第一篇：精益管理模式——承载中国企业“机器换人”软着陆
精益管理模式——承载中国企业“机器换人”软着陆
在转型升级的大背景下，“机器换人”是应对危机、抢占机遇，布局“新工业革命”的重要举措。在日前圆满举行的第十一届中国国际中小企业博览会研讨会上，“机器换人”也毫无意外的成为了中小企业发展的热点议题之一，备受参会专家学者们的广泛关注。
在谈到中小企业如何承载“机器换人”的软着陆时，“机器换人”实践研究专家李明一针见血的指出，精益管理模式是承载中国中小企业“机器换人”软着陆最理想的实践模式。李明是受邀出席本届中博会并发表演讲的嘉宾之一，是广东省中小企业服务机构联盟副会长、谷唐企业管理咨询公司的董事长，在中小企业的“机器换人”推行实践中享有极高的知名度。
李明指出：目前多数中小企业处于多品种、小批量生产模式，在实施自动化导入之前，让合理化与标准化先行，构建精益模式下的“机器换人”才是最佳选择。企业在进行自动化的推进时，必须要通盘考虑各工序的加工能力、人力、成本、品质、安全等各方因素，确保各生产线间点线面整合，才能最终实现整个工厂的自动化。脱离精益管理模式，“机器换人”将事倍功半。
要确保“机器换人”有效落地，必须通过自上而下的精益管理顶层设计，将生产管理、人力资源管理和信息化管理等‘软件’与生产线的自动化设备硬件进行同步规划，整合企业内部优势资源，建立权责明确务实高效的工作机制，才能有效提高企业管理的精确化、流程化、科学化、规范化，推动单机生产向连续生产方式转变，提升传统制造方式自动化、数字化、智能化水平，才能真正实现企业综合竞争力的全面提升，最终推动中国企业向智能制造不断迈进。
第二篇：精益管理方法论,企业“机器换人”的捷径!
精益管理方法论，企业“机器换人”的捷径！
“政府搭台，企业唱戏”。10月11日，第十一届中国国际中小企业博览会在广州隆重举行。来自国内知名的专家学者在论坛中结合时事需求，就“机器换人”这一推动中小微企业转型升级的热点举措举行了探讨，切实帮助中小企业抓住机遇，赢得“未来”。
近年来，以现代化技术改造为重点的“机器换人”工作，成为了推动中小企业加快转变生产方式、提升发展效益、增强企业竞争力的重要手段。面对当前中小企业推动“机器换人”的机遇，论坛特邀“机器换人”实践研究专家、广东省中小企业服务机构联盟副会长、广东省企业管理咨询协会副会长、谷唐企业管理咨询公司的董事长李明先生从企业的长远战略规划角度出发，颇具前瞻性地强调，企业要实现“机器换人”设计实施路径必须从精益管理方法论着手。
李明先生指出：企业“机器换人”的推行关系着自身的长远发展，更需要系统规划，循序渐进。中小企业在实施“机器换人”的自动化设计过程中，必须要考虑小型化、流动化、柔性化、快速化、自働化的精益管理要求，不可盲目的赶时髦，追求高科技设备。
“机器换人”所提倡的半自动化和自动化的生产方式是制造企业批量生产特点下的有效改进，更是精益管理的新形式。企业推行“机器换人”，以精益管理生产铺路，对生产流程进行重新优化布局，精准合理的减少人工、工序、场地、物料、生产时间等方面的浪费，并在生产过程的各项详细数据的支撑下，做到持续改进生产，才能真正实现以最小的资源创造最大的价值，并综合全面提升企业的整体竞争水平。
在原材料成本和人力成本不断上升、企业竞争力越来越大的情况下，对于企业的要求益发“高、快、省”，由粗放型向集约型的转换已成为中小企业谋求出路的一种必然趋势。以精益管理方法论为企业“机器换人”设计实施路径，将企业将自身的管理模式与自动化设备的引进完美结合，让机器和人都能发挥最大的效用，“机器换人”才能成为实现企业转型升级的有力工具。
第三篇：精益生产管理模式事例（定稿）
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精益生产管理模式事例
一、精益生产
1.1 精益生产方式产生的背景
（1）TPS（丰田生产方式）
早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条件提出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。
（2）精益生产(lean product ion)美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目”(IMVP)课题，试图调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)。这种生产方式的主要特征是：
——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧；
——以小组工作(team work)为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能的责任，参与决策和管理；
——以“精益”为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量管理；
——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程(concurrent engineering)缩短产品研发时间，使企业能快速响应市场需求；
——以创造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若
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干新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术，如并工程、全面质量管理等，在精益生产中能发挥更大效益的原因。精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费，强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，不以高度自动化的生产设备为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特的重要意义。
随着管理理论与实践的发展，我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。在综合丰田生产方式诸要素的基础上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了一个精益生产机制框架图。
图1 精益生产机制框架图
二、精益生产机制
2.1 精益生产机制的核心要素
（1）持续改进。持续改进是TPS的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包括以下三方面的内容：
1．从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
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2．消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
3．连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
（2）以人为本。“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方面，只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，才有可能实现企业绩效的持续改进。这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，从物质和精神两个层面激励员工的使命感和责任感。
（3）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生产的实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求，才能获取持续的竞争优势。创新与需求是密切联系的两方面，创新不能闭门造车，而要以需求的变化（或是将要发生的变化）为准绳。
（4）需求。这里的需求既包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要性不言自明，企业内部的需求也是要得到重视的一方面。只有密切关注员工各方面的需求，才可能真正实现以人为本；只有密切关注市场需求，才可能实现有意义的创新。2.2 精益生产机制的服务性要素
（1）JIT（Just in time）。准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。JIT以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以kanban为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
（2）kanban。kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚
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了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。
kanban管理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”的信息工具。使用看板进行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，整个生产系统由最终总装配计划进行调节控制，上游各个工序只要按照总装工序的作业计划配合行动即可。
（3）自动化。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线(Line Stop)”制度。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
（4）全员参与。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
（5）工业工程(Industrial Engineering)。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，都值得国内企业借鉴与效仿。
（6）供应链管理(Supply Chain Management)。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链
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管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容，是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。
供应链管理面临的挑战中，最主要的有四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见下图)。
图2供应链管理的目标
此图是美国宾州大学的一位教授马修在2000年提出的。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个是的供应链的速度，包括：接单速度、生产速度、采购速度、物流速度以及对客户服务的速度。
（7）客户关系管理（CRM）。客户关系管理有三层含义：1.体现为企业管理新的指导思想和理念；2.是创新的企业管理模式和运营机制；3.是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。
CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
（8）全面质量管理（Total Quality Management）是一个组织以质量为中心，以全员参
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与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。执行阶段：执行计划，落实措施。检查阶段：检查计划的实施情况。处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。
（10）并行工程(Concurrent Engineering)。1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标包括提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间等。
四、结论和讨论
综上所述，我们可以得出这样的结论：精益生产机制是一个侧重战术执行与战略规划的有机体系。在当今经济危机的严峻形势下，学习和因地制宜地应用精益生产体系，补足企业竞争的短板，提高企业的核心竞争力是关乎企业生死存亡的战略抉择。在实施过程中可以从时间、空间以及执行力三个维度来把握和策动。下图还有很多有的完善和推敲的地方，这也是我继续研究的动力和方向。例如企业在实施精益生产的过程中各业务部门的比重如何确定？时间、空间维度的具体涵义？执行力的具体衡量标准有哪些？等等。
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图3 精益生产的实施维度
第四篇：煤炭企业内部市场化精益管理模式研究
煤炭企业内部市场化精益管理模式研究
摘要：随着煤炭企业由粗放型管理向集约型管理方向转变，管理水平不断提高，内部市场化管理深入开展，降低生产成本，实现利润最大化是煤炭企业的最终目标。煤炭企业通过内部市场精益管理，实现从以职能为中心的形式向以流程为中心的形式转变。本文从煤炭企业实施内部市场化精益管理方式入手，结合煤炭企业的实际情况，提出具有自身特色的精益管理模式，真正实现企业经济最大化。
关键词：煤炭企业；内部市场化；精益管理
近年来，在推动能源革命和经济发展新常态下，煤炭需求减缓将成为新常态，转型升级已成为煤炭企业未来发展的重要主题，企业怎样根据自身实际情况，寻找一条适合自身的差异化发展道路？我国企业改革从让利、放权为主的局部改革，进入所有制结构调整和产权制度改革为主的制度创新已有二十余年，企业内部管理改革探索出许多途径。推行内部市场化管理，是企业进入社会大市场以后，与社会大市场接轨的必然选择。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面?A算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
二、煤炭企业推行内部市场化存在的问题
（一）思想认识不到位
少数领导干部对推行内部市场化建设的重要性、必要性认识不足，内部市场推行缓慢，存在等待观望甚至怀疑抵触情绪，未能把内部市场化建设摆到“一把手工程”的位置。
（二）运作过程不规范
在推行内部市场化过程中，管理模式没有结合自身实际，生搬硬套，个别还存在“两张皮”现象。
（三）激励和约束机制不到位
激励和约束机制不科学，单位职责界定不清晰，工作落实不到位，没有达到应有的效果。
三、内部市场化精益管理模式架构
针对推行内部市场化工作中存在的问题，总结提炼工作方式方法，着力推动内部市场化管理与企业精益管理方法有机融合，推行“1+2+N”内部市场化精益管理模式，抓深化、抓规范、抓提升，通过标准规范、执行精准、考核升级，有效实现矿井增效、岗位增值、员工增收。
以精益管理为主线，全面加强基础保障体系和基础管理体系建设，结合专业特点做实班组成本核算、目标指标考核、信息系统结算、内部经营分析、标准工序、项目负责制、绩效考核、创新创效等各项工作，全面提升内部市场化建设运行质量，打造“市场主体精简、定额价格精准、计量结算精确、岗位货币化精深、考核评价精细”的“五精”内部市场化建设标杆矿井。
四、内部市场化精益管理模式的实施
（一）整合组织机构，精简市场主体
一是根据业务流程再造，实施定编定员，优化劳动组织，简化核算层级，杜绝二级市场中的二级机构结算。几年来，笔者所在的矿井先后进行两次机构改革，二级市场主体由原来的92个精减为32个，三级市场主体由418个优化整合为344个，各级市场主体数量大幅减少。二是细分核算单元，通过岗位竞拍、承包经营、契约化管理等方式优化组合，推行无级别化管理，实现各级市场主体结构精炼、岗位精编、人员精干。
（二）夯实基础管理，精准定额价格
建立健全定额数据库，依据劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，结合近几年历史数据、各市场主体类型、生产组织方式等，按照“全成本要素分层分级管控”原则，制定综合单价和单一价格，将人工、材料、租赁、维修、运输、水电费等项目纳入综合单价，将矿灯、自救器、洗衣、洗浴、办公、印刷、自动化耗材等纳入定额费用，大到一项工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。率先推行拓展内部市场工资包含项目，增加二、三、四级市场主体综合单价包含项目，将住房补贴、井下津贴和加班工资纳入综合单价，将安全绩效工资、班组长津贴、技术技能职称津贴等单一价格纳入内部市场考核结算。内部市场工资占应发工资91.24%，辅助工资占应发工资8.76%，彻底打破“大锅饭”分配和平均主义现象。
（三）规范市场运行，精确计量结算
一是精确计量管理，配备配齐必要的计量器具和人员，完善工作质量验收标准，依据计量标准、计量流程，对收支项目准确计量、按量计价结算，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水及服务量均有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。二是精确交易结算，规范垂直结算、链式结算、绩效考核、单项工程等结算方式，细化结算项目，将煤质考核纳入链式结算，控制煤炭含杂率；一级市场对二级市场全部实行市场化结算，内部市场工资兑现差异率控制在10%以内，内部考核控制在内部市场工资总额的5%以内，内部市场化结算成为工资分配的唯一依据。
（四）突出节支创效，精深岗位货币化
根据定编定员方案，全面开展岗位评价，对不易计量、量化的岗位，按照内部市场化规则推行“2级6法”岗位货币化管理模式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体采用岗位竞拍、承包经营、项目负责制、契约化经营等模式，开展多层级多方式的岗位货币化。推行以来覆盖了76个岗位，减员增效明显。
总之，煤炭企业推行内部市场化管理是一项长期性、持久性的工作，是企业适应市场经济发展的需要，实现内部市场化管理全覆盖、系统结算全落地势在必行，拓展深化内部市场化精益管理模式能有效增强煤炭企业的活力，降低企业成本，提高企业利润，提升企业在市场竞争中的核心竞争力。
（作者单位：兖州煤业股份有限公司）
第五篇：《改变世界的机器》读后感——精益书面学习
《改变世界的机器》读后感——精益书面学习
蒋宇捷
《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。书中以汽车工业为例，说明世界面临严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。本书通过大量生产方式与精益生产方式的比较，并且综合考虑两种生产方式的发展历程，说明了精益生产方式的优越性。
最初的汽车工业采用单件生产方式，产量极低，且即使是按同一设计制造出来的汽车也存在较大的差异。这种方式很快被亨利福特和阿尔弗雷德·斯隆的产业革新摧毁。
大量生产方式，指亨利·福特开发的一种能通过机器大量提高产率的生产方式。最开始福特在海兰公园使用移动的总装线，并且使零件实现了互换，将生产T型车的工作效率提高了上百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中“随时可以更换的部件”，在流水线上工作毫无升迁的可能。与此同时，这种生产方式一个总装厂通常要直接联系与他相关的一千到两千个协作厂，几乎每一个零件都是通过不同的协作厂完成。总装厂与协作厂，协作厂与协作厂之间都是相互竞争的关系，因此对互相的生产过程都不了解，沟通上的失误最终导致产品的缺陷。而且这种缺陷往往体现为零件的配合失准，所以会导致生产的停滞和库存的积压。大量生产方式通常是从制造与设计出发而很少考虑客户的感受，这也让他们对市场的判断渐渐失准。运用大量生产方式的另一个缺点在于产品的更新换代通常需要一个很长的周期。即使是生产线一些模具的更换有时也需要长达数月的时间，这使得他们在应对市场变化方面显得迟钝。汽车设计方面，大量生产方式的研发团队的领导往往不具有权力，只负责协调功能，因此往往使产品的设计周期大量延长（参见GM-10的例子）。
在发展过程中，大量生产方式的高层领导也对其做出了改进。斯隆对通用公司采用了各个分部分散经营的改进，但并没有对工人的地位做出改变。福特追求纵向一体化和标准化，为了解决与协作厂之间的配套问题，把所有工作都归并到厂内自治，同时采用高度的标准化实现零部件互换，事实上降低了成本。为了解决库存问题，将库存压力转移至经销商，却使得经销商与总装厂的关系也变得紧张。
日本丰田家族的丰田英二与丰田公司的总工艺师大野耐一在访问福特公司之后，认为大量生产方式仍有改进的地方，结合日本现状，走出了一条新的道路——精益生产方式。这种方式能以更低的成本，更少的时间，生产出更多的车，并且由于生产和开发周期短，能根据市场灵活调整策略。精益生产方式认为生产岗位是真正增加价值的，因此它强调生产过程中人的作用。鼓励工人积极地思考和提出问题，并且要求工人掌握多种技能以完成更具有挑战性的工作和岗位间的调换。在精益生产的工厂中，总装厂往往拥有多级协作厂，而总装厂与一级协作厂联系，并且协助他们完成精益的改造，互相交流以完善各自的设计。一级协作厂负责与以下的协作厂联系，节省了总装厂的人力资源。精益改造之后能大大缩短库存时间，甚至有的零件可以以分钟来计。精益生产强调零库存的概念，这往往被旧的大量生产方式的领导者视为隐藏的危机，但实际上精益能做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。同时在日本销售时，以丰田花冠为例，每一辆车都是根据客户的需求定做的。销售员精通汽车的各个方面工作，会对每位客户进行跟踪，真正将客户变成丰田大家族的一员，保证回头客。
在这两种生产方式发展的过程中，我发现无论是什么年代，都要保持企业的改善与革新，即课上说的消除浪费，持续改善。往往企业在利润不低的年代不会产生危机感，只有与当真正的危机来临时才会产生换代的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。比如本田的国际化在日本企业中走在前列，然而在国内却被丰田、日产等精益大企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学习精益生产，最终将自己的企业不停地改善。相比之下，书中的一些欧洲企业革新速度较慢，即使有政府或财团的资助，如雷诺，雪铁龙等，还是无法应对美国、日本等汽车所带来的挑战。
书中提到中国车企（长春一汽和湖北二汽），仍是以单件生产方式和大量生产方式相结合（虽然是90年代的数据）。我觉得中国汽车要在世界上打响自己的品牌，进行精益化的生产改造是迫切且急需的。而且，应该加大对工人价值的重视。设计师、工程师等更应该深入一线，了解制作过程，以设计出符合实际生产规范的产品。精益生产方式对提高产品质量，降低缺陷率都有很大的帮助，但是这个改造的过程同样也是极其艰难和痛苦的。国内汽车企业要认识到这一点（尤其是国企），估计仍需要一段时间。
作为上海交通大学机械与动力工程学院的硕士生，我们任重而道远，希望大家都能立足当下展望未来，为祖国制造业的发展和腾飞贡献自己的力量。
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