保险公司组织结构研究[五篇范文]

第一篇：保险公司组织结构研究

吉林农业大学

专 业 课 程 论 文

我国保险公司组织结构研究

论文作者

范思铭

专业班级

保险二班

组

员

翟

月

叶婷婷

夏蕾蕾

高

羽

经济管理学院保险系

二零一三年三月

内容摘要

内容摘要

近年来，随着城市化进程的不断发展、人口老龄化趋势的日益严峻、人民生活水平和消费能力的提高以及保险消费意识的增强，我国保险行业的发展获得了前所未有的机遇，保费规模和资产规模迅速扩大。在这一过程中，我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模的快速发展而进行充分的调整，导致现行的保险公司组织结构模式从一定程度上已经成为保险经营效率提高、保险创新发展的约束，阻碍了我国保险行业的发展，我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行。本文从组织结构角度对保险公司进行研究，以期通过优化组织结构，推动我国保险产业创新和提高经营效率。

本文共分为六章。

第一章介绍了保险公司组织架构的基本含义。

第二章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在的问题。

第三章提出我国财产保险公司组织结构的模式选择和相关建议。

关键词：保险公司组织结构

组织结构优化

建议

目录

第一章 保险公司组织结构概述.........1 第一节 保险公司组织结构概念..............1 第二节 我国保险公司组织结构的表现形式.....2 1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式„„3 1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式„„„4 第二章 我国保险公司组织结构的实证研究„„„„5 第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁„6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁„„„7 2.1.2平安财险公司业务组织结构的改革„„„8 第二节 我国保险公司组织结构存在的问题„„„„9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在的问题„„„10 2.2.2 纵向组织结构存在的问题„„„„„11 第三章 财产保险公司组织结构优化的建议„„12 参考文献………………………………………….13

内容摘要

第一章 保险公司组织结构概述

第一节 保险公司组织结构概念

保险公司组织结构是指保险公司的内部和外部各部门和各种资源的排列形式、聚集状态及相互之间的关系，是其实现发展战略和目标的组织保证。具体来说，保险公司组织结构的主要内容包括总公司各部门的设置及其功能和权限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，公司业务运作的组织框架模式，总公司对分支机构实施管理的模式等。保险公司的组织结构是否合理直接影响其经营管理的效率，对其经营成果起到至关重要的作用。

良好的组织结构不仅要体现集约经营的原则，而且还应根据环境的发展变化及其发展战略的改变而及时做出调整和改进。

在研究保险公司组织结构时，通常可以从两个角度来分析，即保险公司的内部组织结构(或称为核心组织结构、内组织结构)和保险公司的外部组织结构(或称为外围组织结构、外组织结构)。内部组织结构是指保险公司内部部门设置，通过部门划分将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本经营管理单位，这种划分是在经营管理活动横向分工的基础上进行的。保险公司的内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划分、按客户群划分等。

在实际运用中划分方法并不是唯一的，常见的保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等。而外部组织结构则是保险公司外各层级组织之间的关系。管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多;在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次少，反之，管理幅度少，管理层次就多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本组织形态，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。高耸式结构形式是指管理幅度较窄，管理层次较多的金字塔形结构，扁平式结构形式扁而平，管理层次较少，管理幅度较大。扁平结构能够提高管理效率、降低组织成本，己成为现代保险公司组织结构的演变趋势。保险公司的外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制。内外部组织结构结合形成保险公司组织体系。

第二节 我国保险公司组织结构的表现形式

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构是组织成员实现组织目标的手段。

组织结构本质上反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目

内容摘要 的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。企业目标能否顺利实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。企业组织结构涉及到决策权的集中程度，管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定管理职能的划分以及组织中各层次各单位之间的联系沟通方式等问题。

1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式

一、职能型组织结构

职能型组织结构是指公司中从事相似职能的员工组织一个部门，它以职能为导向加以扩展。职能型组织结构是最为传统的保险公司组织结构，主要通过精细化和专业化取得效率。

大多数保险公司在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是职能型组织结构，即将保险公司需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，如根据业务类型和经营管理的需要，将部门划分为业务部、计划财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等。在这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流由保险公司的最高层(总经理)负责。总经理可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权集中在公司总经理手中，各个职能部门实行由上至下的垂直领导。我国保险公司大多采用职能型为主的组织结构，如图4.6和图4.7所示。

这种组织结构的优点是管理集中统一，各部门之间协调性好。总公司直接控制和调动资源，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势，将有限的资源集中于若干效益好的险种或业务;按职能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。

这种结构的缺陷在于:集权式的管理增加了高层管理人员的工作量，容易忽视公司长远的战略发展;行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，同时不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域广的保险公司，由于高层管理者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生相互推诱责任的现象，严重影响保险公司的效率。对于大规模的保险公司而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。

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二、事业部型组织结构

事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总公司从日常业务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对独立的分部，事业部负责人对事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策权，并包含财务、营销、产品等多种职能，每个事业部独立核算，成为一个独立的利润中心。

在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出

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各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。

事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区、服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品、客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等;每一个事业部专门从事某一项工作，不同的事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品精算、计划财务、客户服务等业务部门。

太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图4.8所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能。太平认为，建立统一的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息一目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来越高，简单的降价越来越不能满足客户需求，必须提高保险经营的专业化水平和服务质量。因而，太平财险建立了以客户为中心的业务分析系统，提供增值服务以提高客户留存率。从太平的这一组织管理战略我们可以看出，由于开发新客户的成本偏高，导致提高客户留存率是保险公司获得稳定收益的前提。因此以客户为中心的运营模式越来越受到重视。

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三、矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结构的特点，在事业部型组织结构的基础上吸收职能型组织结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。

矩阵型组织结构适应性较强，比较能够适合复杂和多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括: 第一，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通;第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性;第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。

华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务、财务、人力控制权都依据一定的标准在各级机构之间进行

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分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的

四、保险公司组织结构的新探索

目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的“非核心业务外包”经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓‘啡核心业务外包”，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务管理、后勤支援及风险管控等核心事务。“非核心业务外包”带来的直接效应就是降低保险公司的经营成本，在竞争激烈的车险市场获得成本领先优势。其次，销售和理赔等非核心业务外包，也契合了“专业化”经营的内涵，即让最专业的人做最专业的事，保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力，保险代理公司和公估公司也可以获得更大的生存空间，提高自身的经营水平。具体做法是:将全部的销售业务外包于分销商;将查勘定损理赔业务外包于保险公估人;引入律师行为客户提供法律援助服务;与分销商中介机构合作进行保险产品开发;与道路救援服务提供商合作为客户提供专业救援服务;其他业务外包如IT、人力等。

在销售外包模式下，天平摒弃了业内使用已久的业务员制，而创新性地采用了客户经理制，即在销售上不自建直接销售队伍，剥离了正式编制和外包业务员，转而建立作为渠道营销人员的客户经理队伍，客户经理均为公司正式编制，薪酬采用基本工资加考核工资形式，所有分销商及其业务均由客户经理负责开拓和维护。该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司，充分利用了外部渠道资源，实现了较低能耗和较高产能。这种销售模式能够加强对中介机构的联系与管理，同时极大地降低了销售人员成本。

天平引入了公估人作为第三方独立确定事故损失，采用理赔查勘外包模式，即不自建公司编制的理赔查勘人员队伍，而是与公估公司或劳务公司合作，将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员，剥离了高投入、高能耗的理赔查勘环节，节省了成本开支，充分利用了外部资源，并通过较先进的风险管理技术与信息系统控制了过程风险。目前天平的覆盖全国的理赔服务网络已经初步建成。

1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式

总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式的主流，为大多数国家的保险公司所采用，但按业务推动模式和总分公司关系定位，则可将保险公司组织结

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构分为两大类:一是按地区来组织和推动，是一种横向管理模式，以分公司为基本的运营中心，称之为“传统总分公司制”，在这种组织结构下，分支机构是经营主体和利润中心，拥有较大自主权。另一种是按业务条线来组织和推动，是一种纵向管理模式，以总公司部门(条线)为基本运行和指挥中心，称之为“业务单元制”，在这种组织结构下，总公司的业务单元是经营主体和利润中心，分支机构须执行上级部门的要求，自主权较小。目前，我国保险公司基本属于传统的总分公司制组织结构，如图4.9所示。

在组织机构设置方面，总分公司制的保险公司组织体系是一个典型的层级系统，整个保险公司是由相互联系的多层级分支机构组成的，每个层级的分支机构在部门设置上是相互对应的，这种逐层复制的结构相似的层级和部门组合形成复杂的组织结构。在总分公司制中，总公司一般是管理中心，负责战略目标的制定与内部协调，分支机构是经营主体和利润中心，负责具体业务经营。在具体形式上，我国保险公司根据规模一般实行“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司”三级层次。

总分公司制采用先纵后横的方式，即先按地域设置了各级机构，再划分各级机构的内设经营管理部门。其优点在于:各分支机构的基本形式是相似的，因此，在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制;由于分支机构经营相对独立，有利于各分支机构根据当地经济状况进行调整。其主要缺点是:下级机构

内容摘要 的设置往往照搬上级机构，容易形成“小而全”的情况，难以形成集约化经营;上级职能部门对下级职能部门的约束相对较弱。

在业务模式方面，传统总分公司制的主要特点有:第一，实行统一法人制度。总公司作为一级法人，各级分公司在总公司授权范围内开展经营活动。第二，实行分层管理，按照经济区域或行政区划建立分支机构，各分支机构作为利润中心，总公司作为管理中心。近年随着管理重心的下移，省级分公司的管理职能在不断加强，逐渐形成了“多级管理、多级经营”的模式。第三，根据市场化和客户化原则要求，各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务管理一支持保障”三大系统。其中，业务经营系统直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的保险服务。业务管理系统的主要职责是防范和控制可能出现的各种风险。支持保障系统负责为业务部门和公司的经营管理提供保障支持。第四，随着信息技术的发展，扁平化和业务集中处理已经成为一种发展趋势。在业务运作中形成前后台相对分离的模式，前台负责市场开发和客户营销，后台建立若干业务处理中心，如客户服务中心，两核中心，统一处理全公司后台业务。这种模式下，管理权限上收到总公司，管理层级大大压缩，有利于提高信息传递的效率和真实性。

总分公司制强调了省级分公司对辖内业务的全面管理功能，因此在竞争尚不激烈，买方市场尚未形成的情况下，有利于迅速扩张市场规模，推动区域市场的形成和发展，构筑客户基础。而缺点主要体现在总分公司制是建立在授权经营基础上的，因此如果超出本级的授权，向上级请示报告的业务流程较为复杂。

在财务管理方面，总分公司制的财务管理模式是层级式的，具有以下特点一是在财务管理理念上以效益为核心;二是在财务权力分配和报告体系方面，实行分级授权管理。各级分支机构的财务负责人由本机构任免，各层级的财务管理具有较大的自主权，虽然同时接受上级机构的领导和监督，但主要是对本级机构负责;三是在财务资源的配置和管理上，实行分级预算管理的“先纵后横”分配方式，即资源配置先由总公司逐级分配到分支机构，然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置。

这种财务管理体制的主要优点体现在:一是财务资源直接先分配到各分支机构，再由分支机构分解到各业务部门，适应我国保险市场地区差异大而客户差异小的市场环境;二是财务资源分配方式清晰，核算简便，考核容易;三是这种层级式财务管理模式给予各层级分支机构财务管理较大的自主性，为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥了巨大作用。其主要缺点:一是各级分支机构在以效益为核心的经营理念下容易过于侧重微观、局部和短期的效益，而忽视宏观、整体和长远价值的追求;二是财务管理与业务管理相分离，财务核算的主体是分支机构，缺乏对部门、产品和客户的成本、利润的单独核算与考核;三是在层级式结构下，财务管理权力体系较为分散，战略规划的传导和执行效率不高。

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在报告线路方面，总分公司制下的经营核算主体是各级分支机构，由各级分支机构的总经理直接对上级机构负责，各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门的领导，但由于其管理上隶属于分支机构内部，因此在报告线路上主要体现出以横向的“负责报告线”为主、以纵向的“业务报告线”为辅的报告线路。

这种报告路线的主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构，一级对一级，因此行政指挥关系较为明确;二是在上级机构的授权范围之内，分支机构可以根据报告事项的具体情况迅速、及时地作为反应，对局部的市场变化适应力较强。缺点是:一是上下级部门的业务报告只是第二报告线路，对于业务发生的突发事件，上级部门难以及时做出反应;二是如果上级部门对下级部门的指导关系过于强势，会导致指挥关系的混乱。

在资源配置方面，总分公司制的资源配置主体是总公司和各级分支机构。在这种配置模式下，上级机构直接对下级机构按照一定方式(如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等)进行整体资源配置，下级机构在已分配的资源配置上有较大的自主权，可根据当地的具体情况进行人员、机构、财务的具体安排。主要缺点:一是分支机构按照管理层级逐级进行资源配置，因此各级分支机构都只是根据本级所获得资源进行配置和安排，缺乏对整体资源配置有效性的系统评价。二是由于总公司对各分支机构进行分级管理，一般情况下二级机构的资源取得和使用必须通过一级机构进行;三是仅按照分支机构配置资源，忽略了机构内部各业务系统的不同特点，造成各业务系统在资源配置上难以做到平衡，往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足的问题:四是以分支机构作为资源分配的主体，难以准确衡量各种业务的投入产出效率，达到资源配置效率最大化。

随着管理模式的改革，资源配置模式在不断改进。随着组织机构扁平化的趋势，总公司管理重心下移，有些支公司作为直接的经营单位，可以直接获得总公司分配的资源。通过这种方式，在一定程度上避免了局部优化与整体优化的错位，提高公司整体资源的配置效率和核心竞争力。

在风险管控方面，保险公司的风险管理正从现实的风险处理向潜在的风险监控转变，从风险的事后处置向风险的前期控制转变，从静态的风险管理向动态的风险管理转变。我国保险公司的风险管控实行垂直化管理模式。分支机构作为业务经营主体，也是风险控制的执行者，实务中，各级公司通常设立专门的风险管理部门，由总公司向分公司委派风险管理人员。分公司风险管理部负责人对总公司相应管理部门负责。上级机构对下级机构通过转授权的方式将风险管理权限逐级下放。

总分公司制下的风险垂直化管理模式的主要优点是保险公司设置的风险管理部门独立于业务系统之外，独立性相对于业务单元制更强，不会受到具体业务的影响。但是也存在系统性缺陷:在风险实行垂直化管理的情况下，风险部门与

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业务部门由于职责不同，出发点不同，协调成本较高，如果协调不好可能影响机构的运营效率;另外，分级授权垂直化管理模式下，由于分支机构层次多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险最终由全公司承担责任。

第二章 我国保险公司组织结构的实证研究

第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁

保险公司的组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和管理层级安排的体系，体系涵盖前台业务部门、中台管理部门和后台支持部门三个子系统，这三个子系统内部不同的构成以及三个子系统之间的组合协调关系则形成了不同的保险公司组织结构。在这三个子系统中，后台支持部门的设置相对固定，各家公司的同质性也比较强;前、中台业务经营管理部门的组合构成了保险公司的业务组织结构模式。保险公司的业务组织结构模式因公司内部条件的差异而存在差别，而且随着保险市场外部环境的变化而历经变革。保险公司的业务经营管理活动是保险公司价值链的核心环节，是决定保险公司经济效益的关键。保险公司的业务组织结构模式对保险公司的效益和发展产生直接影响，分析保险公司的业务组织结构与保险公司的资源能力、发展水平以及市场环境的匹配关系，探索保险公司业务组织结构的规律，对于保险公司的组织结构设计与优化具有指导意义。因此，本节在分析我国保险公司总体组织结构的现状以及存在的问题的基础上，选取有代表性的公司为例，进一步分析其业务组织结构的变革，并探讨业务组织结构与保险公司业务发展之间的规律。

人保公司是国内经营时间最长的保险公司，长期以来，人保公司处于垄断经营的地位，延续着计划经济体制下的经营模式，业务组织结构的设置也体现出计划经济体系的特征。改革开放以来，特别是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后，人保公司顺应市场环境的变化，根据自身发展的需要，开始组织结构改革的尝试。2001年保险市场正式对外开放以后，为了适应逐步开放的市场环境和日益激烈的市场竞争，人保公司经历了股份制改革、上市和集团化的组织变革，与此同时，公司对业务组织结构进行了探索性改革。平安公司是国内最早成立的股份制保险公司，也是行业内最终实现金融集团化的保险公司。该公司一直是行业内创新的引领者，其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿。从实践中可以看到，保险公司组织结构改革的过程有得有失，改革的效果各有差异，然而问题的关键是从改革中汲取经验和发现规律。因此，本文选取人保财险公司和平安财险公司为例，分析其业务组织结构的变迁，旨在通过研究保险公司组织结构与保险公司业务发展的关系，探讨保险公司业务组织结构的规律性。

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2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁

2.1.1.1分险经营分险管理的组织结构模式阶段(1996年10月至2000年1月)

从1978年全面恢复国内保险业务以来，人保公司的业务组织结构随着业务发展趋于多样化，并按险种设置前台业务部门。1996年以前，从总公司到各级分支机构，业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等。其中前三个部门的业务占公司总业务规模的70%以上，其利润贡献也达到总利润的70%以上，成为公司生存和发展的支柱。

随着国民经济繁荣发展，人均收入大幅增长，人寿保险业务逐渐发展起来。为了加快并规范我国寿险业务的发展，1996年年底，按照《保险法》产寿分业经营的原则，人保公司各级分支机构均按照产寿险2:1的大致比例，从人员、资产、业务上进行拆分，原有的人身险业务由人保寿险公司经营。拆分后的人保财险公司在业务组织结构的设置上，基本延续了拆分前的模式，主要分为财险部、运工险部、船舶/货运险部等。这种按险种类别划分业务组织结构的模式，从上至下、从管理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种管理的模式，如图4.1所示57。

57蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:〔硕士学位论文』.成都:西南财经大学，2007年5月

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具体来说，公司设立三级管理机构，即总、省、地市级公司的业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动，由各地市级分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施;若超过权限范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶/货运险部门等开展具体的业务。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又要负责相应业务发生保险事故的理赔，即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程的工作。

这种业务组织模式的特点是专业化程度高，适合培养专业人才。具体而言，如果是某类业务的管理人员，不仅要对相应险种业务的承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准、确定方式熟悉;而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。

内容摘要

这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争而造成的人员和相应业务的流失还较少;业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。

2.1.1.2分险经营混险管理的组织结构模式阶段(2000年2月至2003年10月)

2001年底，我国加入WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。自2001年以来，车险业务比例一直保持在60%以上。

在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，’支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取客户资源。

这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。

这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。以前做非车险业务的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况;以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多;即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。同时，由于非车险风险的差异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有

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限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。

这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。保险公司的效益来源于非车险业务。但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。

2.1.1.3“三个中心”组织结构模式阶段(2003年11月至2006年2月)

加入WTO以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。财产保险子公司于2003年7月19日正式挂牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。为了成功完成海外上市，人保财险公司于2002年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。

“三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部;支公司成为纯粹的展业机构。这个阶段人保财险的业务组织结构如图4.2所示60。

59本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。60蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

内容摘要

这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保;超过二级核保的，则上报省公司承保部;超过省公司权限的，再上报总公司承保部。以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司;若承保条件是非标准的，再向分公司业务管理部门上报。这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失;同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。

理赔模式的调整带来的问题更多。以前，直接的理赔工作都是由支公司业务

内容摘要

部门人员完成。一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度;也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务;同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组;另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完全不知情。

这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务人员凝聚力下降，流动性增加。

从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。

众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从2000年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在60%以上。由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司(除天平保险公司外)的车险条款统一。条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一;同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式;同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量，提高业务的盈利水平。

内容摘要

其他类型的业务，如家财险、企财险、货运险、各种责任险和人身意外险，也需要进行质量监控管理，以控制风险。因此，面对越来越大的业务规模、越来越多的产品、越来越高的服务效率、越来越激烈的市场竞争、越来越严格的市场规范、越来越明确的盈利要求，对于人保财险公司这样一个在全国财险市场上占有50%以上份额的大公司，采取按流程扁平化管理，质量控制权上收的模式是必然的。这也是发达国家类似情况经验的积累。

发达国家的保险公司的经验表明，这种按流程管理的组织结构模式有效运行的条件是在相应审核岗位的员工都应对相应业务知识掌握较全面，对相应市场情况和具体业务情况有一定的经历经验。简言之，即是业务能力强且职业操守好的人。而人保财险公司实行的“三个中心”模式，之所以对业务发展造成了很多障碍，其中重要的原因就在于现有的人力资源配备不符合上述条件。这可能是麦肯锡公司对中国的用人制度及中国人的思维方式没有深入的了解，忽略中西方国家的差异的缘故。实践表明，我国保险公司如果忽视了对岗位人员的明确要求和对人员相应配套的约束制度，再先进的组织模式都无法有效运转。

从“三个中心”的具体运行情况来看，进入承保中心、理赔中心的人员，主要是由支公司推荐和自愿报名，通过考试并双向选择定的。支公司从自身发展的角度出发，为了应对日益增加的业务压力，不会主动将有业务能力、业务经验丰富的人员推荐到“三个中心”。如前所述，人保财险公司缺乏对员工的系统化业务培训，现有人员在业务掌握上普遍存在缺陷，或缺乏系统的保险知识，或缺乏对保险产品的深度熟悉，或缺乏业务实践经验。这三者中能同时具备两方面的人都已经是现有部门的业务骨干，同时具备三方面的人才就更加稀少。

现有的核保核赔岗位的人员普遍缺乏业务知识和实践经历经验。然而，具有实践经历经验和掌握一定的业务知识是做好核保核赔工作的关键。如果是承保方面的业务，具备实践经验的人员处理可以既达到公司风险管控的要求，又可以获得业务，扩大客户资源，促进公司业务发展;如果是理赔方面的业务，具备实践经验的人员处理也既能保证赔偿处理的真实合理性，又能提高对客户的理赔效率和客户满意度，进而增强了公司的信誉度，也会相应地稳定和扩大业务资源，促进公司业务发展。反之，则必然会阻碍公司业务发展。

在这次机构调整中，业务组织模式除了实施“三个中心”外，还在总、分公司新设立了营销管理部和业务管理部。营销管理部的职责是负责市场发展方面的问题，指导和管理下属公司的业务拓展工作，具体有重大项目集中统管，产品营销管理，中介管理和个人代理营销管理四大方面。该部门在协调促进公司发展过程中应起着重要作用。麦肯锡公司在业务组织结构的总体设计思路是营销管理部负责市场发展，发展的业务质量由承保中心把关，承保业务的理赔服务由理赔中心执行，整个业务中涉及的监管政策、法律法规问题由业务管理部负责。但在具体的职能划分上，营销管理部的协调发展职能却没有被明确下来，其协调作用也

内容摘要

得不到发挥，使公司在大项目拓展上处于瓶颈状态，阻碍了公司的业务发展，也削弱了公司的品牌实力。

具体而言，大项目的承保要涉及到三方面的内部业务审核:项目参与立项审核，风险分析及承保条件审核，再保险方案审核及其安排。在总、省公司，这三方面审核分属三个业务部门，即营销管理部，承保中心，再保险部。但对下级业务上报公司而言，还应该明确一个起牵头和协调的部门，否则就得多头上报，加大下级公司的重复工作量。最适合承担这一职能的应该是营销管理部。

因为大项目的风险异质性强，很难有程序化的、标准的保险方案，往往需要结合当时市场情况综合制定方案。而承保中心只属于纯风险分析控制的技术部门，再保险部仅涉及分保业务领域的市场情况，而营销管理部既需要对内部业务规范和专业技术有一定了解，又对外部客户市场和行业竞争有一定了解，更能从市场持续发展的角度提供信息，提出有竞争力的方案。但实际工作中，从总公司开始就没有对营销管理部的协调职能予以明确定位，在这次组织结构调整中，从上至下注重“三个中心”建设和实施，所有业务都得围绕相应的“中心”运作。因此营销管理部根本没能发挥出其协调作用。下级公司对一个项目要同时上报三份资料分别给这三个部门，分别落实这三方面的审批结果。同时，能否承保关键是承保部，但承保部从职能划分上只关心风险控制，不关心市场发展和该业务在当地的地位，以及对今后当地人保公司业务发展的影响。因此，在2004一2005年期间的大项目竞争中，人保财险公司在一些地区频频失手。

这一阶段的业务组织结构中，承保中心、理赔中心、营销管理部、业务管理部都是平级的业务部门，如果职能划分不清楚，协调定位不明确，很容易形成各部门各自为政，不利于公司内部信息互通，资源经验共享，阻碍公司的发展;对基层发展业务的公司，同一项业务又容易存在多头管理，而真正需要解决的问题往往都需要几个部门协调考虑才能得以解决，这样就给基层公司造成管的部门越多问题越得不到解决的局面。正因为存在上述问题，人保财险公司的业务在这一阶段发展地非常吃力。虽然在保费收入上仍然是正增长的结果，但与相应年度行业平均增长水平相比相差甚远。“三个中心”模式并没有起到提升人保财险公司竞争力和促进公司业务大力发展的作用。相反，由于配套的协调功能欠缺和人员业务技能的不匹配，该模式的运行反而削弱了人保财险公司的品牌形象，阻碍了公司的业务发展。由此可见，即使优化的业务组织结构模式，如果与公司的发展水平和能力结构不相适应，同样是阻碍公司发展的。

2.1.1.4再次改革后的业务组织结构模式(2006年3月至今)

经过两年对全国各省“三个中心”的验收和考核，人保财险公司开始意识到在当前市场发展和公司现有人力资源状况下，“三个中心”模式并不能促进业务

内容摘要

发展。因此，2006年3月，公司的对业务组织结构再次进行改革。总、省公司取消承保中心和营销管理部、业务管理部，分产品线设立部门。各产品线部门负责对应类别产品的推广、承保政策和管理。根据现有产品结构分别设置了车险部、非车险部、责任信用险部、船舶货运险部、意外健康险部等。对业务拓展渠道的开发和管理，设置了营销渠道部。介于理赔流程中操作环节较多，操作工作量较大，在总、省公司保留了理赔管理部，而在地市州分公司除了保留理赔管理部外，还保留了理赔中心。改革后的业务组织结构如图4.3所示61。

61蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

内容摘要

这一组织结构模式主要是在市场发展和承保方面进行了调整，在各地市级分公司仍然保留了承保中心，其职能定位更加明确，即在各产品线的政策和决策指导下进行承保质量管理。这样，给业务拓展提供了更大的空间。同时，这一模式改变以往所有管理部门人员的收入与相应业务发展状况无关联的情况，从总公司开始层层产品线部门分解绩效指标，层层产品线人员收入挂钩。这一调整是从组织机构及人力资源激励两方面来适应业务发展需要的。公司内部各级对业务发展的支持度和审批效率大大提高。

内容摘要

但这一模式在理赔机构和人员上基本没有变化，只是将原来的理赔中心在地市级分公司一分为二，增设理赔管理部，负责政策、法律方面的管理和指导，理赔中心与之并行，负责定损、理算、核赔等操作环节的工作。原来由于理赔工作与直接维护和发展客户的支公司在人员、信息、监督等方面的脱节，而造成对业务发展的阻碍仍然存在。

2.1.1.5人保财险公司业务组织结构评价

第一阶段的分险经营分险管理组织结构模式属于按产品划分部门进行管理，但不是独立核算，还没形成事业部制结构。这与当时保险公司数量少，市场竞争有限;公司有充足的人力资源从事较为专项的业务工作;分散型业务占比相对较小，人员有精力从事全流程的工作这些内、外部情况相适应。因而也就较能促进业务的发展。

第二阶段的分险管理混险经营组织结构模式仍是按产品划分部门进行管理，只是为了适应快速增加的市场主体，为了公司在这种情况下能达到不低于GDP增速的发展、保持占主体地位的市场份额的目标，而做出的一种有益的调整。因此，这种结构也是与主、客观条件相适应的。

第三阶段的“三个中心”模式是一种按照业务流程划分部门组织结构的模式。这种模式的有效运作需要有效的横向协调机制。而人保财险公司的“三个中心”模式恰恰缺乏横向协调能力。营销管理部主要是面对市场搭建分销渠道，业务管理部主要是根据外部监管规则，加强业务的合规性管理。两个部门都不适合承担业务协调审批的职责，而承保、理赔中心只是操作部门，也无法做到自我协调。这种协调机制最适合通过熟悉各产品技能的部门来实施，即产品线部门。

从人保财险公司业务组织结构的变迁可以看出，只有业务组织结构与相应的市场发展阶段相适应，只有业务组织结构中的人力资源配备与其组织职能相匹配的情况下，该组织结构模式才能真正促进公司业务的整体良性发展。人保财险公司2000年至2003年的分险管理混险经营的组织结构模式，顺应了当时市场发展的需要，因此也有效地促进了这一阶段的业务发展。当组织结构模式中的某些方面与公司的内外部环境缺乏适应性时，必定将给业务发展造成障碍。

2.1.2平安财险公司业务组织结构改革

在2005年，平安财险公司对组织结构做了较大的调整。调整前平安公司的业务组织结构是分产品线管理的，按照三大类险种划分管理部门，即车险部、意外健康险部和财险部。另外与人保财险公司类似，设有客户服务部、市场部、渠道管理部和公司业务部。核保核赔职能分别由各产品线管理部门承担。各省分公司根据自身业务情况，与总公司对应设置上述业务管理部门。如图4.4所示62 24

内容摘要

这种组织结构模式，从发展业务的角度，与同业公司相比具有灵活性强、反应快的优势。在大项目承保方面，各分公司产品线部门直接介入到基层展业公司，可以一边直接与客户接触，一边随时向总公司汇报详细情况，并与之协商承保方案。这样可以在较短时间内拿出与市场和客户更为贴近的方案。从2003年到2005年的业务发展情况看，平安财险公司在规模上稳居行业第三位;其发展速度日趋快速。2003年该公司的保费增速仅为0.74%，但2004一2008年在有更多新公司开业抢占市场，人保财险公司增速不断减缓时，平安公司始终以高于人保和行业平均增速的水平增长如表4.2所示63 62蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:口灭士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

虽然平安财险公司的组织结构设置并没有给业务发展造成过大的不利影响，但也面临着业务规模较快增长，业务处理量不断增大的局面，公司深感这种以产品线为中心的业务组织结构模式将越来越不能适应公司的发展需要。因此，2005年平安财险公司进行了以客户为导向的营销体制改革。总、分公司的所有部门组合成“四个中心”，即团体客户中心、个人客户中心、客户服务中心和资源支持中心。前三个中心为业务管理部门，资源支持中心是将财务、人力资源、监审、后勤行政等非业务部门整合起来，如图4.5所示64。另外，总公司在上海郊区还设置了一个后援中心，独立集中进行所有赔案的定损报价、理算核赔处理和赔款网上银行支付。各省分公司的理赔部只负责查勘、权限范围内的定损、核赔案 25

内容摘要

资料的上传工作和相关人员管理，和超出标准理赔要求的赔案汇报协商工作。

63数据根据《中国保险年鉴》(2004一2009年)整理。

64蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:[硕士学位论文].成都:西南财经大学，2007年5月

这一模式按客户群划分部门，能够为客户提供更有针对性的产品和服务方案;对于客户的个性化需求，只需一个部门综合协调考虑，就能得到解决方案。

这样可以提高服务的效率，维护好公司客户群。在理赔方面，由于理赔内部处理的各环节均集中在上海后援中心，全国执行相对统一的定损报价标准，这与各地材料、人工时费差异有矛盾，案件资料传递方式和流程耗时较多，网银支付不够明细引起的麻烦和低效率等等情况不断出现;后援中心大量新招聘人员没有相关工作经验，业务熟练程度有限，在各操作环节也出现了一些低效率问题，影响到客户满意度。

但是，平安财险公司在进行组织结构改革时，制定了配套的协调措施和培训制度，使得这些问题能够在短时间内迎刃而解。后援中心在其网络平台上专门设置了协调窗口，专人随时负责收集和解决各分公司反映的问题，并及时总结修正标准和流程细节。通过建立强化培训制度，采用短周期螺旋循环培训方式，人员的专业知识和岗位技能不断提高。从后援中心的实际运行效果来看，平安财险公司的理赔效率大大提高，减轻了各分公司的业务处理压力。

与人保财险公司相比，平安财险公司2005年改革后的业务组织结构模式的最大特点是不论承保还是理赔，都设有横向协调机制。另外，平安财险公司的模式中专门设计了配套保障措施，比如后援中心的强化培训制度，对模式的良性运行起到了较好的保障作用。这也正是人保财险公司所欠缺的方面。

内容摘要

第二节 我国保险公司组织结构存在的问题

我国保险公司主要采取总分公司制，追求‘。小而全”的组织体系，实现规模扩张，同时采用职能型组织形式，形成了“金字塔”型的组织结构;纵向按行政区域设置结构，横向按产品或业务类型设置部门，体现出集中控制的特点。目前多家保险公司已经进行组织结构变革的尝试，虽然取得了加强扁平化管理力度等一定成效，但也应该看到，各家保险公司对于最终摒弃这种“金字塔”型组织结构后将采取哪种组织结构，并没有形成明确的目标，也没有采取实质性的组织结构变革。原有的组织结构模式在实践中存在诸多问题。

2.2.1保险公司内部组织结构存在的问题

我国保险公司因其规模、战略和所处的发展阶段不同，选择了不同的组织结构模式，目前我国保险公司主要的组织结构模式有三种，即直线职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制组织结构，这三种结构都有自己的优势和劣势，适合于不同类型的公司，但总的来说，我国保险公司的这三种结构都存在一些共性的问题，例如非经营部门过多、组织结构不能适应客户多样化需求、缺乏弹性和适应性、资源配置不合理、信息传递缓慢等。

一、组织结构难以适应客户多样化和个性化的需求

目前我国财险公司多按照业务类型设置部门，寿险公司按照业务类型和渠道设置部门。这种部门设置的方式方法割裂了客户与保险公司的必然联系，给客户提供的服务被人为地分割成为一系列相对独立和松散的环节，没有充分体现以客户为中心的经营理念，客户的需求无法及时有效地传递到保险公司各部门，无法满足客户对保险产品的多样化需求，单个客户对不同险种的需求，往往需要不同部门来解决，导致客户服务质量具有波动性，影响客户满意度和客户忠诚度，不能有效整合多种分销渠道，没有建立起以客户为中心的分销模式，产品和服务缺乏特色，产品开发和市场营销能力不足。

二、组织结构中非经营部门过多，效率低下

由于内部组织部门中非经营性部门过多且职能交叉，导致保险公司的管理成本增加，人力资源浪费，降低保险公司的经济效益。不仅如此，这些非经营性部门还有可能干扰业务部门的正常经营活动，和其它部门争夺有限的经济资源。在一个组织结构中，不能把各部门分得过细，部门和机构的设置不能过多。

由于组织结构部门设置往往把一个部门承担的事情分成若干个部门来完成，造成部门之间相互推脱责任，内耗过多，效率低下，降低了保险公司管理的协同效应。这是造成我国保险公司组织效率低下的重要原因。

三、信息传递不通畅

内容摘要

随着社会交通和通讯技术的发展和保险行业竞争的日益激励，保险公司的生存和发展需要大量的信息，相应的，保险公司的组织结构必须既能保证快速准确的收集外部信息，使保险公司内外部信息之间有效进行交换，又要保证信息流在保险公司内快速流畅地传递和交换，并避免信息被人为地扭曲。

在我国当前的保险公司组织结构中，内外的信息交换、内部信息的传递都是通过各个职能部门进行的，信息的收集、存储通常呈水平状，信息的交换与传递呈垂直状，即保险公司各部门、各分公司之间没有形成较好的信息传递制度，这些信息只是在部门或分公司内部传递，即使在总经理统一领导下，这一问题也由于各部门或分公司之间恶性竞争而存在，例如，信息的传递渠道由各部门分别负责的情况下，财务人员管理财务数据，技术人员管理技术信息，营销人员了解市场信息，这种信息的分割使各个部门之间达成信息的共享，横向传递信息出现障碍，可能会导致一些信息的重复收集和储存，而一些重要的信息、反而可能被过滤掉。这导致保险公司组织难以适应环境的快速变化，导致保险公司组织结构效率低下。

四、经营效益衡量标准不科学，资源配置不合理

目前保险公司正在努力改变过去以业务规模为基础的资源配置机制，实行以效益为基础的资源配置机制，但尚没有形成有效的完全成本核算体系，各级机构过多造成固定成本过高，导致大量资源被无效占用，加大保险公司内部的管理成本。而且由于业绩考核是以分支机构为单位，保险公司对于各业务条线的盈利状况尚缺乏科学的评价机制，导致资源配置不合理。

五、经营主体服务能力、竞争能力不足

目前保险公司真正意义上的经营主体是三级及以下分支机构，而这一级机构由于受管理权限上收、人力财力配置不足等因素的影响，导致客户服务能力不足，客户服务效率低，服务质量难以满足客户需求，直接影响了公司的市场竞争力。而真正拥有资源、人才优势以及管理权限的总公司和省级分公司，则并不直接承担或很少承担客户服务职能。

2.2.2纵向组织结构存在的问题

保险公司为了扩大业务规模通常在总公司以外设立多层级的分支结构来扩大业务来源，同时总公司对各级分支机构实施垂直管控。我国保险公司分支机构在地域上的设置、总公司与分支机构间的关系以及不同层次分支机构间的关系构成了保险公司组织结构的纵向体系。我国保险公司的纵向组织结构基本继承和沿用原国有保险公司的组织结构模式，选择了总分公司制。从世界范围来看，总分公司制确实是保险公司普遍采用的一种组织模式，问题在于我国保险公司的总分公司制并不是按照经济、集约和效率的原则构建的，而是严格按行政体制、行政

内容摘要

区划和政府层次序列设置，存在许多弊端。

一、分支机构设置不经济

我国保险公司分支机构的基本设置模式是大多数保险公司的总公司设在政治文化中心北京或者经济金融中心上海，省级分公司设在各省、自治区、直辖市首府，计划单列市分公司设在计划单列市，赋予相当于省级分公司的业务管理权限，地市级分公司分别设在各省辖市所在地，县级设立支公司，一般位于县级政府所在地，由省级分公司管辖，县级支公司以下设保险营销服务部或保险代理点等;大中城市的分公司以下，按城市规划或经济区划设立支公司。这种按行政区域和政府层次序列设立分支机构的组织模式有利于总公司对分支机构实现集中控制，但是有悖于集权与分权相结合、效率最大化、实现有效控制的组织结构原则。而且，分支机构的设置不是按照成本效益原则，而是按照行政区域进行同一化划分。这种设置不仅没有体现以客户为中心的经营理念，也没有按照地区经济差别进行划分，把发达和不发达地区混为一谈，导致保险资源使用效率的低下。我国由于地域经济发展不平衡，不同地区对保险服务的需求从数量到质量都有很大的差距，目前这种组织结构层次的设置，资源配置不合理，经济欠发达地区可能存在资源闲置，而经济发达地区可能出现资源短缺。

二、分级授权层次过多，影响总公司的控制效力和经营效率

我国保险公司的组织结构模式体现了在总公司授权的基础上，总公司垂直管控，省级分公司及以下各级分支机构为基本的经营单位的经营管理体制。纵向呈现很长的管理链条，形成“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五个管理层次，其弊端集中表现在三个方面: 一是管理链条过长造成信息的多级传递，容易导致信息失真，增加信息不对称的可能性和程度，这样一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市场竞争中由于决策迟缓可能丧失大量的市场机会。信息经济学中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。假设保险公司内部有三个组织层级，每个层级不可能传达上一级100%的信息量，假定每个层级传达上一级90%的信息量，那么通过三个层级的传递，信息量会变为原来的72.9%，信息损失27.1%，如果通过两个层级传递，信息量变为原来的81%，信息损失19%，由此可见，组织层级越少，信息损失越少，信息越接近原始信息。为了保证信息的真实性和可靠性，组织层级应尽可能少。此外，在信息沟通过程中，随着组织层级的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个组织层次，信息反应的时间就会加长，使得总公司难以对下级机构反应的市场需求变化做出及时的决策，下级机构也难以及时执行上级机构的决定。组织层次不仅是信息的“过滤器”，而且是信息传递的“减速器”。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合组织管理的经济高效原则。

二是总公司按照机构层级实行逐级授权，导致总公司管理效力逐级递减，失

内容摘要

误概率明显增加，风险责任与控制能力不对称。保险公司对分支机构的经营权限和管理权限通常采取分级授权的管理模式，实践中对分支机构的授权管理普遍有以下问题:业绩考核重规模轻质量;责任主体不明确，责、权、利不对称，总公司与分支机构之间、部门与部门之间分工不明确;风险控制目标往往服从业务发展目标，风险决策分散等。一些保险公司给分支机构的授权过大或授权不清、责任不明，造成分支机构滥用权力，形成巨大的经营风险，而另一些公司过分强调集权，容易削弱基层公司业务发展的积极性。近年来，许多保险公司进行管理模式改革的探索，改变同一化的分级授权管理模式，采取根据经营业绩和业务质量进行差异化授权的管理模式，通过授权的限制来达到风险管控的目的。但是目前行业内并没有建立起针对分支机构的业绩和风险评价体系，各家公司的差异化授权主要从公司自身的实际和经营目标来操作，各家公司的授权评价体系有待完善。

三是逐级授权模式加大了总公司的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本，很可能造成内部控制失灵，滋生道德风险。如分支机构自身拥有的特定利益目标，并与地方政府联合，从而弱化了上级公司的经营目标，不利于总公司经营目标的实现。由于组织结构层次众多，总公司对分支机构的管控逐级递减。

保险公司总公司和省级分公司更多的承担管理和协调的职责，具体的经营活动和经营决策是三级及以下分支机构来完成的。在这种组织结构模式下，随着组织结构层次的递增，总公司对分支机构的风险管控力度逐渐削弱，造成分支机构经营风险敞口过大。这样不仅造成了保险公司经营粗放，经济效益低下，而且增加了分支机构乃至公司整体的经营风险。

三、系统内资源难以实现优化配置

在实践中，三级及以下分支机构往往是保险公司直接的经营中心，应该享有直接获取总公司资源的权力，而省级分公司更侧重管理与协调职能;但现行的分级管理模式以及资源分配标准，使得地市级分公司的资源取得、使用和控制只能通过省级分公司来实现。这样的组织结构模式会产生两大负面效应: 第一，经营规模、经营效益和风险控制能力远远高于部分省级分公司的地市级分公司，由于组织层级低，其获取资源的能力和使用资源的权力明显小于省级分公司，统一的管理模式和同一化的授权机制严重影响了系统内资源的合理流动和重组;第二，组织内部资源分配只能逐级进行，这样势必形成局部优化与整体优化的错位，影响公司整体资源的配置效率和核心竞争力的提高。因为即使省级分公司可以对下辖的分支机构进行差异化授权和资源配置，对经营效益高的分支机构给予更多的权限和更多的资源，但相对于由总公司直接对地市级分公司及以下的分支机构行进行资源配置而言，其比较与权衡的范围毕竟要小许多，而且还缺乏统一认可的经营标准和评价体系，不利于实现最优的资源配置效益。

四、分支机构的定位错乱，经营主体与其承担风险不相匹配

内容摘要

在现行组织结构中，总公司考核分公司的业务量和利润，分公司考核支公司业务量和利润，因此最终的经营中心和利润中心是支公司，省级分公司的组织职能越来越像管理中心，机构臃肿，效率低下，将经营压力转移给地市级分公司及以下的分支机构，对基层公司的压力加重。支公司承受了过重的业务开拓压力，这种压力虽然提供了足够的激励，但同时容易导致风险隐患和失控。目前，虽然保险公司的管理重心正在下移，总公司逐步加强对分支机构的管控，但分支机构在业务和管理上仍具有很强的自主性，“分公司主导”现象仍十分严重，有的分公司在资源配置上的谈判能力还大大高于总公司职能部门，而最终的风险承担者仍然是总公司。

第三章 财产保险公司组织结构优化的建议

3.1.1将部门整合为前台和后台

根据以上分析，借鉴国际经验，本人认为财产保险公司可以将部门整合为前台体系和后台体系，以加强部门间的横向联系，避免直线职能制组织结构在横向联系上沟通和协调的不足，同时这种结构也与矩阵式组织结构有所差别，避免了横向和纵向关系都较紧密导致职责不清和员工无所适从。建议可以将承保、理赔、客户服务这三个部门作为前台体系，遵循客户导向型模式进行组织结构的设置，统一管理，以承保、理赔、服务流程上最大限度简化客户手续为目标，让客户能够在每一个环节都能够有专门对应的服务部门，提高顾客的满意度。在后台管理上，将精算、风险管理、战略、投资等部门结合起来，统一协调共同管理，发挥其自身职责，并使其形成一个有机的整体。后台部门可适度的集中化，遵循效率优先原则，并重视各个职能间的协调与联系，打破传统的界限，重视部门设置的横向联系和组织协调能力，更好的为财产保险公司整体业务服务。以产品开发举例来说，在传统的直线职能制组织结构框架下，由于部门之间相互横向联系不紧密，产品部门在进行产品开发时，多数只能依靠自身力量，在整合后台管理之后，就可以更好的依靠风险管理部门提出风险管理意见、战略发展部门的宏观指导和投资管理部门在投资收益测算上的支持，这样开发的新产品将更加合理、有效。

以上这一前台后台的划分，需要以信息为依托，内部的信息交流沟通会更加充分，其中与外界的信息和沟通通过前台的各个部门进行并将相应信息转达给后台部门，后台部门通过整体的协调和统一管理将信息加工优化，再通过前台传递回客户，从而构成一个适度开放、适度统一的系统。这样的整合之后，财产保险公司的内部整体协调能力加强，与市场和客户等外部之间的协调和沟通也更加迅速和充分，能增加公司经营的灵活性，更好地适应市场需求。

总之，将财产保险公司的职能部门划分为后台和前台部门，并分别对之进行

内容摘要

统一管理，有利于改善直线职能制组织结构中部门间横向联系不紧密的状况，同时也可以避免矩阵式组织结构横向与纵向交错，导致的部门之间责任不清的问题，从而提高财产保险公司的组织结构效率。

3.1.2推行组织扁平化

我国中小财产保险公司单纯采用直线职能制组织结构会导致信息在各层级之间的流动效率较低，总公司决策单一，分公司决策缺乏灵活性，不利于员工的激励，降低了组织结构的效率，难以适应瞬息万变的市场，也难以形成各地分公司的经营特色。要解决这一问题，需要推行组织结构扁平化，以提高信息在各层级间的流动速度和决策的敏感性和灵活性。具体措施包括:首先，撤销部分不能盈利的三、四级机构。在经济欠发达地区或县级地区经营的保险三、四级机构，由于保险意识不强、业务量较小或大公司的市场统治地位难以撼动等因素，可能导致长期亏损，考虑到中小财产保险公司人力、财力资源的有限性，不能向大保险公司那样遍地开花，对于这些网点应进行撤并，将有限的资源向能够盈利的地域倾斜。其次，在三四级机构的设置上，不一定要依照行政区划进行，对于经济总量偏小、保险意识不强的地区，可以不在县级城市设立四级机构，对于经济发展较好、保险意识较强的县级城市，也不一定要在建立该地区三级机构的基础上再建立四级机构，可以考虑直接在经济较好的县级城市建立三级机构。

3.1.3明晰各级机构的功能定位

目前国内外保险公司多数都是采用总、分、支公司的组织层次进行划分，在我国，少数外资公司采用子公司模式开展业务。目前，我国大的保险公司都实行总部向分公司下达指标和考核办法，分公司作为利润中心的模式。这一模式对于分公司规模较大的保险公司来说是较为适合的，因为大保险公司，如国寿、人保等在每个省的分公司下属机构数目庞大，基本在每个县级城市甚至在乡镇都成立了四级甚至五级机构，如果总公司不依赖二级机构进行管理，其工作量非常庞大，甚至是不可能完成的。但是这一模式对中小财产保险公司并不适合，一方面，中小财产保险公司三四级机构数量有限，设置专门的二级机构对数量有限的三、四级机构进行管理，即无必要也不经济。另一方面，保险公司二级机构本身并不开展业务，其主要是执行行政管理职能，对于中小财产保险公司来讲，由于资金和人力资源的有限性，限制二级机构人员规模对于降低成本是十分重要的，这也从另一个角度要求中小财产保险公司没有必要采取类似大公司的层级结构。

综上所述，中小财产保险公司与大保险公司在总、分、支机构的职能划分上是存在区别的，但是目前多数中小财产保险公司并没有意识到这一点，而是一味追随大保险公司的层级划分模式。在这一点上，笔者认为大地财产保险公司的思 32

内容摘要

路较为清晰，在实践上大地财产保险公司也正在积极探索弱化二级机构职能，即强调二级机构行政管理职能和弱化利润中心职能。结合本文的理论分析及对大地财产保险公司分支机构职能划分现状的研究，笔者提出各级机构在功能定位上的以下建议:首先，总公司的主要职能应是发展战略、市场定位、品牌建设、业务流程再造、信息系统升级、整体发展方向以及一些涉及到保险行业发展改革问题等方面的总体决策。其次，强化分公司的管理职能，弱化其经营职能。在当前，无论是大的保险公司还是小的保险公司，其分公司都不直接开展业务，而是负责行政管理和业绩指标、考核指标的制定及下达。虽然如此，笔者仍认为中小财产保险公司二级机构的职权应该继续削弱，尤其不应负责利润和业绩等考核指标的制定。笔者认为其应负责:

1、信息传递。即向三四级机构贯彻及传达总公司管理理念、经营方针等指导思想，向总公司反馈三、四级机构等一线单位的市场信息。

2、协助三、四级机构开展业务。

3、根据总公司的总体思路，结合辖区内的经济政治环境，向总公司提出针对本区域市场开发、业务营销、发展特点等方面的建议。总之，应弱化分公司在经营中的作用，核心功能应该先定位协助三四级机构业务开展、总公司经营方针的制定和信息的上传下达。

3.1.4以资源有效利用为目标

中小财险公司与大型保险公司相比资源相对较少。因此，如何合理有效的利用其并不丰富的现有资源就是组织组织结构优化的重要目标之一。首先，中小财险公司的组织结构应当精简，使组织结构趋于扁平化。组织结构扁平化是指纵向结构中组织结构的层次被压缩，管理人员的管理幅度增大。随着技术的发展，在中小型保险公司中，中层管理人员的信息传递作用逐渐被信息技术、网络所取代，高层原理人员则直接通过信息系统系统了解到业务、财务等各部门的工作情况。这样既可以节约管理费用，又可以提高信息的传递速度，使组织结构更加精简。因此，在中小型保险企业的发展中，越来越多的运用信息技术，使得组织结构扁平化已成为必然趋势。第二，应当将原有机械化的组织结构逐渐转变为弹性化。弹性化的组织结构是指保险公司在营运时，采用团队或项目组的形式取代原有的部门独立工作的方式。采用团队工作方式时，可使多个部门的工作人员，按照一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团队可以解散，所有成员重新回到原工作部门，也可以继续保留。

在各个工作团队中，员工将分为具有领导及沟通能力的项目负责人及各类专家，每人可根据自身特点选择自己的发展方向，可使员工充分发挥自己的特长，同时还能集中团队的智慧，使企业有更多的发展空间。因此，中小型保险企业可

内容摘要

根据各部门员工的专长，组建专门的具有特定作用的团队，如创新团队、市场调研团队等，使组织结构具有弹性，既满足中小型保险企业对创新的要求，还可以充分实现人才的有效利用。

3.1.5重视企业文化的作用

企业组织结构的创新，是企业在所处的环境发生变化时，必须采取的对组织结构进行变动，形成新的运行结构模式，以顺应内外环境变化，实现组织结构自身及与环境之间的动态平衡的过程。组织文化是企业组织生命力的源泉，也是其无形资产的灵魂，它可能支持创新，也可能阻碍创新。企业要创造并延续本企业的组织文化，不断赋予其新的内容，感染和影响全体员工，使之成为一种由组织内部环境转化而来的精神动力。每个企业因为所处的环境及生产的产品不同，都有自己的价值观，也就是自己的企业组织文化，最关键的是企业应该与自己的实际情况相结合，使自己的企业文化对组织结构创新产生积极的推动力作用，而不是制约作用。

企业组织结构中，“非正式组织”也起着重要的作用。曾经主持过著名的“霍桑实验”的美国管理学家梅奥认为，企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着相对于“正式组织”而言的“非正式组织”，即基于非组织设计因素而形成的自然分组。在企业中，非正式组织担当着社会控制的代理角色，他们不仅在企业事务以外的事情上起着一定程度的决定作用，甚至会对企业事务本身产生直接或间接的影响，甚至与正式组织的目标产生冲突。这种现象在中小财险公司中是具有普遍性的。所以，中小财险公司组织创新的实施过程中应该注意这种情况，尽量弱化非正式组织对正式组织运行的不信任现象，同时要设法利用非正式组织的积极作用。

内容摘要

参考文献

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第二篇：组织结构变化的内生性研究

管理科学与系统科学研究新进展

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年 •大连

组织结构变化的内生性研究*

沈坤荣李剑

（南京大学商学院, 210093）

摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占

支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段

（Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组

织结构变化的内生性。

关键词组织结构资本知识Romer阶段Solow阶段

**引言

现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。

本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。Solow 阶段和Romer阶段①

为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用Kt-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则Kt-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生产中的地位，我们不能使资本Kt-1直接进入生产函数，而用一系列的中间产品代替资本Kt-1进入生产函数。中间产品的种类增加就代表了知识和技术的进步。因*此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010）

沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为南京大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，南京大学商学院硕士生。地址：南京市汉口路22号：南京大学国际商学院 邮编：210093电话:(025)3602215Email: skrfjpwj@public1.ptt.js.cn

① 此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。**

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而，生产函数可以写成以下形式

Y(t)AL1/N(t)

j1X(t,j)11/(1)

其中σ∈（1，+∞）；Y(t)为t期的最终产品的产出；L为劳动投入；X(t, j)为t期第j种专业化中间产品的投入；N(t)为t期的中间产品的种类。类似地，N(t-1)为t-1期的中间产品的种类。因而，N(t)-N(t-1)就是t期的知识进步所表现出来的新创造的中间产品的种类。假定中间产品可以用共同的物质单位来度量，则由于中间产品是对称进入生产函数的，故生产函数可以简化为如下形式

Y(t)AL1/N(t)X(t)11/(2)如果每一种中间产品的生产成本为a单位资本，创新的成本为常数q >0，资本的价格为常数r。创新者的新产品随着时间的变化会被别的竞争者模仿。因而最初新产品的垄断地位会逐渐丧失而变成完全竞争。在此模型中，从1到N(t-1)种中间产品已成为完全竞争产品。但是，t期新创造的N(t)-N(t-1)种中间产品却处于垄断地位。因此我们研究的外部环境是一个垄断和竞争复合的市场结构，在这种复合市场结构中的生产函数可以分为两部分

Y(t)AL1/N(t1)Xc(t)11/AL1/[N(t)N(t1)]Xm(t)11/（3）其中Xc(t)表示在完全竞争市场上一种中间产品的数量，共N(t-1)种；Xm(t)表示在垄断市场上一种中间产品的数量，共N(t)-N(t-1)种。

在完全竞争市场上，根据MR=MC，可以得到Xc(t)的价格为Pc=ar。在垄断市场上，创新者制定垄断价格Pm以追求垄断产品的未来利润贴现值最大化。一种创新产品的未来垄断利润贴现值为

V(t)(Pmar)Xm(t)er(vt)dv（4）t

最终产品的生产者的利润为

E(t)Y(t)wLN(t1)PcXc(t)[N(t)N(t1)]PmXm(t)（5）由于最终产品的生产者是处于完全竞争市场中，故视工资和资本的价格为给定。根据边际产品等于要素价格，我们可以得到

Xc(t)AL(11/)[Pc(t)]（6）Xm(t)AL(11/)[Pm(t)]（7）将（7）式代入（4）式，对V(t)最大化就可以得到创新者制定的垄断价格

Pmar/(1)（8）根据式（6）、（7）和（8），我们可以得到

Xc(t)/Xm(t)[Pc(t)/Pm(t)](11/)（9）90

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创新者在t期的垄断利润为PmXm(t)－r[aXm(t)+q]，如果t期的垄断利润为负，即 aXm(t)(1)q(10)创新者就没有足够的刺激去创新，因而N(t)－N(t－1)=0；当出现创新产品的时候即N(t)>N(t-1)，自由市场的力量使得创新者处在临界点，超额利润为零，即

aX(t)(1)q

把上述条件总结一下就是 m

aXm(t)(1)q,N(t)N(t1),（11）

[aXm(t)(1)q][N(t)N(t1)]0

在t期的资源约束条件为

K(t1)N(t1)aXc(t)[N(t)N(t1)][aXm(t)q]（12）利用（9）和（11）式，该约束条件就可以写成aXc(t)a(11/)Xm(t)minK(t1)/N(t1),qN(t)N(t1)max0,K(t1)/(q)N(t1)（13）其中θ=（1-1/σ）1-，在[1，e]取值。根据（11）和（13）式生产函数就可写成 σ

Aa1/1[N(t)]1/L1/[K(t1)]11/,当K(t1)qN(t1)Y(t)AaL1/（14）K(t1),当K(t1)qN(t1)aq

我们发现当K(t1)qN(t1)时，相对于已有的中间产品种类而言，经济资源K(t－1)显得太小，因而没有知识技术的创新基础，从其生产函数来看，经济体具有典型的Solow特征，增长主要推动力是要素的积累。这种情况对应于传统的工业经济阶段。这一阶段中资本的积累起着关键作用，因而资本要素在传统的工业经济阶段占据支配地位。

当K(t1)qN(t1)时，相对于已有的中间产品种类而言，经济资源K(t－1)足以支撑知识和技术的创新。因此创新活动盛行。从其生产函数来看，经济体的增长具有内生性。增长的源泉为知识和技术的创新，因而具有典型的Romer特征。这种情况对应于现代一些发达国家（如美国）以知识和创新为驱动力的经济阶段。这一阶段中知识要素起着关键作用，因而知识要素在这一经济阶段占据支配地位。

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在不同的国家中，由于经济参数的不同，支配要素的转变特征也不同。而且即使在同一个国家，支配要素的支配地位也不是不变的。正如下文所分析，支配要素的变化必然引起组织结构的变化。

3经济体的动态变化引起的组织结构变化

为了分析组织结构的变化,我们将组织结构分解成制度结构、层级结构和文化结构。制度结构用来描述整个群体共有的正式关系;层级结构用来描述组织中个体之间的正式关系；文化结构用来描述组织中的非正式关系 [陈传明(1999)]。

我们假定积累率为一个固定常数s。根据Kiminori Matsuyama（1999）的研究，经济体动态变化有三种情况：1.sÃ>θ－1时,经济体单调收敛于Romer阶段；2.sÃ<1时,经济体单调收敛于Solow阶段； 3.1

AaL中Ã=aq1/。下面我们根据这三种情况，具体分析经济体的动态变化如何引起制度结构、层级结构和文化结构的动态变化。

当sÃ>θ－1时，经济体的稳态在Romer阶段。因此，经济体如果最初处在资本主宰的Solow阶段，由于积累率s比较高，因而能支撑后续的巨大创新成本。经济体的内在力量会拉动经济体单调收敛于Romer阶段。所以，资本的支配地位最终被知识自然取代，所以组织制度结构也会发生变化。因为企业中不同参与者通过提供企业经营所必需的某种要素实现他们对企业的贡献，而要素的相对重要性就决定了制度结构的特点。所以占支配地位的要素决定了制度结构最本质的特点。因而经济体的这种演变决定了支配要素的演变，进而制度结构也发生自然演变。这表现为知识所有者取代了资本所有者的统治地位，分配重心也转向了知识所有者。从直观上看，当知识向资本挑战时，资本只能接受知识的领导。因为如果资本拒绝接受知识的领导，那么知识就会寻找别的自愿被领导的资本。在Romer阶段，知识的丧失是无法和资本的本性相融的。因为资本的本性就是增殖。

经济体从Solow阶段单调收敛于Romer阶段的过程同样引起了层级结构的变化。层级结构是描述和反映组织中个体之间的正式关系。个体之间最重要的关系是信息的流动。Solow阶段（如传统工业时代）的层级结构是金字塔形的。它呈现出的主要特点是：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。这些特征表明信息在金字塔中的流动不可能是迅速而及时的。这种缺陷在工业时代并没有特别显著地表现出来。这是因为信息的缓慢流动和Solow阶段资本的缓慢积累并不矛盾。但是当经济体收敛到Romer阶段后，知识占居支配地位，企业获得知识的速度以及知识创新的速度对其市场竞争力产生了决定性的作用。因此在Romer阶段，信息的流动呈现出高速特征。这种高速特征要求原先的层级结构做出相应的变化。因此金字塔型的层级结构就开始出现扁平化趋势、柔性化趋势和网络化趋势。“扁平化趋势”是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。扁平化使得企业大大缩减了组织中原有的信息传输和处理的中间层次，以减少信息流动的障碍。“柔性化趋势”表现 9

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在组织结构上不设立固定的和正式的组织结构，而代之以临时性的、以任务为导向的团队式组织。显然柔性化使得企业组织对外界环境的变化更具有适应能力。企业的信息处理中心也从原先的一元化（金字塔结构的信息处理中心在塔顶）转向多元化（网络组织的特征），以便能对千变万化的信息进行及时处理，这便是“网络化趋势”。

从资本到知识的内生性转变还引起了组织文化结构的变化。文化是用来指导组织成员的非正式关系。它是在制度和层级不能触及的地方发挥作用。组织文化的这种性质就决定了它的作用必须和制度结构、层级结构保持一致，而不可能是背道而驰的。因为它们都必须反映支配要素所有者的意志。在Solow阶段，资本占支配地位以及金字塔结构特征使得组织文化呈现出一元化和记忆型特征。组织文化结构的一元化是指在历史上形成的组织文化倡导一种被共同认可的价值观以及由这种价值观所决定的行为准则。异种价值观和行为准则是被排斥的。这种一元化特征是和工业时代中的等级指挥、统一标准相呼应；记忆型特征是指组织文化基本上反映了企业组织的记忆，是通过岁月流逝逐渐积累而成的。这种记忆型特征是和工业时代中资本的缓慢积累和信息缓慢流通一致的。但是当知识成为经济增长的驱动力后，信息的高速流动使得企业不能再像传统工业时代中那样缓慢积累而形成企业文化，企业必须积极主动地学习其他的文化，必须不断创新。这就使组织文化由记忆型转向了学习型。学习型特征表明组织文化不再具有排它性，因此也不再具有一元化特征。所以组织文化也由一元化转向多元化。

当sÃ<1时,经济体单调收敛于Solow阶段。经济体不能收敛于Romer阶段最主要的原因是积累率s太小。因为创新活动的成本q通常是非常大的，太小的积累率无法支撑创新活动的巨大成本。所以经济体永远也不会进入Romer阶段。这就决定了经济体中的生产要素资本永远占支配地位，组织结构不会发生本质的变化，它永远体现资本所有者的利益。当1θ－1，因而资本还没有雄厚到的足以支撑长期的创新活动，在一段时期的经济资源消耗后，经济体又会从Romer阶段走向Solow阶段。如此不断徘徊。这种不稳定的特征决定了支配要素会产生周期性的变化，所以组织结构也会产生周期性的变化。

至此，我们论证了组织结构变化的内生性。在现实经济生活中要复杂得多，不同的领域就可能有不同的收敛特征。有一些传统领域可能会收敛在Solow阶段，一些高新技术领域可能会收敛在Romer阶段，还有一些领域则可能出现徘徊。因而整个经济体中的组织结构会发生多种多样的变化。所以有一些人怀疑新经济中组织结构变化趋势的现实性是可以理解的，因为组织结构的徘徊也是有可能的。这不是人造的泡沫，而是经济体自身驱动的结果。结论

本文主要揭示了复合市场结构中组织结构变化的内生性，即组织结构变化的内在动力是经济体内生的。这是由于经济体的发展过程存在两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。它们分别以资本积累和知识创新为经济增长的源动力。所以资本在Solow阶段占支配地位，93

——第6届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文集2001年 •大连

知识在Romer阶段占支配地位。当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。所以经济体的动态变化就决定了组织结构的动态变化，而动态变化的特征则与经济参数有关：当sÃ>θ－1时，经济体单调收敛于Romer阶段，组织结构最终将具有Romer阶段的特征。当sÃ<1时, 经济体单调收敛于Solow阶段，组织结构最终将具有 Solow阶段的特征。当1

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A Research On Endogenous Change Of Structures Of Organization

Shen KunrongLi Jian

（School of Business, Nanjing University, 210093）

AbstractIt is the dominating production factor in the economy that determines the essence of

structures of organization, because this kind of factor is the impetus of economic growth.On the basis of two phases(Solow and Romer phases), this article shows that endogenous change of economic phases leads to endogenous change of structures of organization, with different impetus in different phase.KeywordsStructure of organizationCapitalKnowledgeRomer phaseSolow phase94

第三篇：工商银行组织结构

工商银行组织结构及部门职责 营销及产品部门

1.公司业务部

1.1公司业务一部

主要负责全行公司类大客户的市场营销、客户服务和管理以及营销指导工作，目标客户群主要包括国务院国资委管理的企业、在各地有重大影响的大型、特大型企业、世界500强在华企业等。

1.2公司业务二部

承担目标客户公司金融业务发展规划、营销制度、产品研发、计划管理、队伍建设等系统管理职能，负责组织、推动公司金融业务市场营销策划、业务产品创新、客户关系维护、新户拓展及贷后管理等工作。

2.机构业务部

要负责全行机构类客户的市场营销、管理与指导工作，目标客户包括各类金融机构、政府机构、军队系统、中介机构以及其他非法人性质的机构。

3.结算与现金管理部

主要负责全行公司类无贷客户的营销、管理与指导，负责结算业务、贵金属业务管理。

4.个人金融业务部

负责全行个人金融业务的统一营销管理，包括本外币储蓄业务、个人中间代理业务、个人理财业务、消费信贷业务的客户需求挖掘、市场调研规划、客户关系管理、客户服务以及市场推广。5.金融市场部

负责根据全行资产负债管理目标、政策和综合经营计划，综合运用资金、债券、利率、汇率等市场工具，在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。

6.资产管理部

1人民币资金系统管理；2汇率风险管理；3利率风险计量监测与定价计量模型研发4资本数据分析与系统管理

7.国际业务部

负责全行国际结算、国际贸易融资、国际融资转贷款及出口买方信贷业务的产品研发、推广、创新与电子化建设，境外机构的发展规划与综合管理，外资代理行的网络建设与关系管理以及全行外事活动管理。

8.电子银行部

负责全行网上银行、电话银行、手机银行等电子银行业务的发展规划、产品开发、管理协调、宣传营销和电子银行中心的业务运作与客户服务。

9.投资银行部

负责全行投资银行业务的规划协调和经营管理，承办或牵头承办投资银行业务，策划和实施我行股份制改造与资本运作方案。

10.资产托管部

主管全行资产托管业务，包括证券投资基金托管、委托类资产托管和QFII资产托管。负责制定我行资产托管业务的规章制度和办法，进行资产托管业务品种的开发研究和资产托管业务市场开拓，安全保管受托资产，负责基金托管工作的内部稽核和风险控制。

11.养老金业务部

1企业年金等养老金业务管理；2投资管理； 12.牡丹卡中心

13.私人银行部

14.票据营业部

15.贵金属业务部

风险管理部门

1.风险管理部

负责构建全面风险管理体系，汇总、分析和报告全行风险管理情况；负责开发推广全行各类客户信用评级、授信、债项评价办法并开发维护相关管理系统；负责特殊资产政策制定、监测分析、清收处置；承担风险管理委员会秘书处职能。

2.信贷管理部

主要承担全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析职能。制定各项信贷政策，制订对公、个人客户信贷政策和业务流程，组织信贷产品研发；对全行对公、个人信贷工作全流程进行风险监测检查，对分支机构进行预警整改和业务准入与退出管理，承担贷款分析与分类认定审核工作。3.小企业金融部

4.信用审批部

负责客户信贷审查审批管理；制定并组织实施具体审查审批的业务管理办法与操作规程；组织分行实施信贷审查审批工作；在授权范围内开展总行直接营销客户和其他应由总行负责的信用审查审批工作。

5.授信业务部

主要负责客户的信用评级、授信、项目和押品价值评估业务管理，制定并组织实施相关业务的管理办法与操作规程，在授权范围内开展客户的信用评级、授信方案和单笔债项的审查审批，并组织分行实施客户信用评级、授信、项目评估和押品价值评估工作。

6.内控合规部

负责全行内控合规管理工作。牵头组织推动内部控制体系建设，开展内部控制评价，持续改进内控管理；负责操作风险的识别、计量、分析与报告等相关工作；负责合规管理，审核各项经营活动是否遵循有关法律、法规；组织开展对业务经营管理活动的常规审计。

7.资产负债管理部

负责对全行资产、负债、资本的总量和结构进行计划、控制与调节，以实现全行发展战略和经营目标；负责管理全行的市场风险，全行本、外币流动性管理，全行证券业务与票据融资业务管理以及资金业务的授权。

8.法律事务部

主管全行的法律事务工作，处理经济诉讼（仲裁）案件和内部经济纠纷等法律事务。综合管理部门

1.办公室

组织总行办公，负责综合协调、公文处理、督办查办、保密档案、分行行长会议和其他重要文件的起草、宣传联络、来信来访以及总行本部行政、财务管理。

2.财务会计部

主要负责制订全行财务与会计基本政策，综合经营计划、财务计划和中间业务计划，编制财务报告，负责全行财务管理和境内外分行经营绩效考评工作。

3.管理信息部

负责全行经营管理信息收集、加工、处理和发布。制定和完善全行信息披露和报告制度，负责全行性数据信息的披露和统一管理；负责全行性信息处理平台和数据仓库的规划、建设、推广和应用；负责对国际金融组织、国际评级机构、国际权威财经媒体的市场营销、关系维护和评级评优及排名工作。

4.战略管理与投资者关系部

1财务分析；2社会责任报告编制；3投资监测；4项目评估；5业务综合；6战略合作

5.产品创新管理部

1产品规划；2研究与管理；3产品开发、维护、需求

6.教育部

1企业文化建设推进；2宣传思想工作；3学习支持；4远程培训；

7.人力资源部

负责全行人力资源发展规划和机构管理，制定人事组织管理规划及规章制度，负责干部任免、考核、调配、领导班子建设、工资福利、保险统筹、人员总量控制、机构发展规划、技术职称评定以及党的组织建设、党员管理和发展规划。

8.集团派驻子公司董监事办公室

负责员工培训、智力引进、院校管理、党员教育、精神文明建设、思想政治工作等。

支持与保障部门

1.信息科技部

负责全行电子化建设的组织和管理，制定全行信息科技发展规划和制度办法，组织全行科技项目管理、信息工程建设和安全运行，包括计算机系统和网络建设、应用产品设计开发、计算机设备配置和技术培训等工作。

2.运行管理部

主要负责制订并组织实施具体业务核算及操作规程，负责全行业务运行管理体系建设和清算、参数管理等各类业务处理工作，监督和管理全行各类业务处理中心。

3.监察室

负责案件检查和审理、受理信访举报和党员员工的申诉控告、开展执法监察、进行纪检监察宣传教育，协助党委加强党风廉政建设和组织协调反腐败工作；监督、促进党和国家的路线、方针、政策、法律、法规和金融法规的贯彻执行。

4.城市金融研究所

开展经济、金融理论研究，编辑发行《中国城市金融》和《城市金融论坛》，承担城市金融学会日常工作。

5.保卫部

主要负责依法管理全行枪支弹药、金库、运钞车、电视监控、防弹玻璃等各类安全防范设施，指导全行金库守卫及押运工作，推动全行守押体制改革，对全行诈骗、盗窃、抢劫及涉枪案件进行督办处理，为全行业务发展提供安全保障。

6.离退休人员管理部

服务岗

7.工会工作委员会

负责引导组织员工岗位建功立业，组织开展“创争”活动、劳动竞赛与技术比赛以及员工业余教育，协调劳动关系，促进全行劳动关系和谐稳定，指导各级女职工委员会开展工作，负责全行优质文明服务与服务管理工作。

8.软件开发中心

9.数据中心北京

10.数据中心上海

11.电子银行中心

12.国际结算单证中心

13.长春金融研修学院

14.杭州金融研修学院

董事会

1.董事会办公室

主要负责组织股东大会、董事会及各专门委员会会议；负责投资者关系管理工作及相关股权事务；保持与境内外监管机构、证券交易所、投资者、中介机构、新闻媒体的交流与沟通，协调和组织信息披露与关联交易管理事宜。

监视会

1.监事会办公室

负责监事会会议和监事会专门委员会会议的筹备、文件准备及会议记录等，具体实施和开展监督工作。其他

1.企业年金中心

负责研究制定全行企业年金业务发展战略和目标，制定相关业务管理办法，组织和指导全行开展企业年金业务；负责企业年金受托管理、账户管理业务等新产品开发以及企业年金业务对外合作与交流。

2.营业部

负责总行本外币业务的直接经营，主要包括全国性集团公司、大型优秀上市公司、世界500强等优秀跨国公司在华投资企业、垄断性和成长性重点行业重点企业的业务经营以及大额低风险贷款。

3.内部审计局

负责监督、检查与评价全行各项经营活动，监督和评价全行内部控制系统的健全性、合理性和有效性，对全行重大决策事项和管理体制改革进行战略审计，开展全行重要岗位的履职和离任审计、违法违规事件稽查及重大财务异常情况专项审计等以及协调外部审计工作。

4.业务营运中心

工程指挥部负责组织、实施总行业务营运中心工程的工程技术、设计建筑招标、财务预决算及联络政府相关部门的工作。

第四篇：中国政府组织结构

中国政府组织结构

中华人民共和国的国家机构包括：全国人民代表大会；中华人民共和国主席；中华人民共和国国务院；中华人民共和国中央军事委员会；地方各级人民代表大会和地方各级人民政府；民族自治地方的自治机关；人民法院和人民检察院。

1.全国人民代表大会.中华人民共和国全国人民代表大会是最高国家权力机关。它的常设机关是全国人民代表大会常务委员会。全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会行使国家立法权。全国人民代表大会由省、自治区、直辖市、特别行政区和军队选出的代表组成。各少数民族都应当有适当名额的代表。

2.中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关，由总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、人民银行行长、审计长、秘书长组成。国务院实行总理负责制。各部、各委员会实行部长、主任负责制。

国务院秘书长在总理领导下，负责处理国务院的日常工作。国务院设立办公厅，由秘书长领导。国务院办公厅

国务院组成部门(28个)

外交部 国防部 发展改革委 教育部 科技部 国防科工委 国家民委 公安部 安全部 监察部民政部 司法部 财政部 人事部 劳动保障部 国土资源部 建设部 铁道部 交通部 信息产业部 水利部 农业部 商务部 文化部 卫生部 人口计生委 人民银行 审计署国务院直属特设机构(1个)国资委 国务院直属机构(18个)海关总署 税务总局 工商总局 质检总局 环保总局 民航总局 广电总局 新闻出版总署（版权局）体育总局 安全监管总局 统计局 林业局 食品药品监管局 知识产权局 旅游局 宗教局 参事室 国管局 国务院办事机构(4个)侨办 港澳办 法制办 国研室 * 台办 * 新闻办。（* 国务院台湾事务办公室与中共中央台湾工作办公室、国务院新闻办公室与中共中央对外宣传办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机构序列。）国务院直属事业单位(14个)新华社 中科院 社科院 工程院 发展研究中心 行政学院 地震局 气象局 银监会 证监会 保监会 电监会 社保基金会 自然科学基金会

国务院部委管理的国家局(11个)信访局 粮食局 烟草局 外专局 海洋局 测绘局 邮政局 文物局 中医药局 外汇局 煤矿安监局 * 档案局* 保密局（* 国家档案局与中央档案馆、国家保密局与中央保密委员会办公室，一个机构两块牌子，列入中共中央直属机关的下属机构。）

3.地方各级人民政府.地方各级人民政府是地方各级国家权力机关的执行机关，是地方各级国家行政机关。地方各级人民政府实行省长、市长、县长、区长、乡长、镇长负责制。民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府。

4.中华人民共和国主席.中华人民共和国主席、副主席由全国人民代表大会选举。有选举权和被选举权的年满四十五周岁的中华人民共和国公民可以被选为中华人民共和国主席、副主席。中华人民共和国主席根据全国人民代表大会的决定和全国人民代表大会常务委员会的决定，公布法律，任免国务院总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长，授予国家的勋章和荣誉称号，发布特赦令，宣布进入紧急状态，宣布战争状态，发布动员令。

5.中华人民共和国中央军事委员会.中华人民共和国中央军事委员会领导全国武装力量。中央军事委员会由主席，副主席若干人，委员若干人组成。中央军事委员会实行主席负责制。中央军事委员会主席对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。

6.最高人民法院.最高人民法院是最高审判机关。最高人民法院监督地方各级人民法院和专门人民法院的审判工作，上级人民法院监督下级人民法院的审判工作。最高人民法院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民法院对产生它的国家权力机关负责。

7.最高人民检察院.最高人民检察院是最高检察机关。最高人民检察院领导地方各级人民检察院和专门人民检察院的工作，上级人民检察院领导下级人民检察院的工作。最高人民检察院对全国人民代表大会和全国人民代表大会常务委员会负责。地方各级人民检察院对产生它的国家权力机关和上级人民检察院负责。

8.地方各级人民代表大会和地方各级人民政府.省、直辖市、县、市、市辖区、乡、民族乡、镇设立人民代表大会和人民政府。地方各级人民代表大会和地方各级人民政府的组织由法律规定，自治区、自治州、自治县设立自治机关。

10.民族自治地方的自治机关.民族自治地方的自治机关是自治区、自治州、自治县的人民代表大会和人民政府，自治区、自治州、自治县的人民代表大会中，除实行区域自治的民族的代表外，其他居住在本行政区域内的民族也应当有适当名额的代表，自治区主席、自治州州长、自治县县长由实行区域自治的民族的公民担任。

此外还要注意：中央政治局常委是党的领导核心,其作用可参考党章.第二十二条 党的中央政治局、中央政治局常务委员会和中央委员会总书记，由中央委员会全体会议选举。中央委员会总书记必须从中央政治局常务委员会委员中产生。

中央政治局和它的常务委员会在中央委员会全体会议闭会期间，行使中央委员会的职权。

中央书记处是中央政治局和它的常务委员会的办事机构；成员由中央政治局常务委员会提名，中央委员会全体会议通过。

中央委员会总书记负责召集中央政治局会议和中央政治局常务委员会会议，并主持中央书记处的工作。

中央政治局，全称是中国共产党中央委员会中央政治局,是中国共产党的最高领导机构,中共中央政治局在中央全会闭会期间，代行中央委员会职责。

中央政治局是党的中央组织和中央领导机构的组成部分。1927年4月党的五大开始设立。五大党章规定，中央委员会，选举正式中央委员一人为总书记及中央正式委员若干人组织中央政治局，指导全国一切政治工作，并选举正式中央执行委员若干人为中央政治局候补委员。候补政治局委员参加政治局会议时，只有发言权而无表决权，正式政治局委员离职时候补政治局委员依次递补。中央政治局互推若干人组织中央常务委员会处理党的日常事务。党的中央政治局，由中央委员会全体会议选举产生。十二大以来的党章规定：“中央委员会全体会议由中央政治局召集，每年至少举行一次”；“中央政治局和它的常务委员会在中央委员会全体会议闭会期间，行使中央委员会的职权。”中央政治局要定期向中央委员会报告工作，中央政治局实行集体领导原则，中央政治局会议由中央委员会总书记负责召集。中央政治局必须忠实地贯彻党的全国代表大会通过的党的路线、方针和政策。中央政治局决定的有关中央领导机构人员变动和作出的有关党内重大问题的决定，须经中央委员会全会予以追认。

第五篇：公司组织结构

公司组织结构

公司成立伊始，将采用简洁的直线职能制组织形式。领导人员自上而下实行简单的直线管理，职能部门有市场部、财务部、工程部、技术研发部和人事部等，从而使公司联系简介，决策迅速，指挥统一，便于生产开发。

随着公司的发展，业务活动越来越复杂，我们将根据实际发展需要在变更公司组织结构，进一步完善职能部门，为公司更好的发展创造良好的管理环境。LOASC公司的组织结构图如下图所示：

LOSAC加电站有限责任公司公司组织结构图

股东大会：LOSAC公司股东大会作为公司的最高权利机关，由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。

董事会：董事会由LOSAC公司董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事会下设董事会办公室和审计监察部。董事会办公室主要协助董事长日常工作和传达董事会决策；审计监察部下设战略委员会、薪酬考核委员会、提名委员会和审计委员会，主要负责公司生产经营战略制定、薪酬考核体系构建、董事会人事任免以及董事会成员以及总经理的日常财务审计工作。

监事会：由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的监事组成，对公司的法律教育网业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机构，是LOSAC公司法定的主要监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。

总经理：LOASC公司总经理由董事会统一投票选举产生，既是董事会成员之一，又负责公司日常经营权力。总经理拥有公司的经营权，对股东大会负责。总经理拥有任命副总经理的权力，并对公司日常的经营业务负责。

市场经理：市场经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常的市场经营业务，下设采购部、销售部和企划部三大部门，对公司日常市场经营业务负责，是保证公司产品营销的核心部门。

财务经理：财务经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常的财务管理业务，下设财务部和融资部二大部门，对公司日常经营的财务管理业务负责，是公司融资、投资、会计处理的核心部门。

工程经理：工程经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常工程建设业务，下设技术环保部、工程技术部、施工管理部（下设3支施工队）和工程监理部，是公司进行工程建设的核心部门。

技术研发经理：技术研发经理由公司总经理直接任命，主要负责公司产品技术攻关问题，下设技术研发部和质量管理中心二大部门，是公司产品技术研发创新和新产品制造的核心部门。

人事经理：人事经理由公司总经理直接任命，主要负责公司的人事选拔、培训、任命、考核等问题，下设人力资源部、人事部和公关部三大部门，是公司吸纳社会人才，促进各部

门有效运转，实现对外交流通畅的核心部门。