城，银幕总数超过1000块，年收入30亿，成为排名全球前八的，占有全国25%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。

（五）连锁百货

1、万千百货是万达集团的新兴支柱产业之一，专营中高档时尚百货，目前已开业25家店。万千百货计划到2012年，在中国内地开业65家店，年营业额达到150亿元；到2015年，开业100家店，营业面积超过400万平方米，年营业额达到500亿元，成为中国一流的百货集团。

二、万达集团企业文化 核心理念

万达愿景：国际万达 百年企业 万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得 核心价值观:诚信 创新 自律 和谐 经营理念

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念

人才理念：人是核心资本 学习理念：万达就是学校 领导理念：领导重在执行 制度理念：制度就是严格 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：服务关注细节 质量理念：质量是立身之本 成本理念：成本检验管理水平万达的人才团队

人才是万达集团最重要的财富，是企业资产中的核心要素。待遇留人，感情留人，事业留人。是万达一直坚持的人才理念。

万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历。硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。万达集团内部形成了一种重视人才、用好人才的良好气氛，为员工提供了实现自我价值的巨大空间和国内超一流的物质待遇。近几年万达集团面向全国发动了强有力的揽才攻势，先后在深圳、广州、上海、北京等地进行了大力度的企业形象宣传和人才招聘活动。

第四篇：万达广场考察报告

万达广场考察报告

时间：2014年11月21日

地点：昆明市西山区万达广场

新建的城市综合体万达广场位于西山区前兴路，2014年10月31日正式开业。万达广场除了在建写字楼与酒店以外现已基本开业。由于我们是以考察灯光照明设计为主要目的，所以选择了夜间前往目的地进行考察。我们分别对万达广场的步行街、广场和绿化带、商场外立面、商场上方的公寓楼外立面和商场内部店铺进行考察分析。

在步行街我们可以看到位于店铺的一旁设有8米高的路灯，路灯间隔40米左右，使得整个步行街的亮度有了很明显的提升；在这同时又在店铺门旁设置了2-3米高的欧式路灯，由于高位路灯的高照度使得欧式路灯的照明效果微乎其微；在店铺门口的上方设置有LED灯条，使得整个步行街的建筑很有轮廓感；在观察某一家还未开业的店铺门面时发现，在照度充足的情况下仍然在铺面与铺面的外立柱之间设置了指示作用的主题灯管，加上早已为店铺设计的小广告牌，使得整个店铺门口光线繁杂，让人没有目的感。在步行街观察一些店铺后仍然发现其中一些店铺的经营主题与照明灯光不搭配的问题。

在广场上布置了有指引作用的地面照明灯具，但要做好表面的防水，具体施工的质量还有待观察。广场周围布置了一些艺术品，商场正面的几个艺术品都没有使用灯光，而步行街门口使用了照明灯光却没有达到照明目的。广场的绿化带的照明主要体现在景观树的照明和花台侧面的LED灯条，某些为了打亮景观树而设置的灯光会对旁边的交通道路造成影响，行车人员会感受到很强的眩光。

商场的外立面全幅使用了电脑控制的LED灯，意在用建筑的外立面动态的表达云南的一些文化特色，其中就有元阳梯田的元素在里面。而在渐变的灯光下有一种大海涨潮的澎湃感。

商场的上方是两座100米高的公寓楼，其外立面也使用了全幅电脑控制的LED灯，用人体的各种动作来诠释了万达广场的动感与活力。

在考察完室外之后，我们进入了商场，一楼有很多化妆品和手饰品店，整个大空间都是以高照度为主，整体感觉很空旷。在一家首饰店商铺发现使用了很多小光束角的点光源，很突出的表现了正在出售的首饰。在一家化妆品店的试用品前发现了一面化妆镜，但是却没有对其进行局部照明，这无疑让这家店铺失去了一个更好的展示自己产品的机会。在转过一些餐厅之后发现，很多就餐的位置都容易受到顶部照明灯具造成的眩光感。

第五篇：万达广场模式

万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产

自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：

一、成为城市新地标

二、完善城市区域功能

三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位

五、为地方政府增加税收

六、拉动区域消费需求

依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。

拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。

万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。

为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。

事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。

订单商业模式下的核心竞争力

但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。

1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。

尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。

早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。

有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。

接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。

在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。

我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化

事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”

在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。

万达在中国

大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程

第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。

2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。

第二代组合店模式

业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动

万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体

开始创造新都市中心

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。

如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。

创造传奇 商业模式领跑中国

万达选址

从“选”商圈到“造”商圈

涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。

在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。

万达选友

顶级品牌联袂，成就国际万达

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。

规划先行

万达广场成功的核心竞争力

在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

选择万达

追随创造商业奇迹的领军者

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……