关于营销渠道的建议5篇

第一篇：关于营销渠道的建议

关于营销渠道的建议

当前大多数的同行都依赖政府对产业集群品牌的推广，很少有自主的营销手段。短期看来，这样确实为企业节约了不小营销成本，但长远来看，等于是一个永远长不大的孩子。所以个人认为红木家具行业的营销渠道，必须走代理为主、直营为辅的道路。守株待兔式的营销模式

我曾去过中山大涌，那里的红木家具企业多是前店后厂，在沿街店铺里摆放一些红木家具，等待全国各地的采购商上门挑选。虽然也有集中经营的专业化市场，但营销渠道上的一个共性就是品牌基础弱、规模小的工厂占绝大多数。我们东阳也基本如此。只有极少数品牌具有影响力、且有一定的经济实力的厂商才会在全国各地有代理加盟商和专卖店。且这些企业大都在全国有一定数量的代理商。另外一个共性就是这些企业大都依赖政府对红木生产基地品牌的打造，没有自主的营销手段，营销成本相当低廉。

虽然不知道福建的仙游、广西凭祥、河北大城、江苏南通、山东淄博等地是什么个状况，但可以想象基本应该差不多。

代理制为主 直营店为辅

目前主要的营销手段有代理、直营、展会营销、设厂营销、网络营销和订购营销等。通过对营销模式的现状分析，个人认为，未来红木企业的营销方式一定是代理为主、直营为辅。

直营店的优势：省略中间销售环节，能赚取巨大的利润，劣势是产生的费用也非常高：需要高素质的人才，很高的人力成本，开店的选址、装修等店面费用。

发展代理的优势：公司做好品牌推广，经销商布点开拓全国市场，进行大规模的销售具有很强的市场优势；如果在渠道管控上，培训上做到位，基本上可以为我们公司转嫁很多风险，同时销售量有保障。最大的一个好处就是可以帮助公司做成品牌。

红木家具作为人们生活中的高档消费品，以其价格高昂，运输不便等缺点，如果照搬现代家具的代理制肯定是不合理的，这就要建立有利行业发展的代理制，而且要做到：形象统一、制度统一。

在一个陌生的地方，公司的资源肯定是当地经销商的资源大，我认为的代理制可以分三步走：第一步是建立直营店布点全国，第二步是围绕直营店为核心辐射周边发展代理商，第三步是直营店移交代理商，三级跳实现全面代理机制。

发展代理需要考虑的问题

 由于红木家具价值较高，一件或一套家具的价值几万或几十万，对于经销商来说库存量不会太大，如果销售较好，很容易造成断货，从而阻碍了消费者购买的积极性；  公司不了解终端消费者的需求，消费者的个性化需求无法满足，不利于公司提供针对

性的营销服务；

 公司的营销策略很难得到彻底执行。

代理营销战略

综合公司的现状以及实际运作情况，建议走创新道路，可借鉴年年红。

产品定位战略

雅致系列：以非花、非酸为基材的产品；以采购白胚，由自己的工厂来完成刮磨及油漆的工序。但白胚必须严格按照标准进购，否则产品质量无法保证；不要过于注重产品的新开发。精典系列：以缅甸花梨、缅甸酸枝为基材的产品；采用定点采购和全部工序由自己的工厂完成结合；必须加大新品开发的力度，按计划在3个月内必须出一套新品。

典藏系列：以大红酸枝、小叶紫檀等高档材料。不注重新品开发，仅注重精品改良。还要引入手工雕刻工艺的概念。

欧典系列：以稳定性较好的基材，设计并生产简欧和软装产品；过程中需要引进欧式软装产品设计人员及软装家具工程师。

产品开发战略 开发细节：

 定位产品的卖点。

 走创新为主，引进改进为辅的道路。 款式和造型是产品开发重点。 引入人性设计（功能）的创新。 必须符合人体工程学。

 产品上要有明显的标志，能让消费者一眼就能看到“尚红居”品牌。

产品质量战略

质量不仅仅是产品本身，还包含了服务的质量。

产品在生产、使用时符合各项要求，满足一定需要所具有的性质(包括：性能、寿命、可靠性、安全性和经济性等五个方面)。

产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所作出的长远性谋划和方略。产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略，是企业总体战略的战略重点之一，对企业的生存和发展起着决定性作用。

决策应考虑的因素

 市场近期和远期需求变化趋势；  公司总体战略目标的要求；  公司的开发能力和生产条件；  同行业产品质量提高的动向；

 国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策。

战略管理

 重视提高质量战略意识；

 正确地制定质量战略目标和质量战略方针；  重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象；  重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作；  开展企业产品质量的认证工作。

质量管理落实到人

 整体质量管理负责人：施宅跃

 工序间的质量：施行工序间交接的质量管理办法。

 服务质量：从包装到售后都归类于服务，并按公司的相关规定落实。 完善质量管理奖惩制度。

价格战略 定位价格

 自主开发的新款，受市场欢迎的产品，可定位一个有可观利润的价格。

 市场上竞争对手好销的款式，同时有适合自己品牌风格的，可以采用“拿过来”的市场开发办法，定一个比较低的价格再杀回市场。这样就可以相对弥补一些中低端消费市场。

 形象款定高价、促销/杀价款定低价、走量赚常规利润的款式定中档价格。 有培养价值的新市场，开业期间可以定一个特惠价。 活动期间，可以针对性推出一两款酬宾价。

 库存积压的产品、过时的产品可以制定一个特价销售。

价格指导

 统一出厂价政策，再按销售比例进行返点。 提供零售指导价，但不做硬性规定。

策略

 类比同一类型进行定价，形象款、主打款要比其他品牌略高，以拉开差距，显示档次。 促销时可以力度大一些，以在初期打开市场。

 要给代理商造成这样的印象：“尚红居”的产品档次高，但价格并不贵。

定价比例

高档及形象款在整个产品价格体系中占15%-20%，中档主打款占60%，低档、杀价款占10%-15%，特价占5%左右。

渠道战略

由于公司的品牌效应尚未形成，无法获得渠道商的认可和支持。而渠道商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。

渠道建设可以先把渠道商放到一边，转而向消费者展开攻势（直营），当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级渠道商发出信号（智慧思维策略），让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级渠道商的销量达到一定规模的时候，对采取二级渠道商采取PK式晋级，同时引入一级渠道商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级渠道商。

主要渠道

以开发相同档次的“尚红居”品牌产品市场为主，力争每个省会城市一个代理商，并且设立2-3家连锁店。每个地区级城市至少开一个专卖店。

主攻省会城市的中高档的商场（如：红星美凯龙、美克美家、好百年等品牌家居商场）和大型家居市场。

收集全国渠道商的信息，并进行归类存档，并不定期的给这些渠道商发出最新产品的信息。有意向的渠道商由渠道部先专程前往洽谈，然后邀请渠道商前来考察。

渠道控制

忠诚度较高的渠道商可以转化为代理商，每个区域只能有一个代理商，这样就可以鼓励代理商做连锁经营。

注意统一 统一形象策划

形象是识别某一组织与系统的重要标志，任何一个组织和系统都有它特有的形象。连锁经营作为一种商业营销模式。统一形象有助于吸引顾客，造成巨大的市场声势，有助于品牌的培育等。统一形象应包括统一的名称、商标、宣传品、张贴物、广告词、挂图、宣传画、包装以及统一的装饰特摆设、统一的卖场布置、统一的工作程序、统一的店员衣着等。

统一规划设计

统一规划设计是连锁经营的基本内容之一，只有各加盟店进行统一的规划设计，才能确保其它方面的统一。它包话统一的地域规划、产品规划、规模规划和统一的形象设计规划。

统一管理模式

各加盟店应该在统一的管理模式之下工作，形成统一的管理风格，使顾客从一家加盟店进入另一加盟店，有相同的感觉。统一管理模式包括统一的管理架构、组织气氛、工作程序、管理风格和统一的人员配置形式。

统一价格与服务

各盟店在产品的销售上采取统一定价，未经许可，一律不得擅自调价，更不可加盟商之间进行价格的恶性竞争。在服务方面，采取统一的服务方式与作法，这包括：安装、补件、维修、送货、退货、换货等。

我的记载

智慧思维策略

在电视台、报刊杂志、网站等媒体上开展家具设计比赛、品牌广告语之类的活动，吸纳社会能人智士献技献策，冲击我们的传统设计思维，产生新的创作灵感，弥补自身智慧资源的不足。同时还可以产生两种有利的效果：一是通过这种方式能够起到宣传家具企业的目的，产生良好的品牌口碑社会效应；二是能让家具企业的设计师从中吸收到有利于设计的养料，为家具企业创新家具品牌拓宽思路。

促销推广策略

 专卖店开业烘托气氛可以用过街横幅、升空气球、冲气拱门、人体模特、宣传彩车、腰鼓队伍、军乐队、演艺公司(演员和模特经纪公司)等,其中包括邀请相关领导剪彩等仪式。

 DM单、三折卡的派发。可以在家具商城、房地产中心、新竣工的小区楼盘售楼部派发，周末时可以去情侣电影院、婚纱影楼门口派发。

 参与房地产样板房的摆样。

 做夹报和彩报广告或者广播电视节日酬宾,开业酬宾广告。

 做路牌或者电视广告。

 针对不同的地区还可以采用不同的促销方法，这需要代理商和公司配合好。

宣传策划

 在电视台天气预报栏目做5秒品牌提示广告,一是向消费者提示×××新型产品,二是向潜在经销商和现有经销商起到招商作用和巩固信心,支持销售的作用。

 在报纸有关家居报道版块上，刊载专门介绍家具的软性小文章，一是向消费者进行潜移默化的宣传，同时买下多份该报刊向提货的经销商进行赠送，把报纸作为“道具”向消费者进行“展示”。

 在有线台房地产栏目或者家居相关的栏目,做至少三次广告信息专题报道，并要求电视台提供一盘高质量的录象带，然后刻录成光盘，发给经销商，让周末在卖场的电视机里面反复播放，或者直接以此为母带，到当地电视连续剧、热门新闻等栏目进行电视广告投播。

 在音乐电台/交通音乐台等著名广播电台制作并播放广告，并同时留下母带,以此提供给各地经销商做广播广告用。

 名人效应策略。家具企业无论制作广告宣传带，还是企业宣传画册，以及POP等，都应注重名人效应，寻求知名人士为其产品镀金，助威呐喊，迅速提高社会各界人士对产品的认知度，如：耀帮家具聘请濮存昕为产品形象代表，皇朝家私聘请关之琳为产品形象代表等等，目的就是要让广大的客户在社会知名人士簇拥的家具品牌下，对产品产生强烈的认同感和荣耀感，那种“好酒不怕巷子深”的销售模式已时过境迁，好产品，还得好帮手，才能产生好的市场效果，这就是现代市场营销法则。让消费者跟着家具企业的销售思路走，从而引导他们消费。

第二篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第三篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

第四篇：营销渠道重点

营销渠道

1.营销渠道：指产品从生产商手中转至消费者手中所经过的中间商连接起来形成的通道。

2.渠道管理者：指在一个企业或组织中从事营销渠道决策的人

3.分销渠道的基本功能

（1）便利搜寻

（2）调节品种和数量差异

1)归集

2)分装

3)分级

4)汇总

（3）提供服务

4.渠道伙伴关系：渠道成员之间通过协议或程序加强相互之间的合作，以缩短执行渠道职

能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务

5.影响分销结构的因素

（1）服务

1)空间便利性

2)批量规模

3)等待或发货的时间

4)品种的多样化

（2）营销成本和投入规模

（3）技术的，文化的，自然的，社会的和政治的因素

6.影响营销渠道演化的因素

(1).经济环境的变迁

经济的持续发展和人民生活水平的提高影响了零售业态的变化

(2).社会和文化的变迁

人民更加重视服务而不是功能，零售商在服务方面能更好地理解顾客的需求，现代化的设施促成超市大型化，为减少渠道层级奠定了基础，生产商和批发商越来越依赖零售商

(3).技术环境的变迁

通讯手段的发展加强了消费者与生产商和批发商的联系，自动化系统可以更方便地收集信息，支付手段的变化加速了企业的资金周转

(4).竞争环境的变化

营销渠道的差异化竞争加剧，零售机构的生命周期缩短

(5).政治法律环境的变化

良好的政治法律环境为营销渠道系统的创新提供了良好的机制

7.渠道改进的措施

(1).调整渠道政策，但不增减渠道成员

(2).增加或减少某些渠道成员

(3).增加或减少某类渠道

(4).改进和修正整个营销系统

8.渠道创新的信号

(1).最终用户不满意

(2).存在许多可利用的分销渠道

(3).渠道成本不断上升

(4).现有分销商不胜任

(5).客户关系管理方法落后

9.渠道创新的障碍

(1).机遇难以发现

消费者的购物习惯不会短时间内发生变化，需要时间，而企业往往采用外部渠道，与消费者很少直接接触，过度依赖于分销商发现和利用新渠道

(2).障碍存在与企业内部

企业专注于分销渠道的控制和管理，忽视消费者的需求

(3).渠道决策受感情因素影响

企业与分销商感情日益深厚，难以退出获利性差的渠道和剔除业绩不好的分销商

10.渠道创新的趋势

(1).渠道结构扁平化

(2).营销渠道一体化

(3).零售商大型化，综合化，世界一体化

(4).大型零售商地位加强

(5).营销渠道电子化

(6).渠道重心由批发向终端市场转移

(7).渠道成员关系由交易型向伙伴型转化

11.渠道管理：通过计划，组织，激励，控制等环节协调和整合营销渠道中所有参与者的工

作活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本，提供最好的顾客服务，为顾客创造最大的价值的目标。

12.渠道管理的特点

(1).渠道管理属于跨组织管理

(2).渠道管理有一个跨组织目标体系

(3).营销渠道管理的职能有其自身的特点

(4).在管理方式上，营销渠道管理较少依赖制度或权利，更多地依赖合同或契约或一些

规范

13.渠道为什么存在？

(1).调节产销矛盾，创造所有权，时间，地点，形式四大效应

(2).减少次数，提高效率

(3).是企业的无形资产，创造竞争优势

14.中间商：帮助生产商和制造商（以及最终用户）履行谈判和其他分销任务的独立企业

15.促进代理机构：不从事购买，销售和所有权转让，仅帮助履行分销任务的商业企业

16.分销渠道战略：企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本原则

17.分销渠道战略设计的步骤

(1).分析渠道环境

(2).建立渠道分销目标

(3).渠道战略模型和结构的选择

(4).渠道战略模型的实施

18.分销渠道环境的特点

(1).环境差异性

(2).环境变动性

(3).环境集中性

(4).环境包容性

(5).环境相互关联性

(6).环境冲突性

(7).环境相互依赖性

19.分析顾客需要的服务产出水平

(1).批量大小

(2).等候时间

(3).空间便利性

(4).产品品种

(5).服务支持

20.渠道设计的九项目标

(1).顺畅

(2).增大流量

(3).便利

(4).开拓市场

(5).提高市场占有率

(6).扩大品牌知名度

(7).经济性

(8).市场的覆盖面积和密度

(9).控制渠道

21.分销渠道设计的原则

(1).客户导向原则

(2).最大效率原则

(3).发展企业优势原则

(4).合理分配利益原则

(5).协调与合作原则

(6).覆盖适度原则

(7).稳定可控原则

(8).控制平衡原则

22.影响渠道选择的因素

(1).产品因素

1)产品的理化性质

2)产品价格

3)产品样式

4)产品技术复杂程度

(2).市场因素

1)目标市场范围

2)顾客的集中程度

3)顾客的购买习惯

4)销售的季节性

5)竞争状况

(3).企业自身因素

1)企业的财力、信誉

2)企业的管理能力

3)企业控制渠道的愿望

(4).经济形式和有关法规

23.企业评估渠道的标准

(1).经济标准

(2).控制标准

(3).适应性标准

24.渠道依赖：一个渠道成员为了实现其所期望的目标而需要与另一个渠道成员保持合作关

系的程度

25.渠道权力：一个渠道成员对另一个渠道成员的行为的控制力和影响力

26.渠道权力的基础：强制权，参照权，专家权，奖励权，合法权，信息权

27.渠道权利弱势方的策略

(1).发展战略性资源

(2).组织联盟对抗

(3).寻找替代者

(4).减少对特定关系的投资

(5).双边锁定

(6).发展自身稀缺性

28.渠道权利优势方的策略

(1).增加对资源的占有

(2).隔离替代资源

(3).阻止联盟

(4).单边锁定

(5).发展自身稀缺性

(6).减少需求

29.寻找备选渠道成员的活动

(1).诉求点的确定

(2).成立招商部门

(3).确定信息发布的渠道

(4).确定招商层级

(5).确定中间商政策

(6).确定招商流程

(7).费用预算

30.寻找渠道成员的主要途径

(1).发布招商广告

(2).举办产品展示会

(3).通过专业网站

(4).同行、朋友介绍

(5).媒体广告或工具书

(6).广告公司咨询

(7).去销售现场或专业性的批发市场调查

31.选择渠道成员的标准

(1).中间商的综合实力大小

1)中间商开业时间的长短

2)中间商的发展历程及经营表现

3)中间商的资金力量和财务状况

4)中间商的综合服务能力

5)中间商的产品销售及市场推广能力

6)中间商的经营机制的好坏和管理水平

(2).中间商的预期合作程度

1)战略目标及经营理念的一致性

2)中间商的合作精神及企业文化

(3).中间商的市场及产品覆盖面

1)中间商的地理位置

2)中间商的经营范围和业态

3)中间商经营的产品结构

4)中间商的专业知识

(4).中间商的信誉

1)中间商的资金信用度

2)中间商的业界美誉度

32.选择中间商的方法

(1).评分法

(2).销售量分析法

(3).销售费用分析法

1)总销售费用比较法

2)单位商品销售费用比较法

3)费用效率分析法

33.厂商吸引渠道成员的政策

(1).商品销售政策、1)销售区域

2)销售服务

3)专人负责

(2).价格政策

(3).商品供应政策

(4).货款支付政策

(5).铺货政策

(6).配送政策

(7).奖励政策

(8).保障机制

34.吸引渠道成员的具体措施

(1).提供品质优良、利润高的产品

(2).广告及促销

(3).公平交易和友好合作关系

(4).管理援助

35.渠道冲突：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作状

态

36.垂直渠道冲突:同一渠道中不同层次之间的冲突

37.水平渠道冲突：渠道同一层次的成员之间的冲突

38.多渠道冲突：当制造商采取多渠道策略时，不用渠道系统之间的冲突

39.渠道冲突的过程：潜在冲突——认识冲突——感觉冲突——显在冲突——冲突余波

40.渠道冲突的原因

(1).目标不一致

(2).资源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差异

(5).期望误差

(6).决策领域分歧

(7).沟通障碍

41.渠道满意：一个渠道成员在对其与另一个渠道成员的合作关系进行全面评价后所产生的心理状态

42.经济满意是渠道成员对从合作关系中得到的经济报酬表示肯定的心理状态

43.非经济满意：渠道成员对从合作关系中得到的非经济的，心理方面的报酬表示肯定的心

理状态

44.冲突的预防机制、信息共享机制

第三方机制

建立关系规范

45.冲突的解决机制

谈判制度

激励制度

46.渠道冲突的解决

说服

宣传与教育活动

融合制定高级目标

提高信息准确度

游说

等待

谈判

人员交换

共同加盟同业合作组织

调解、仲裁

法律诉讼

联合退让

47.

第五篇：营销渠道分析

娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1 杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨 国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2 娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年～20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3 娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1 核心：实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3 合理的价差：让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系。

3.3.5 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。

第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、自然窜货、良性窜货[8]。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同市场之间的窜货、交叉市场之间的窜货等三类。娃哈哈集团为解决窜货问题而采取的对策主要体现在以下几个方面：(1)在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企业内部业务员之间也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到警戒作用。(2)建立明确的价格级差体系。(3)产品包装区域差别化。在产品跨区域分销时，为防止窜货产生，在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志。(4)采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5)建立规则的执行机构。娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国，严厉查处经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。要把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，这是该制度产生实效的关键[9]。

3.3.6 情感沟通，以义统利：与经销商共成长

对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。“这么多年来，宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其是我们这些老经销商，我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销商孙俐在接受《财经观察》采访时说。

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。娃哈哈营销渠道的思考与建议

4.1 对联销体营销渠道的思考

娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个

环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看，娃哈哈的联销体渠道也存在一些问题。

4.1.1 过于依赖其领导人宗庆后的领到力

目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃哈哈吗？所以，成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范，也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

4.1.2 终端控制能力的薄弱

随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。

但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平台

随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

4.1.4 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大

在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。

面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。

4.2 对联销体营销渠道的建议

4.2.1 将销售体系规范化、制度化

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

4.2.2 促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深

化对终端网点的开发、管理和维护。

4.4.3进一步完善产品配送体系

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.2.4 加强品牌建设,建立起品牌资产

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

结论

通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1)娃哈哈的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设计。(2)娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。

(3)娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。(4)在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。

参考文献：

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