第一篇：员工执行力不足,换人还是换制度？ (深度好文)
员工执行力不足，换人还是换制度？（深度好文）
对于酒店管理者来说，与员工进行有效沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。
1、沟通是一种期望
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。
2、对不同的人使用不同的语言
在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。
3、要及时对沟通做出反馈
沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的；
4、避免情绪化
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
5、对员工表示尊重
老总与员工是雇佣与被雇佣的关系，公司还是以最终利益的实现为主。这不表示老总实行强权，重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。注意事项 一个赢得下属信任的管理者，其自身也一定是信任下属的。但是很多管理者往往忽略了一个非常重要的方面，那就是：信任下属绝不能流于言表，甚至也不能隐藏在心里。信任，必须付诸行动才能看得见效果，信任下属，就要表达出来，让下属感受到被信任的美好与力量。对员工坦诚相见，无疑会给自己平时的威严中增加几分亲和力，员工能从中感觉到来自老总的善意，容易心情愉快，畅所欲言。从而建起与员工的感情桥梁，方便进行有针对性的一对一交流。
第二篇：员工执行力不足
员工执行力不足，谁之过？
NLP导读：作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。作为企业管理者，当员工执行不到位时候，先想想问题是不是出在你这？执行四把刀，企业管理者一定要做好！
作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。作为企业管理者，当员工执行不到位时候，先想想问题是不是出在你这？执行四把刀，企业管理者一定要做好！
第一把刀：明确目标——确定执行的方向
确定目标，似乎是老生常谈的话题，但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。
就企业运营而言，目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献，这就是目标的系统性。
企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须进行分解，以求更具体、操作性强。
企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不像盲人骑马，走到哪算哪;企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。
第二把刀：团结协作——执行力的保障
团结协作是一种良好的职业道德，但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造并培养一种团结协作的环境。
如何做到这一点?可以从以下几个方面入手：
一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度上会过滤员工的不正当的思想和行为，有利于员工的团结。
二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。
三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。不团结对自己是不划算的。
第三把刀：知识与技能——提高执行力的基础
知识与技能是靠人员来提供的，它不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现上完成任务的效率与质量上。所以对一个人的知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质，而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。同样完成一种事，所花时间有长有短，经费使用有高有低，完成的质量有好有坏，对资源的使用有多有少，对周围环境的影响有好有坏。所以对他及他的能力的评价应是多维的。
现代社会是一个讲究效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间和资源的要求，同时要把它放到一个系统中去给予重视。一项任务完不成，下一项任务就无法开展;一个目标实现不了，就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出了更高的要求。这一点是应引起我们给予高度重视的。
第四把刀：领导风格——执行的重要影响者
对执行力的有效维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西，其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。
在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，对执行力产生什么效果，其实效果都不会太好。“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看贯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢?杰克.韦尔奇把深入一线作为一项非常重要的工作，对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。正像《执行》中所讲的，有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来，这种风格就成为执行文化的一部分。这种做法对执行的影响就可想而知了。
还有一点值得注意的是，那就是成功的执行并没有什么神秘可言，道理很简单，关键还是“做”的问题。正如一位成功学者所说：把简单的事重复，反复做，我们就会成功了。但愿这句话对我们的执行工作有所启迪。
第三篇：基层人行内控制度执行力不足问题探析
基层人行内控制度执行力不足问题探析
【摘要】制度执行力不足即不能规范有效地执行关于内部控制的相关制度，从而导致风险隐患的产生，本文从基层人民银行对内控制度执行力不足的表象，执行力不足与风险隐患的关系、执行力不足的成因及对策进行了分析。
【关键词】内控制度 执行力 问题 探析
一、制度执行力不足的种种现象
制度执行力，指对规章制度和操作规程的有效贯彻与落实，包括制度执行的主动性和积极性、制度执行方式的合理性、因地制宜改良制度的能力、对制度执行有效性的反馈能力等等，县支行在这些方面都存在很多不足，具体表现如下：
第一，能认清和识别内控中遇到和存在的问题困难，但缺乏在不违反原有制度框架和原则的基础上，因地制宜地对上级制度进行改良和完善的主动性和积极性，造成制度更新缓慢、陈旧，难以贴近工作实际，不能适应业务发展要求，导致内部控制风险防范和规避能力不强。
第二，对制度学习理解不深入，引导不到位，导致制度落实中存在抵触情绪、麻痹心里和排斥反应，使制度落实处于被动地位，内部控制难以深入。
第三，了解制度要求但在贯彻落实时难以量身制定配套的方式和手段，制度落实缺少相应的载体和工具，导致内部控制难以切入并贯彻到岗位工作的方方面面。特别是在制度约束较多的情况下，对制度执行更是显得难以适从。
第四，知道内控中出现的制度真空和不足，但缺乏相关建立健全制度方案或议案的机制，导致问题长期沉淀，内部控制风险隐患得不到化解。
第五，对常规制度执行不到位，该建立的登记簿没有建立，该使用的登记簿没用好，制度督促推动不得力，制度落实存在应付心理、侥幸心理，导致责任认定时缺乏依据，牵连到无辜的工作人员。
第六，缺乏有效的内部控制执行效果反馈体系，制度出台后不能跟踪并及时得到执行中发现的风险、隐患问题等反馈信息，致使制度在完善更新、风险防范等方面出现滞后，不能很好地推动工作长久持续地开展。
二、内控制度执行力不足成因分析
（一）职工缺乏内控意识以及专业胜任能力，导致制度执行力不足
员工缺乏内控意识是指员工对内部控制的认知程度差，参与意识不足，造成内部控制环境不理想，内控制度执行常受到很大阻力。良好的内部控制环境是内部控制得以正常运行的前提和基础，一个好的内部控制环境，需要全员参与内部控制的所有环节，积极参与内控制度建设，自觉执行内控纪律约束。但目前基层行的普通员工对内部控制建设的参与积极性并不高，认为制度建设和执行是领导的事情，与自己无关。因此，经常出现制度制定时不发表意见、执行制度时发牢骚的现象，极大地影响了内部控制执行的有效性，使部分内部控制制度特别是纪律约束等方面的制度的执行，往往要靠领导者个人的意志进行推行。一旦领导者感觉疲惫无意执行，这些制度就成了墙上的制度，使制度建设也陷入了随领导的更换而重新制定修改废除、再制定再修改再废除的怪圈，伤害了制度制定执行的严肃性。
专业胜任能力指所有职工达到并保持履行其岗位职责所需的专业能力，职工是否具备良好的专业胜任能力对内控制度的执行有着重要影响。当前县支行员工老化严重，专业胜任能力相对不足，致使部分制度在基层行无法执行，进一步损害了相关制度的严肃性，最典型的要数轮岗制度的执行，限于人员素质参差不齐，县支行跨部门的岗位流动非常艰难，轮岗制度往往无法得到有效执行。
（二）管理层缺乏执行动力以及变通执行制度，导致制度执行力不足
管理层缺乏执行动力是指在执行公共管理制度时缺乏严格执行的动力。管理层在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用，如果管理层不愿意设立适当的控制或不能遵守建立的控制，那么控制环境将受到很不利的影响。前面提到，在主观上由于职工对内部控制的认知程度差，没有养成自觉执行制度的习惯，在执行制度时存在攀比心理或从众心理。这就需要领导层强力推动制度的执行，但这种推动往往受诸多因素的影响，包括领导者本身的领导素质、组织内员工的配合程度以及组织外部因素的影响等，一旦这种推动不见成效，管理层可能也就不了了之。
在现行的考核体制下，在现行的“执行制度就是管人、得罪人”的内控氛围下，基层行的领导是强化相关内控制度执行的动力。而领导层对公共管理制度的执行呈现无力推动的状况或进行选择性执行时，业务内控制度的执行环境无疑将受到伤害。一个很简单的例子，当领导层对迟到早退这类违反管理规定的行为进行处罚都显得很迟疑时，对违反业务操作规程的行为进行处罚自然也不会很顺畅。
变通执行制度是指在某些内控制度无法执行的情况下，领导层会授意相关部门变通执行制度。如果说领导缺乏执行动力是主观原因造成的，那么变通执行相关制度则是客观原因造成的。制度制定者过于追求完美是造成这种变通执行的主要原因。无法执行的制度常被束之高阁或者变通执行，被变通执行的制度不但损害了这些制度具有风险防范作用，还对其他制度的执行起到了不好的示范作用，这些都是制度执行力不足的原因之一。
三、解决内控执行力不足的对策建议
（一）强化对内控机制建设重要性的认识
一是各级管理者应充分认识到加强内控机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，积极借鉴先进的管理手段和先进的内控管理理念，坚持业务发展和内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬。二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度意识和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运行过程中实施内部控制的参与者。
（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制
一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度实行动态管理，并根据业务发展的需要不断改进和完善，使基层央行的各项业务自始至终处于内控制度的监督和控制下。二是建立上下级和部门之间的授权和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。
（三）完善内控监督检查、考核、评价机制
一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构，提高监督检查的独立性和权威性。二是建立科学的考核机制。根据基层央行不同业务的性质、特点和要求，结合内控要求设置不同的考核指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取现场、非现场监督及定量和定性分析相结合的形式，对考核对象执行制度的情况进行量化考核。三是健全内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。基层央行可根据上级内控要求并结合实际整合人力资源，科学制定基层行内控制度执行评价标准，使内控环境不断得到优化。
（四）加大内控体系的动态调整
内控制度的制定不是一成不变的，而是要随着人民银行的业务发展变化而不断得到补充、完善。只有这样，才能增强内控制度的适用性和可操作性，使内控制度能够涵盖各项工作及风险点。要根据基层人民银行业务特点和风险控制需要，结合工作实际，动态的对规章制度进行建立、修订、补充和完善，不断完善内控制度，使各项金融业务活动有章可循、有规可依，建立切实可行的内控制约机制，加强对人、财、物的管理，堵塞可能出现的漏洞，切实防范金融风险。
（五）建立正确的内控文化，树立制度优先思想
增强员工对内部控制的正确认识，培养员工正确的风险意识、责任意识，树立全员内控意识和案件防范意识，增强员工遵纪守法、合规操作的自觉意识，营造良好的内控环境，促进内控制度的有效运行。
作者简介：张祖明（1968-），男，汉族，云南新平人，毕业于云南财贸学院金融学专业，现为中国人民银行新平县支行办公室副主任，研究方向：金融学。
第四篇：一个18岁基层员工7个月升职为总经理!他是这样做的说的.(深度好文)
一个18岁基层员工7个月升职为总经理！他是这样做的说的.......（深度好文)
对于企业的发展战略和经营计划，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的企业却总是走样？具体到企业的一些具体业务，为什么在有的员工那里能够完成得很出色，而在有的员工那里却迟迟得不到落实？执行情况为什么如此千差万别？
可能的答案多种多样，但都离不开经理和员工。在经理层面上，有的企业之所以能够不折不扣地完成既定的目标和任务，成为为令人尊敬的企业，其成功的秘诀在于，在处理员工与客户关系的问题上，他们能够做到“员工第一，客户第二”。
尽管很多企业都在强调人是第一位的，但在处理员工与客户关系的时候，我们受到的教育一直是要把客户放在首位，员工的一切行为都要以满足客户需求为出发点，服务性企业尤其注重这点。其实这是一种有失偏颇的观点，正是这种观点容易导致公司的执行效率低下，盈利能力不尽人意。
客户并不是第一位重要的，公司的员工才是第一位重要的。把员工的重要性放在第一位的公司肯定能够成长为卓越的公司。只有把员工的重要性放在第一位的公司才能够吸引和培养出卓越的员工。卓越的员工能够把公司的各项任务卓越地完成，提供卓越的服务或卓越的产品，拓展出满意的客户。满意的客户产生重复的业务，重复的业务将给公司带来丰厚的利润，公司的投资回报也就得到了最大化的体现。
执行效率与员工的体验密切相关
企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。
在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。
那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。
而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。
如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。
薪酬只是沟通方式之一
“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。
谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。
到一个公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工都怀有一系列非常相似的理想，即便是不同职级、不同年龄、不同部门的人均不例外。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己的意见和建议能够得到重视，并希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径而非小道消息来及时了解公司的政策走向和经营目标。
当其中的任意一项期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。
因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。在员工工作的过程中，给员工提供必要的资源去开展工作，经常与员工进行交流沟通。员工都期望自己的经理是个优秀的沟通专家，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的经理训练有素，经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。
经理应该成为员工的领导
经理没有成为员工的领导也是很多公司执行效率低下的一个根本原因。而这一点也是许多公司忽视最严重的。
经理和领导是有区别的。经理并不一定就是领导。经理只有成为领导才能更好地提高公司各项工作的执行力度，从而使公司盈利最大化。
经理的身份是在单位内部被给予的。上级期待他们去指导下属达到工作要求，完成责任指标。经理的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。经理虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责任地完成分配的工作，但经理在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不健全）等等。一个很优秀的经理也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个经理要想完成责任指标，要想把自己的决议贯彻下去，会比登天还难。
但如果经理能够成为下属的领导就不一样了。经理靠权力来要求员工做事，而领导靠影响力来影响员工做事。在一个单位里，有权力的人不必然是领导，领导是有影响力的人，有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例可循的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导人就可以说服并指导追随者利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。而经理是没有权力要求员工去做好他工作任务和职责范围以外的事情的，除非经理能够成为领导，让员工自觉自愿地追随自己。
领导者与追随者之间靠的是交互影响。在相互交流的过程中，领导者与追随者总是站在同一条起跑线上，带领他们朝着领导者向往的目标前进。优秀的经理会公正地运用自己的权力并承担负责一方的职责，同时督促下属各司其职。当经理首先追求赢得下属的追随时，经理也就成了领导，员工也就成了追随者。在那种“士为知己者死”的情怀里，下属对各项工作的执行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。
无法抛弃的工作是最需要的工作
上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。
由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对上司的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。
其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。
就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能找到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己“无法抛弃”的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。
抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。公司的效益不会因为任何员工的抱怨而增长，只会在抱怨中衰减。
不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能够上去了，工作也就开心了，生活也就变得美好了。
没有十全十美的事情，也没有无缘无故的事情。既然目前的工作无法抛弃，那就应该珍惜。敬业是最基本的要求。做工作其实也是做人，做人首先要讲良心。作家赵婕说，良心让人获得可靠的幸福。我们要对自己得到的任何东西看得见，这就是对自己的良心。有了这个良心，就没有不快乐的工作和不快乐的人生。
分享是美德，懂得分享的人，生活会越来越美好！
第五篇：员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因分析及解决办法(修改)
员工队伍工作能力不足、执行力不强的
原因分析及解决办法
管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在与行”。一个企业的成功运营，执行力是须臾不可或缺的因素。一直以来，员工队伍工作能力不足、执行力不强的问题制约着和政县局（营销部）科学发展的步伐，县局（营销部）在市场监管、卷烟营销、客户服务、基础管理等工作都存在一些不足和问题。此次调研拟通过开展问卷调查、自查剖析、能力模型测试等措施找准员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因，研究和探索解决问题行之有效的措施和办法。
一、员工队伍工作能力及执行力不足的原因分析 通过调研和与员工的交流，我们发现县局（营销部）员工执行力不足的原因有以下几点：
（一）指令不明确
管理层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，一般有以下两种情况:（1）所下达的指令抽象，下属员工不知如何去做;（2）下达指令时太啰嗦，长篇大论，下属员工听来听去不知道哪些是重点，哪些不是重点,甚至于听来听去，最后不知道上级下达了什么指令。这些不明确的指令一般会导致三种后果：（1）下属员工努力的去完成任务，但由于指令 不明确，被迫停止工作，再去询问指令；（2）不知如何去做。收到“注意点，不要做错了”类似这样抽象的指令，属下一般都习惯性地忘记了，没有真正去执行,因为他不知道怎样去执行；（3）按自已想法去做。当下属员工被批评之后，下次就会注意了，但他仍然不知道怎样去做，一般都会按自已的理解去做。可能会导致执行的结果出人意料，让你大吃一惊。所以如果没理解指令就按自已的想法去做，还不如不做，以免造成更大的损失。
（二）渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
（三）跟踪不到位
企业在整个管理活动中，“重结果、轻过程”，对员工日常工作缺乏有效指导和监督。由于在执行过程跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
（四）标准不统一 什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
（五）团队不合作
中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。每个员工从出发点来说都是想把工作干好，可是每当遇到自己能力不足无法完成的任务时，总是想自己用自己的方式解决问题，却忽略了团队协作，有些问题可以得到更好的解决。
（六）培训跟不上
美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？
二、提高员工执行力的解决办法 《赢在执行》作者余世维说道：我们不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行力。从基层的情况看，要提高政策制度的执行力绝不是一件简单的事情，涉及执行力的情况，总是千差万别。提高员工队伍的执行力，要认真做好以下八个方面的工作。
（一）构建企业的执行力文化。企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称，是经营理念、企业精神、价值标准和行为规范的外在表现，是企业的灵魂。构建企业执行力文化的根本任务，是提高员工队伍的整体素质，其目的是提升凝聚力，激发创造力，建设一支具有完美执行力的杰出团队；就是要构建“不讲任何借口”的行为准则，营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，使其融合在企业文化里，印刻在员工心目中，使之成为企业每个员工的一种守则，一种信念和一种精神力量，从而以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。
确定特色的执行力文化内容是执行力的生命之源。执行力文化所体现的核心内容是一种负责敬业的精神和服从诚实的态度，是一种完美的执行能力。但是，要使执行力文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，而不流于形式，就应当从本行业、本企业的特点与实际出发，确定出更 具特色，更有效用，更便于接受和更利于推行的具体内容。正如企业文化的概念都是一样的，但就其内容而言，不同的企业各有各的不同，这才是真正的能够流淌起来的企业文化。比如运用“品牌”战略理念，打造一流的企业执行力。推行“品牌”战略，是当今企业普遍遵循的一个重要的经营理念。“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。“品牌”不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。因此，创“品牌”，首先要创“品牌员工”、“品牌团队”，才能打造一流的企业执行力。这种企业执行力，应当表现为市场反应快速、决策正确果断、指挥畅通无阻、措施坚决有力、目标执行完美。它展现了一个企业的应变力、凝聚力、创造力和社会信任度，是企业在社会上的名片。遵义烟草的企业执行品牌就是“做细、做实、做真、做精”。我们在做事和办事过程中，始终要贯彻此思想，才能将每件事做好。
（二）坚强有力的领导是提高执行力的前提。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种 “设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。素质优良的团队是提高执行力的基础。因此，领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。
（三）建立先进的企业文化。首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工，不能对员工开空头支票。其次，培养员工的奉献精神。人不是天生就有奉献精神的，公司可以用“你把工作超额完成了，公司会亏待你吗？敢亏待你吗？”等理念来教育员工。同时，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦做出了决策，就应坚决执行。
树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位臵与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为，有利于员工的团结。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为 要给予严厉的惩罚，譬如几年内不提供升职机会、扣除部分年终奖金等。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。
（四）抓培训是夯实完美执行力的思想基础。高度的自觉性不是自发产生的，要靠教育、引导、灌输来形成。要寓教于乐，采取生动活泼、喜闻乐见的形式，使教育工作在积极、和谐和宽松的文化环境中入心入脑。开展职业纪律和职业道德教育，灌输“一切行动听指挥”的观念，做到自警自律，恪尽职守；开展丰富多彩、喜闻乐见的文体活动，灌输知识从兴趣中获得的思想；开展企业发展目标教育，灌输居安思危、反骄破满、树立远大理想，把实现自身价值与实现企业目标融为一体。因此，必须把培训工作当成兴企方略的重要举措来抓。要坚持从实际出发的原则，既要立足当前，又要考虑长远；既要看到一般员工的岗位需要，又要想到专业人员的知识更新。做到有计划，分层次进行。
（五）树典型起模范带头是执行力的标榜。要充分认识抓典型的重要性，善于深入实际发现典型，把那些体现企业文化、反映企业精神、代表企业形象的先进个人和群体树立起来，作为学习的榜样。要注意搞好对典型的培养，帮助典型总结经验教训，做到与时俱进，不断丰富、完善和发展自 己。通过广泛开展“争先进，创一流”活动，树立一个蓬勃向上的良好风气。充分发挥典型的示范作用和带动效应。
（六）明晰的业务流程是提升执行力的关键。首先要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的重要行为特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设臵、组织结构设计、职能分解、岗位设臵、岗位描述等，只有基础工作完善后设臵的运作流程才是通畅、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配臵、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT管理系统的导入实际上都是对流程的一次优化和重组。要做到事前有计划、事中有监督、偏差有良策。遵义烟草进行贯标其目标也在于此，因为ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。
（七）合理的绩效考核是提升执行力的动力。要建立有效的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。首先，要建立有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的充满生机和活力的用人机制。其次，要建立有效 的考核评价体系，切实把执行率和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。当前遵义烟草推进的绩效考核就是根据工作量和工作“含金量”来进行的激励机制。最后就是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。
（八）发挥监督部门的作用，保障执行力的落实。通过定期督查、随机督查、专项督查、明查暗访等形式，对本企业各项工作开展情况以及党员干部特别是领导干部纪律作风情况进行督查，从而进一步加大事前、事中、事后督查力度，形成横到边、纵到底的督查网络。建立起有效的监督机制，通过稽核检查、宣传舆论等渠道的监督，确保政令畅通、执行无误。
加强执行力建设是一项长期工作，涉及到基层工作的方 方面面，困难和阻力不少，不可能一蹴而就。这就要求我们要有持久战的思想，要把执行力建设放到工作的重要位臵，常抓不懈。只要我们坚持科学发展和以人为本的观念，求真务实，走群众路线，积极探索提高执行力的长效机制，就一定会提高管理和经营能力，促进企业又好又快地发展。
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