华为五力模型分析

第一篇：华为五力模型分析

华为公司面临的竞争态势 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)转载

分类： 专业思考

M·波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。

一、进入威胁

根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。

当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。

二、现有竞争对手的竞争

就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力

波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力

根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。

综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

第二篇：波特五力分析模型

波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

劣势分析：

第三篇：五力模型与swot分析

滇宏教育环境分析

一、企业简介

滇宏教育是一家以中小学生为客户群体的文化课培训机构，滇宏教育始终秉承提高学生知识技能为第一要务，实施素质教育；以服务为宗旨，提供全面的教育信息咨询服务，坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力！滇宏教育目前以寒暑假培训班为主，以周末班补习为辅，主要针对初中生、小学生的文化课开展培训，帮助学生巩固在校所学知识以及进行适当的课外拓展，始终以考题为导向、以掌握知识为目的。滇宏教育现有两个部门，两个校区，分别是招生办和教务处，杨桥校区和牛栏江校区，公司现有在职员工八人，兼职教师八人。各部门人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。在公司的统一部署下，各部门能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。而我们公司所选择的主要培训方向就是小班特色教学，小班教学是欧美国家普遍采用的教学方式主要具有学费低、效果好的巨大优势；而在乡镇，学费低、效果好恰恰是学生和家长所需要的，所以在未来我们会依然保持以小班教学为主、家教为辅的发展发向，走“农村包围城市”的路线，先发展竞争力较小的乡镇，最后逐步扩大化包围城市

一、结合PEST分析模型，我们可以对当前基础教育培训市场的宏观环境进行分析。

（一）政治。教育是社会大计，我国政府贯彻落实《义务教育法》和《职业教育法》，满足人民群众的教育需求，大力推进普通高中的优质发展，这让校外培训呈逐年增长趋势，个性化的家教辅导近年来也显现出火热的势头。针对性提出优质服务和鲜明的特色得到政府认可。提示公司品牌形象。

（二）经济。从经济的角度看，培训行业市场竞争日益激烈，大型连锁教育培训或成为行业领军团队。大型的连锁教育机构一般占据着一线城市，二线，三线以下城市农村鲜有涉足。所以嵩明地区的教育培训市场基本被本土企业牢牢占据。小家散户的教育机构才能生存。国内教育培训产业随着国内教育行业巨头扩张的步伐加快，国内教育培训业的小家散户将业面临更大的市场竞争压力和生存压力。在这方面我们必须树立良好口碑和声誉。得到地区认可。

（三）技术。从技术的角度看，基础知识的同质化使得对教师个性化授课的要求更高。主要体现在教育机构教师的授课能力，这项内容直接决定了培训机构的教学实力、教学结果与学生及家长的满意度。大型的教育机构依托其多年的学术积淀以及一大批经过历练的教学精英可独挡一面，但我们民办教育机构的教职工基本以刚出社会的毕业生或者创业者为主，并且机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这方面是我们的弱点所在，也是我们本地竞争对手弱点，如何回避或克服这个问题成为我们重要机会。

（四）社会。从社会的角度上看，社会上普遍的“万般皆下品，惟有读书高”的教育观念，为教育产业成为朝阳产业提供了社会价值观念基础。当前社会对于家庭子女的教育观念基本一致，即大多都拥有“知识改变命运”的观念。对于这些家庭来说，对子女的教育支出可谓不计成本，不论代价。

3.PEST理论下当前基础教育培训机构市场运营分析

（一）产品分析。通过一些市场调查可知，许多培训市场主要使用是“一锅端”式培训，即对每个不同的学科实行一对多门学科流程化培训。学生在报班进行具体学科培训的时候，培训机构比较笼统进行。在客观情况下看，使用“一锅端”式的教学方法无疑只是他们的挣钱手段。

（二）服务分析。当前大部分教育机构以走读式的培训为主，即教育机构不提供除课堂教学服务以外的其他服务。该运营方式最好的方面在于可以最大限度的减少教育机构支出以及最大限度的降低机构的运营成本，而且该模式也是各教育机构学校的通行做法。

（三）品牌分析。纵观诸多教育广告，我们很容易看出几乎所有的教育机构的广告都是在宣传机构整体实力有多强，教学成果有多好，即在宣传过程中，主要以突出一个机构品牌为主，除了极个别知名培训机构，许多机构在没有宣传自己在某个领域具有绝对的优势或实力。所以对于当前教育机构而已，整体化宣传仍然使他们最主要最核心的广告手段。这也成就我们在一些领域绝对的优势

4.差异化战略在基础教育培训市场的具体运用

由于基础教育内容同质化过于严重，所以在对于我们市场战略选择来说，选择差异化战略可以在教育内容同质化严重的情况，以全新的角度重新开辟出一个空白的细分市场，通过对该细分市场我们可以施行产品集中差异化、服务集中差异化。

（一）产品集中差异化——模块化培训。模块化培训是指在培训某个科目时，将该科目升学考试的内容以及某一学科的模块进行拆分，按各个模块进行单一培训，达到短期内见效的结果。率先实行模块化培训这一产品差异化战略可以让我们的产品更加适合新教育的要求，短时间让自己的产品在市场中获得高效的市场反馈。

（二）服务集中差异化——课后服务。施行课后服务在一定程度上会提高企业的运营成本，增加企业的运营负担，但由此换来的却是顾客的更高的满意度、更好的口碑。因此，在当前市场环境下，我们的老师在培训课程外时间尽可能为需要的学生提供一些服务，很容易在市场上快速培育出优质的口碑，这也成为很好的营销手段。

通过PEST分析模型、差异化战略相分析当前基础教育培训市场。对于我们来说，重要的是要努力提升我们整体实力，用教学成绩形成企业的核心竞争力，这样才能在市场上长久的发展。

二、SWOT分析：

S（优势）

1、我们具备优秀教学配置和专业的师资条件，并且收费比较便宜，符合目标受众的心里。

2、所在的城市很大，周围有很多小村庄，距离很近，学生资源丰富，交通很方便。

3、在学校有一定教师资源可以利用。更容易接近目标客户。

4、这是我们第三个分校，有一定的教学经验。

5、当地已经过类似的辅导班，可以参考他们优秀招生技巧，做出合理的招 生规划，对营销效果有一定的把握。

6、已经有成功品牌文化做支撑，能凭已有的信誉招生。

W（弱势）

1、对目标受众（本村及邻村的学生家长）不是很熟悉，沟通存在阻碍，不容易容易受信任。虽然有教学经验，但缺乏对辅导班进行全面掌控的经验。

2、价格的制定与其他机构相比相对较高。这是我们需要解决顾客疑惑的一个问题。

3、第一次进入这个市场，没有一定的知名度，家长和学生的不信任

4、在出假期外的时间成为我们的淡季，如何做好周末补习班成为重要挑战。

O（机会）

1、在这个市场没有相对系统暑假辅导班，竞争压力相对一般。

2、农村外出务工家长对留守孩子的学习和教育很不放心，并且城市里辅导班已经深入人心，再加上农村对孩子的教育问题越来越重视，综合各方面因素，我相信许多家长都希望自己的孩子可以上补习班。但大多考虑价格因素。

3、从众跟风心理在农村也很普遍，人和人之间的相互影响及口头传播对宣传有很大的帮助，况且谁都不舍得让自己的孩子输给别人，别人补自己的不补以后一定赶不上别人的心理对班辅导班来说也是一个机会。

4、这里培训机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这是我们的一个机会。

5、许多培训机构立足城市，而周边的学生假期上不是很方便。而我们位于周边村庄的中心。可以切断城市的一些顾客。

T（威胁）

1、对学生的安全要负责，补习时间，安全是个威胁。

2、已经存在的或将要进入辅导班对自己造成威胁。已经存在也许会联合攻击我们。要做好应对措施。

宣传战略 阶段一：六月到七月是学生即将放假的时间段，利用这个时期去学校宣传，宣传形式有两种，a、托老师向学生传达；b、在学校发传单。阶段二：在周围村庄发传单，通过粘贴、印发传单，人际宣传的形式进行宣传。

三、产业环境分析（五力模型）

1、产业新加入者的威胁（1）、进入者威胁

第一方面具备具备一定规模、有品牌、有实力高服务的培训机构进入会对我们造成威胁。就目前而言，大品牌培训机构进入的几率不大，在这期间使我们最好成长和完善的时间。在它们进入的时候我们才能更好的应对。第二方面是附近学校老师的进入，他们具备一定资源，对于家长及学生比我们更了解。容易取得信任。

2、现有竞争者之间的竞争 主要是附近三家有一定规模培训机构，从当前来看培训课程和培训风格都大致相同，滇宏教育要在这个市场具有吸引力，实行差异化战略，避免恶性竞争。

3、替代品的威胁

目前，培训机构替代者包括: 很多学校老师用自身优势，与一些机构建立关系，为机构提供服务。学校由于拥有不同学科师资、跨专业培训、成本低等优势，与我们机构抢夺客户，使得培训机构的生存空间受到了很大的挑战。他们利用自身的知名度和人际关系网落，为自己带来利益。由于他们自身只需要花费时间，本身不需要成本，因此收费比较低，受到大多数学生家长欢迎。

4、消费者的讨价还价能力 对于滇宏教育而言，其消费者就是我们的学员，他们对滇宏教育讨价还价表现为是否需要我们，是否选择我们。

毫无疑问，面对当今升学、相互比较等各种压力，学生及家长需要通过培训班来提升自己和避免落后，就这个问题而言，消费者基本没有还价之力；而是否选择我们，那就不一定。附近的培训机构可以供其选择，各有特点，但是我们的教育领域比较全面，而且坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力。

总而言之，购买商对我们的讨价还价能力是有，但是很弱。

5、供应商的讨价还价能力

主要体现在与我们合作的机构，通过他们的介绍来的学员我们要给以一定报酬，并且在业界类相对中上水平，才能留住他们，我们自己还要值得他们信赖。

四、竞争对手分析

第四篇：蒙牛的五力模型分析

蒙牛企业的五力模型分析

学

院:外国语学院

专业班级:旅游英语1301

姓

名:亢浩然

学

号:201331902016

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。

1.潜在竞争者进入壁垒高

进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。（1）品牌壁垒

品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：

1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神

5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。（2）技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。

蒙牛拥有的技术条件：

蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测；而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。

蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。（3）资金投入壁垒

当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者（市场）、良好的设备，先进的技术（工厂）、优质的奶源（奶厂）。工厂和奶源的资金投入会非常高。

2.供应商的讨价还价能力低

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。

（1）奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

（2）价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。（3）产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。

3、购买者的议价能力较高

随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。

2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。

4、替代品威胁比较大

牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。（2）牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7％，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。

5、同行业之间的竞争大

现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%（其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区），内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。

（1）伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析 中国报告大厅 2015.08.19)（2）蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。

总结：

近年来，蒙牛乳业一直以积极的姿态面对乳品行业的浪潮，并通过不断提升自我来造福国民。我们相信，在以后的日子里，蒙牛会全面发展，更好更快的实现自己的奋斗目标。

第五篇：波特五力模型分析中国联通

波特五力模型分析苹果公司的竞争策略

（一）新进入者的威胁

资料：电信服务业的潜在威胁者

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进„三网融合‟健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。

目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.进入障碍

a规模：电信服务是一个投资巨大，讲究规模的行业，而且随着产品规模的扩大（体现在客户数的增加）单个产品的成本会降低（客户越多，毛利越高）。大量的投资会使潜在进入者望而生畏；如果以小的生产规模进入，又使得产品成本过高造成竞争劣势。两种结果都会对新入者不利。

b产品差异优势：原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得一定的市场信誉和用户忠诚度（所以2G时代中国联通作为后入者一直难以撼动中国移动的寡头地位，同理，中国电信要想在移动领域分一杯羹也不是易事，现在发展3G大部分还是在原来联通CDMA客户的基础上升级上去的）。在2G时代，移动的信号明显要比联通好（特别是在广大农村、山区、三线城镇），造成一定的产品差异优势（移动品牌的信誉好于联通）使得联通业务发展举步维艰（个人认为联通发展CDMA是一个无奈的败笔），在3G时代，三张网技术都不一样，产品差异明显。联通拥有技术和市场最成熟的WCDMA网（全球占有率77％）有利于在3G时代树立信誉并从原有企业（移动）手中夺取用户，取得一定的市场份额。

C资金需求：新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。通信服务业对资金的需求量很大，使一般企业难以进入（包括外资），市场主要是移动、电信、联通三家竞争。

d销售渠道：以前移动和联通的销售渠道主要通过自建营业厅，现在联通与国美苏宁都签订了合作协议，利用国美苏宁众多网点弥补了自建渠道不足的缺陷（不过移动、电信也在考虑与国美苏宁合作），与苹果合作则带来的大量稳定的高端客户源，试想，谁买了IPONE4后还会用2G呢？移动的TD-SCDMA 苹果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也迟迟未进入中国市场。

e转换成本：电信服务的转换成本很高（因为现在手机号基本上已经成为个人的身份标识，换掉一个熟悉的号码可能会损失掉很多社会关系）不过可能正式推出的携号转网业务则对联通有利，联通在3G业务的发展上已经领先于移动、电信，移动和电信的3G网应用贫乏，远远比不上WCDMA，现在很多水货3G终端用的还是2G网，多数甚至是移动公司的2G用户，但是一旦联通WCDMA上了轨道，谁能说这些用户不会转到新联通，直接使用新联通的3G业务呢？

f与规模经济无关的固有成本优势

这一点在电信服务业中主要指运营牌照，在烟草、金融、电信和某些战略资源行业，国家规定了严格的准入制度，不是有资本有技术就可以进入的。在行业内部，移动占据市场的有利地位，目前有成本优势，但是在3G上的不成熟让它无论达到什么样的规模经济状态都无法把2G的优势带到3G上。（三分天下消除移动垄断这也许才是国家和人民乐见的成果）

2.现有企业的反击程度

a、移动企业资源还是很强大的，在2G时代，要挑战移动的垄断地位无论是电信还是联通都

完全没有机会。移动目前处于防御状态，尽量想延续2G时代的辉煌。其实3G推出已经很久了，在欧美基本上已经普及3G，但是在中国，由于移动的存在，3G发展一直都很缓慢（看看通话质量更好也更环保的CDMA在中国举步维艰就知道了），只是3G取代2G毕竟是大趋势，移动能做的不过是尽量延缓这一进程罢了（它希望能直接跳到4G也说明移动自知自己在3G上面的落后）。

b、电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身。联通剥离不赚钱的CDMA体现了国家对联通的扶持，至于让电信而不让移动接手也是不得已而为之（如果移动接手CDMA,联通即使在3G时代也完全不可能和移动竞争）

c、在行业内，原有2G市场增长已经到了瓶颈，不可能再象以前那样把蛋糕做大则人人有份，3G则处于一个基本空白的市场当中（当然现在的市场蛋糕也不大），未来运营商的竞争主战场当在3G。

结论：联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力 资料：

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。

——引用自2009电信市场竞争报告。（很可惜，网上查不到2010年的）

1.同业企业的数量和力量对比

在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越激烈。电信服务业的竞争态势比较明确，移动网主要就是移动、电信、联通三家运营商在竞争，其中联通和电信在固网方面也存在竞争关系。目前看移动在2G移动网占据最大市场份额，即使把联通和电信加在一起也不及移动，所以行业市场集中度高，基本上市移动一家独大，联通和电信拾人牙慧的局面。而在3G移动网层面，三家企业之间实力相差不大，处于相持不下的局面，竞争非常的激烈。为了争夺市场和未来在行业中的领导地位，三家企业都在大力建网，用优惠的价格和服务吸引客户，中短期内3G业务处于亏损运营阶段。（即跑马圈地阶段）中国3G网刚刚起步，未来的局面还很浑浊，现在看移动用不成熟的3G网竟然获得了最多的客户，不过联通的客户质量最高，电信目前的发展态势最好。（最新公布的5月份3G客户增长电信竟然超越了联通）。在固网领域，联通明显不是电信的对手，不过网络质量在迎头赶上。

2.行业发展的速度 中国的电信服务行业的发展还处于成长阶段，其发展速度比较快，由于市场的不断扩大和企业生存空间的加大，每个企业都可以较容易地在市场中找到自己的位置，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况（不存在你死我活，三分天下是将来最有可能出现的局面。未来即使联通3G压倒另外两家，也不敢奢望会一家独大）。直接竞争虽然不可避免，但是恶性竞争诋毁对手的现象比较少，对行业发展有利。（说句不好听的话，由于垄断，三个运营商都够黑的）

3.产品的差异化程度与用户的转换成本

在2G移动网，移动GSM一网独大，联通GSM网只能凭优惠的价格获取移动的残汁冷羹，电信接收CDMA网的目的在于运营CDMA2000（用户可以直接从2G升级到3G），所在在2G网领域并没有投入过多的资金搞营销和建设，营销的重点主要在3G网。在3G移动网，联通拥有最成熟的技术和应用，最好的网络质量，虽然目前是亏损运营，但是前景看好；电信的营销声势浩大，短期内可能会取得比较辉煌的成果。但是长期看由于美国高通一贯的技术垄断和封闭，使得UMB技术没有取得全球市场的广泛认可，更没有形成完善的产业链和产业规模，发展前景不如联通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移动已经把宝押在4G上面，目前的营销策略是主要是稳固好2G市场，同时大力建设TD-let（4G），但是由于缺乏终端和应用支持，总给人画饼充饥，前景黯淡的感觉。

由于产品的巨大差异性，标准化、通用化水平低，所以用户的转换成本很高。一旦获取用户，则用户的忠诚度很高，携号转网政策出台阻力重重（主要是移动的阻力，国家也会考虑网络运营商之间的平衡问题），一旦正式出台，对联通是利好。

4.固定成本和库存成本 电信服务业的固定成本主要是网络建设和维护费用。联通目前在三大运营商里面力量最弱小，所以只能集中力量发展3G，3G战略攸关联通的存亡。（如果这次联通3G搞不成功，估计下一次电信改革国家就会把联通并到电信去，以新电信来跟移动抗衡）。

5.行业内生产能力的增加幅度

以当前的数据看，移动在2G移动网的优势仍在不断扩大，即使是3G客户增加数也在三大运营商（不过计算方式存在水分，客户质量也不高，新增客户以低端客户为主），电信作为新入者来势汹汹，用强大的营销投入取得了不错的增长，联通积弱难返，3G也在亏钱运营阶段，虽然前景最好，但是要取得实际的盈利尚待时日。

三大运营商目前都在增加投资，建设网络，由于中国电信服务业的广阔发展前景（可能是世界上最大的市场），不存在生产力过剩的问题。

6.退出障碍

因为具有高度专门化的资产，大量的员工和相关产业众多，所以电信运营商退出成本高昂，出于战略考虑，即使经营不善，国家也不会允许联通以破产清算的方式退出该产业，而会采取相应的重组措施扶持联通发展。（比如我前面提到的和电信合并）

结论：综合考虑，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁 资料：

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。

在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

能够成为替代品的往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。在电信服务业，移动对固话的替代更基于此，随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显，联通如果采取象电信那样的e家捆绑销售模式只会徒增客户的反感（因为联通的数据业务和电信的差距犹如2G移动业务和移动的差距），与其固守2G和固话业务联通不如将主要精力放在代表着时代潮流，具有很强的市场吸引力的3G业务上（实际上联通的发展战略也是这样，大量资金投入到3G网络的建设当中，对固话业务只提供基本的维护。它的目标就是做中国最好的3G运营商）

至于2G向3G过渡的问题（即3G对2G的替代），联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额(全球主流的3G技术标准，遍布100多个国家，全球有258张网络，国外用户 3.2亿，全球市场占有率77％)和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接（在没有3G信号的情况下，WCDMA可以和GSM直接切换，TD和CDMA2000不行）优势，怎么看WCDMA都是最有钱途的3G制式。

联通3G对2G替代的主要障碍恐怕就在于中国人的消费习惯上。勤劳简朴的中国人对消费品的要求大多停留在够用就好的层次，和GSM替代模拟网不同，当年的模拟网通讯质量差得令人发指，终端又没有成本优势，所以很快被GSM替代。现在GSM终端众多且便宜，网络通话质量尚可，偶尔用来上Q聊天浏览网页也是够用的，在消费水平不是很高的中国农村和二三线城市还是有比较稳定的市场的，现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

资料：

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于

它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）

现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，最终苹果选择了联通。联通和苹果的合作协议看上去就象是联通在亏本赚吆喝。

运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大（也没有这个必要）想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整（由国家统一调整），对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断都很牛气。

个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大（你除了三大运营商你还能挑谁？总不能用QQ代替手机吧）转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

对电信运营商而言，日常的电信纠纷和消费者投诉经媒体曝光会给电信运营商造成压力，（影响品牌美誉度）国家对电信资费长期向下调整的方针政策也会对经济规模较小的运营商不利。