华为的下一个十年：绑定电信运营商去创新大全

第一篇：华为的下一个十年：绑定电信运营商去创新大全

华为的下一个十年：绑定电信运营商去创新

新闻来源：时代周报 发布时间：2011-6-24 我要说两句

记者 李瀛寰

6月18日，华为高管在深圳首次披露，“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%，占总员工数的36%，下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整，预计工资涨幅5%-10%。”

曾以“狼性”文化著称的华为，已经走过了市场的初期拓展阶段，在向1000亿美元级公司迈进的过程中，对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称，华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出13左右，不比国际厂商低。

一个鲜为人知的事实是，早在2009年初，在一家欧洲运营商的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时，苹果也刚推出iPhone一年半。

如果当初的华为有足够超前的眼光，那今天的市场格局会不会完全不同？

今天的华为，仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上，华为有怎样的坚持与错判？华为下一个十年的目标已经非常明确，成为1000亿美元级的公司。

从300亿美元到1000亿美元，华为靠什么？

牛粪上的鲜花？

对华为而言，何谓牛粪？任正非讲得非常直白：“我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新。”

华为起家于运营商市场，大T(全球大运营商)客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略，让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家，并且成为这些大T的核心供应商。与此同时，华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。

华为在电信运营商市场，已经是名副其实的第二，仅次于排名第一的爱立信，而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合280.6亿美元)，仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元，2010年，华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音：华为成为电信设备供应商老大，指日可待。

更为重要的是，当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手，如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时，华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时，任正非公开的讲话。

将运营商比喻为牛粪，比喻成促进华为创新的源动力，话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵，在华为的全球45家大T客户中，只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是，任正非这番“直白”言论的背后，仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。

任正非说：“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言，创新是什么？

在华为刚开始走出国门，争战全球市场过程中，“穷人”战略、低价取胜的事例并不少见，但能拿下欧洲3G市场，靠的并不是低价，而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上，华为CMO余承东接受时代周报记者采访时回忆道：“2004年底，华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新—分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同，也是华为征战欧洲的转折点。

当时华为用了四个月时间，便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中，Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了13。

据余承东回忆，与Telfort的合作，华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中，华为的价格并不是最低的。

与运营商密切合作，发挥自己的技术与价格双重优势，满足大T的需求，并进行创新，这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位，这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。

跟进者华为，一度进行的是“土狼与狮子的战争”，面对强大数倍于自己的对手，面对跨国电信设备制造商，华为进行的是艰苦卓绝的战斗，并取得了今日的胜利。

几年前，曾有华为的竞争公司负责人说道：“如果华为认准了一个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新，让华为推出了自身的Single解决方案。

华为的Single战略指的是，通过全IP平台，实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化，从而支持不同技术体制的设备。余承东表示，Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进，一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。

成也萧何，“败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为，但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。

不仅如此，就算没有华为的Single战略，也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现，这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟，让设备制造商的发展速度开始趋缓，天花板已经出现。

过去的20多年里，华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场，GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言，只有跟进，在大的技术方向上，没有机会创新。所谓的创新，只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此，华为的技术专利已经遥遥领先于同行。

这些年来，华为一直是跟进者、挑战者的心态，跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。

终端战略：要不要分拆？

“2009年初，在一家欧洲运营商的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”

5月的一天，在深圳的一家咖啡馆里，周军(化名)下意识地搅动着面前的卡布基诺，望着远方，语调平静，但眼底里那一丝怅然却抹不去，甚至浓得化不开。

2007年6月，大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸，而日后开启一个市场的iPad尚无迹可寻。

2007年底，全球3G市场已经全面启动，尤以欧洲为猛，为了吸引终端消费者，欧洲运营商也做了大量的考察，对大屏幕、能上网，并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。

但是，当时世界上尚无此类产品。找谁呢？这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。

华为不负所托，几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初，苹果发布iPad之后，华为人才如梦初醒，其实S7才是世界上第一款平板电脑。

但世界上没有如果、假设，最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场，华为仍是一个跟随者、挑战者。

运营商市场是华为成长的基础，来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会，华为抓住了，如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求，如S7，华为能做到，但也只有这些。

华为更擅长的是执行力，在华为内部更多的决策也是来自于任正非。

按周军的想象，华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会，却不能抓住这一市场，这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度，但至少也要努力去开拓。”但事实上，华为对S7并没有做太多联想。

华为骨子的DNA是3G、是大T，这是华为在电信市场能够确立地位的根本，也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品，其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。

“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元，占全公司近14，但在整个华为，终端产品的地位仍比较边缘化。”周军在去年见到时代周报记者时就如此说道。

但是，整个市场开始变化，终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。

电信市场的天花板已经显而易见，一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底，在华为举办的全球分析师大会上，华为宣布，华为基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。

据余承东介绍，未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心，并分别设立管理团队，通过组织架构的调整，既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强，同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调，向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。

在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前，华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底，华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念，新年伊始，华为终端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端，第一次推出了品牌形象店，开始零距离面向消费者。

华为终端CMO徐昕泉在接受时代周报的独家专访时强调，过去的华为是一条腿走路，完全主打运营商市场，现在的华为终端开始了两条腿走路，华为终端的做法也可以这样形容：华为终端开始一手拉着王建宙，一手拉着赵本山。

面向大众的终端市场，包括智能手机、3G数据卡等，这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现，业内就有分析人士称，在华为的下一个十年，必得倚重终端市场。

但在终端市场，更大的挑战等着华为，“消费者市场是快速变化的，我们也制定了很多针对大众市场的营销新招，但任何一个新政出台都要经过上面层层审批，多个主管领导会审。有时，因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同，经常是创华为先河的。但也因为如此，往往不了了之。”

在周军的介绍中，面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同，也让华为终端产品经常有志难酬。

时代周报记者在一次采访华为终端CEO万飚时，他很有感触地说道：“华为当下最缺的是大众市场营销人才，华为还需要成长，我们还需要时间。”

竞争激烈的终端市场，从市场销量以及市场份额上来看，华为终端已是全球第五大终端厂商，但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看，华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉，与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时，至少前五位都不会有华为。

事实上，华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称，如果华为能把终端公司分拆出来，成为独立子公司，会更为灵活。华为终端的发展会更快，也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。

企业网：云计算能带来什么？

“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT(通信)经验(高质量、高可靠、可控可管)截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品，而是我们这些曾经‘成功’的脑袋。”今年1月23日晚，华为高级副总裁丁耘在微博中这样写道。

不可否认，“成功”的脑袋对华为是挑战，在这之外，还有任正非的“喜好”。

任正非虽然在华为内部讲话上强调过，“华为终端要成为这个领域重要的玩家，到2012年，销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上，任正非从未露面。老板的态度，不用多说，就在那里。

相比之下，同样作为新战略方向的企业级市场，则幸运得多。在去年11月，第一次发布云计算平台之际，任正非亲自出席并作了重要讲话。

任正非对企业级市场的重视，对云计算战略的重视一目了然。

“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足，直接挑战思科和谷歌。

去年，华为建立了全球企业业务部，集中于企业和政府机构。当前，企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网，提供包括视频会议等功能，华为进入企业市场时机正好。华为认为，企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。

在企业市场，华为2010年年报写道，技术和产业的发展，已使ICT不再局限于独立的信息通信产业，而将同时推动传统产业实现更加高效的发展，如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入，如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。

如华为自己所称，在云平台的前进过程中，华为是绑定电信运营商客户去创新，这是华为做云计算的核心竞争力，也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用，与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云，电信运营商马上就可以实施到客户端，便于客户更加贴近使用和理解云。

据余承东在采访中介绍，华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元，今年的目标是翻一倍，达到40亿美元，并在3-5年内将销售额增加三倍，达150亿-200亿美元。

在企业市场的竞争对手中，在过去一年 里，思科股价下滑了31%，主要是因为难以维持原有水平的利润，同时还向30个新业务进军，如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大，更何况华为正在秣马厉兵，前不久，华为北美研发总经理和资深总裁约翰·罗伊斯(JohnRoese)说，华为将向新企业部门增加1万名员工，当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。

华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿，华为已经给出了努力方向：电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场，华为在消费者市场的挑战最大，而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。

1000亿、大众市场，还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称，华为如何从跟随者成为引领者，这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新，就算华为拥有1000亿的销售额，也不能成为真正的重量级企业。

在云计算发布会上，任正非很有感触地说道：“领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价，但我们肯定可以找到方向的。”

任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表，但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际，华为不仅需要前进的方向，华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。

也如某些分析人士所言，华为需要暂停，清理，从而迎来更大的爆发。

本篇文章来源于 中通网 httpwww.xiexiebang.com：httpwww.xiexiebang.comnewshtmlnew2011-632336.htm

第二篇：华为展望电信行业下一个十年

华为展望电信行业下一个十年

层见迭出的技术变革和信息化浪潮，驱动着电信行业保持了二十年的高速增长。然而，一个电信渗透率饱和的时代即将来临，电信业将面临一个全新的产业环境。2010伊始，展望新的十年，电信行业如何改变才能适应新时期的要求？通过“四个超越”，电信行业将收获又一个高速成长的十年。

1.超越人口，发展用户 —— 物联网打开一扇新的大门

移动通讯和Internet的快速发展，驱动“地球村”的到来。在部分发达国家和地区，移动通信渗透率已经达到甚至超过100%，在未来两年，移动用户将达到50亿，网络即将覆盖超过80％的全球人口。

但是，仅仅实现“人”的连接和“人”的智能还远远不够。今天，人类还面临着很多共同的问题：能源短缺的同时存在大量的能源浪费。物联网就是在这种背景产生的，物联网的本质是把ICT技术应用到各个行业中去，通过ICT技术实现各个行业的“智能感知和智能控制”，从而达到“提升效率、科学决策、节能环保、节约成本”的目的，推动人类社会从E社会（电子社会）向U社会（泛在社会）的升级和发展。

物联网给通信、IT等产业描绘了一幅前所未有的蓝图。据预测，2020年，物物互联业务与现有人与人的通信互联比例将达到30：1，从60亿人口扩展到500亿乃至上万亿的机器和物体，为电信业打开了一扇新的大门，是电信业“超越人口，发展新用户”的基础。

2.超越语音，发展业务 —— 移动宽带驱动网络发展新的引擎

语音业务经过100年的发展，特别是近10年移动通讯的发展，语音业务收入已经进入饱和甚至日趋下滑的轨道：五年来，西班牙全国固定话音收入下降15%，移动语音业务的增长率由04年的17.5%降低到09年的1%；即使是以印度为代表的新兴市场，移动运营商08年RPM（每分钟收入）同比07年下降了50%。

与此同时，移动宽带则迎来了发展的黄金时期，它将把人类社会带入到一个无处不在、无时不在的新高度：未来5年，移动宽带用户将实现10倍的增长，达到30亿的规模。今天，以HSPA/LTE为代表的新网络技术，已经具备支撑移动宽带发展的性价比；以“Widget”为代表WOA技术基本上能够把互联网业务和行业业务搬到手机上，极大地丰富移动宽带的业务和应用，但仍然有许多挑战需要解决，例如智能终端高昂的价格就是制约移动宽带普及的瓶颈之一。

目前，以宽带体验为中心、包含“终端、网络、业务”的开放生态环境已现雏形。随着流量和成本的挑战逐步被克服，可以预见，移动宽带将成继固定宽带之后推动产业发展的最重要力量，超越语音发展业务，能够帮助运营商实现持续发展。

3.超越管道，发掘价值 —— 云计算的商业模式带来新的机遇

宽带的普及为云计算提供了最基础的保障；以“信息电厂”形式出现的云计算，正在颠覆传统的软件、硬件和媒体的商业模式，即用户从“购买产品”到“购买服务”转变。这种商业模式的变化正在重新划分产业的格局，Google通过App Engine实现软件和业务的开发、部署和运营，软件开发商和用户都不再需要购买任何硬件设备和平台软件，将对传统硬件和软件的销售模式产生冲击。

云计算的发展为运营商带来发展契机：一方面云计算将凸现网络的重要性，促进网络的发展；更重要的是云计算服务需要“安全和可信”的服务提供商。运营商切入云计算市场，以安全可靠和海量计算存储为基础，以数字超市模式整合业界内容和应用，形成新的业务和体验，给客户提供新的价值，并且能够充分发挥运营商的网络优势和用户优势；并且，依靠基于位置和用户体验而获取的可信赖的隐形资产和巨大的用户资产，通过构建数据挖掘和广告平台，采用新的商业模式，实现流量创造价值。

云计算的市场将进入快速发展的轨道，未来5年，云计算的市场空间将超过2000亿美元。云计算将成为运营商重要的业务发展方向之一，实现“超越管道，延伸网络价值”。

4.超越行业，发展产业 —— 家庭网络的革命性体验带来新的市场

众所周知，“数字音乐”的新体验，MP3等音乐模式颠覆了CD以及音乐发行产业，即用户体验的革命颠覆了一个产业。随着宽带渗透提升，家庭网络将带来怎样的用户体验的革命？

我们先看一下家庭网络构成：第一是以电视屏幕为主导的视音频娱乐网络，第二是以PC和手机为主导的通讯网络，第三是传感网络，第四是视频监控网络，第五是家居网络，第六是互联与控制网络。在这个六个组成部分中，首当其冲发生革命性变化的是“电视屏幕”，“On-Line和On-Demand”将带给消费者全新的业务体验，消费者可以自由地选择内容。

鲍尔默在2009年6月表示，传统媒体有可能在10年内消失，并被完全基于互联网的内容取代。欧盟在《Internet of 2020》中指出，2020年，只有孤岛地区需要广播电视，其他将全部是基于Internet的。家庭网络是“三网融合”的主要阵地。电信网的“双向和高带宽”特性，在三网融合中处于有利地位，为运营商“超越电信，进入新产业”提供了前所未有的战略机遇。

展望下一个十年，“四个超越”将帮助运营商突破“人口、语音、管道、行业”的天花板，把电信行业带到新高度。但是，实现“四个超越”是长期的和艰难的，特别是海量终端和海量数字内容带来网络流量成百倍的增长，其中，移动网络流量将增长上千倍，带宽、成本将会遇到了前所未有的挑战。华为将一如既往地进行产品创新、业务创新、架构创新和技术创新，制定面向未来的Single网络战略，支撑未来业务的增长，带动整个行业的持续发展。

第三篇：电信运营商核心竞争力创新研究(2013年版)

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电信运营商核心竞争力创新研究（201

3年版）

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第四篇：反思电信运营商社会渠道管理--中国渠道管理困境的创新管理

反思电信运营商社会渠道管理--中国渠道管理困境的创新管理

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

总之，厂商和渠道代理商之间的矛盾就像婆媳矛盾一样，会一直伴随着中国渠道的变革的整个过程，除非未来渠道将被电子渠道所取代。在这种暂时的永恒矛盾中，作为渠道管理者需要站在代理商的角度“以代理商为中心”进行管理，这样才能确保渠道管理的“双赢”局面。

第五篇：睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

法国电信（France Telecom）成立于1988，是法国第一、全球第四大电信运营商，业务覆盖全球五十多个国家1.6亿用户。拥有全球最大的3G网络Orange，雇员超过26万名。2008财富500强中名列第84位。

睿信致成管理咨询研究，法国电信是最早实施战略转型的运营商。法国电信转型分为两个阶段：第一阶段是“融合”战略阶段，从2002年到2005年6月，以“FTAmbition2005”计划的提出为标志，其核心是推动移动通信、互联网和宽带等各项业务的融合，促进公司业绩的整体提升；第二阶段是“综合服务”战略阶段，从2005年6月到2008年，“NExT”战略的提出标志着第二阶段转型的开始，其战略的核心就是融合服务，即向各类客户提供固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，支撑创新服务的发展。

睿信致成管理咨询研究，在2004年3月以前法国电信集团的组织结构是按业务划分的：固定电话业务归法国电信、移动电话业务归Orange、互联网业务归Wanadoo、IT网络服务归Equant。这种组织形式是典型的以技术和业务为主导的架构。2004年3月——2005年6月：以用户为中心形成3个“5”的组织结构。法国电信将业务部门和技术支持部门进行重新整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部和国际业务部等5个业务部门，包括网络、运营商和IT部、技术和创新部、资源采购部、TOP计划部和内容汇聚部的5个技术支持部门，以及包括财务、人力资源等，为运营核心部门提供服务，保障集团运行的顺畅的5个支撑部门。从组织上保证业务发展战略转型到宽带、移动通讯、企业用户等增长前景较好的领域。

创新理念和创新产品分析

睿信致成管理咨询研究，电信市场开放以后一批民营电信公司应运而生，电信市场竞争日益激烈。竞争的直接结果是话费大幅度下降，国内国际花费平均下降了一半，严重地影响了法国电信自下而上及前途。面对如此激烈的竞争市场，法国电信不得不调整自己的战略，结合自身特点，制定一系列创新理念，由之衍生出一系列创新产品，使自己达到成功的转型。

(1)兼并与整合:

兼并与整合是法国电信实现国际化的重要手段。法国电信在20世纪90年代初就进入海外市场，除了欧洲很多国家，在业务增长地区包括北非、中非、南美等一些国家，也是有非常大的市场份额。法国电信通过收购和兼并等方式开拓扩大国际市场，通过整合资源，建设高速的传输网络，将固定电话、互联网和移动电话业务进行融合，提供一站式服务，为实现向综合信息服务提供商转变打下了坚实的基础。

兼并与整合是企业走向全业务经营的有效途经之一。通过兼并与整合，扩大了业务领域，实现了业务互补，拓展了市场空间，节约了资金投入、避免了不必要的重复投资，降低了进入新市场的风险和成本，从而提高了企业的整体竞争力和活力。

收购整合Orange

2000年成功收购Orange给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，法国电信不仅收购了Orange，并将自己原来的移动部分整合到新成立的Orange子公司中去。这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司，该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。

收购整合Amena

2005年7月，法国电信以64亿欧元收购了西班牙移动运营商Amena近80％的股份。2006年，将其与法国电信Espana公司合并，法国电信在新的公司中拥有79.3％的股权。在2006年10月，配合公司的整体发展战咯，将其统一整合到Orange品牌之下。法国电信得以在西班牙这一重要市场上提供融合固定和移动宽带的综合性服务。

(2)国际化经营:

随着各国电信市场的逐步放开，电信运营商也不断通过跨国兼并向国外市场渗透，电信市场的竞争将走向全球化，国际化经营是必然趋势。为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。随着法国电信大规模投资进入国际市场，它的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年增加，逐渐成为法国电信业务收入的首要支柱。

共建Global One

为支持其全球战略，法国电信与德国电信及斯普林特加强合作，共建一个合资企业，囊括三方大部分的国际声讯、数据业务。1996年1月，这一合资的国际公司Global One正式启动，在其高科技支持下，为用户提供全面、灵活、价格优惠的电信服务。

加强与中国合作

近年来法国电信与中国的合作日益增强。法国电信与中国电信、中国联通等移动运营商建立了双边的业务联系；还参与了中国铁道部门电信网络的长远规划的咨询，并且与中国邮电部门就电信管理支持的咨询进行合作；此外，在移动通讯技术方面，法国电信 与中兴通讯及华为都有着战略合作的关系。

开辟非洲市场业务

2007年4月，法国电信成功获得几内亚比绍、中非共和国的移动和因特网业务许可。2008年，法国电信将在中非共和国推出Orange品牌的移动和因特网服务。目前，法国电信已经在博茨瓦纳、喀麦隆、赤道几内亚、象牙海岸、马达加斯加、马里、寨内加尔等非洲国家服务1000万以上客户。在埃及，约旦和毛里求斯，法国电信也以1300万用户的规模居于市场领先地位。

(3)融合型服务：

在2005年6月提出的“NExT”战略中，法国电信明确提出“综合服务运营商”的企业定位，进一步突出“综合”和“服务”的概念：不仅强调业务的融合，更强调产业链的合作；将一系列全新服务引入通信、信息世界，为用户提供融合、创新型的服务。融合并不是简单的增加业务，而是在整合企业业务、资源的基础上，优化产业链，最大限度的为企业创造价值。

在传统业务收入逐渐下滑的情况下，移动通信业务、宽带业务、互联网和数据业务等增值业务占的比重越来越大。因此，融合乃是大势所趋，它不仅可以分散企业的经营风险，顺利实现业务转型，而且能提高企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。固定/移动融合手机Unik

在开展融合服务的战略定位下，法国电信开发出固定/移动融合手机Unik。使用Unik手机的用户在有固定线路的地方，可以接入互联网拨打IP电话，费用低廉；在室外可连接到移动网络中，转移过程中无掉线现象，受到了消费者的欢迎。

网络电视

2004年，法国电信和TPS（有线电视业务提供商）在巴黎和其它地区推出可以在电话线路上收看的电视业务。用户只要接入MaLignetv和TPSL业务，就可以享受到TPS提供的电视套餐节目，这是首次以数字形式推出的VOD和电视节目。

手机电邮服务

法国电信Orange公司周五发布了新的手机电邮服务，目标直指中小企业市场。这种手动按钮式电邮系统可以满足用户在任何时候和地方都可以方便准确的接受和发送邮件，为用

户，尤其是企业用户提供了很大的方便。

(4)优质的客户服务

法国电信围绕客户服务作出了很多创新的尝试。2005年年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出了一系列全新的融合型服务，这些新的电信业务和服务打破了传统运营商根据网络技术特性设计电信业务的特点，而是根据用户需求重新组合业务和网络。目前，法国电信推出的这些FMC产品是以终端和市场化融合并重而行，其中为个人和家庭用户提供的业务包括Livebox/FamilyTalk/Livephone/MobileConnected等，为企业用户提供的FMC产品业务包括BusinessTalk/Business Everywhere Multimedia等。

客户归一化管理

在客户服务层面，法国电信计划对门户网站、用户服务进行归一化整合，通过整齐归一的服务吸引并挽留客户。2006法国电信将会为自己的用户提供一个统一、简单的交互式门户网站，帮助用户简化操作，改善体验。除了电脑，用户还可以通过其他终端接入这一网站。无论使用何种终端，接入的用户界面是相同的。法国电信还计划在2006年底实现网络的集中管理，并向用户提供统一的支持服务，彻底实现一点接触全面服务，提高客户服务效率。

全面的企业网运营服务

法国电信集团的Equant品牌采用虚拟专用网(VPN)，是企业网运营商和基础网络运营商的集合体。在跨国跨省企业网的接入及维护的外包业务方面，法国电信集团是企业网的建立者、运营者、维护者、更新者，更是开创者，为企业提供各种网络策略和维护，主要业务包括IP VPN、接入连接管理、用户端设备管理、防火墙管理等电信增值业务，为企业解除了许多不必要的后顾之忧。

(5)品牌战略：

形成统一品牌是电信运营商成为全球企业后最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使运营商在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于运营商推广全球性的业务，提高用户忠诚度。

法国电信将移动品牌0range作为整个公司的业务品牌推出，强调法国电信整体的力量。到2006年底，0range品牌将逐渐转型为整个公司的业务品牌，0range不再仅代表法国电信的移动业务，而是代表包括宽带业务、多媒体业务，以及所有的企业业务等在内的全面的电信业务概念。

打造Orange品牌

法国电信计划将Orange作为整个公司的业务品牌推出，扩大Orange品牌的内涵：除了移动业务，还包括宽带、多媒体和所有企业业务。在法国、波兰等以法国电信占主导地位的国家，采取法国电信和Orange双品牌策略，在其他地区则以Orange品牌全面开拓业务。其他子品牌的整合睿信致成管理咨询研究，法国电信在成功打造了Orange品牌以后，逐步推行其他子品牌的整合过程，并且取得了不错的成绩：在法国，MaligneTV电视服务改名为Orange以后，用户数大增；在波兰，子公司的Netia服务更名Orange后，很快超过了主体运营商Polkamtel，成为波兰市场上领先的移动服务品牌。