终端销售模式的首倡者 买断品牌的示范代表

第一篇：终端销售模式的首倡者 买断品牌的示范代表

终端销售模式的首倡者 买断品牌的示范代表

南京贵宾商贸有限公司成立于1998年，现已发展成为集市场调研、营销策划、产品设计开发和产品销售于一体的专业酒类经销企业。该公司与洋河酒厂股份有限公司合作，成功地开发了“贵宾洋河”、“蓝钻级贵宾洋河”、“嘉宾洋河”系列白酒产品，作为上述中高档系列白酒产品的全国总经销商，销售网络已经遍及江苏、北京、上海、浙江、青海等地区，其中在江苏省内各县已建立了完善的经销网络，在省内县级网络达200个，省外达200个，而超市、卖场、酒店终端等逾1000个，年销售额6000多万元。

率先引入终端销售模式

1998年，贵宾商贸开发贵宾洋河系列酒，当时恰逢白酒集体出现下滑。高档川酒如五粮液，高档黔酒如茅台，都对抗不了消费萎缩，都降价到了200多元，而洋河当时最高档行

销产品是出厂价30多元的天蓝瓶。

贵宾商贸在贵宾洋河入市之初在定位方面有两个考虑，一是着力塑造第一个江苏高档白酒品牌，即品牌上向五粮液看齐；二是价格上有别于风头正盛的五粮春，并以未来五年之后五粮春可能达到的价格参考设置现行价格，即“守株待兔”式的价格拦截法。这样，价格最后拟定在160—180元之间。在上市渠道选择方面，避开五粮春的强势流通渠道，首选南京三星级以上酒店为突破口。在拓市之初，由于没有多少的酒店资源，该公司通过电信局的《南京市电话簿》搜集三星级以上酒店通讯目录，然后逐一登门拜访，以“直销直送”的模式重点发力餐饮渠道。将产品铺进了80%的三星级酒店之后，开始在电台、报纸等媒体投放广告。

在产品初期动销环节上，贵宾商贸选择了丁山花园酒店这家南京餐饮市场标杆酒店作为样板店打造，制作专页酒店菜单与台卡，连续进行桌桌送酒活动，对领袖消费群进行餐前餐后公关，变传统的“买赠”为“先赠后买”，正是这种高价格、高促销，贵宾洋河在高消

费人群中找到了营地。

与徽酒品牌口子窖竞争中壮大

正是由于贵宾洋河诞生背景的“特殊”，在上市与拓市过程中就具有很多典型性，作为洋河蓝色文化的“双拳”之一，贵宾洋河在蓝色经典上市初期一直扮演着“替补”角色，但在市场竞争中却充当着主力。

贵宾洋河刚刚起势时正值口子窖进入南京市场。2001年，口子窖对南京市场发起了猛烈的攻击，直接冲击了贵宾洋河的主场。贵宾商贸及时分析了竞品的市场投入与渠道分配比例后，制定了新产品组合策略来进攻与掩护，稳住了贵宾洋河市场，并推动它快速走向成熟。

首先，拟定了以180元左右的贵宾洋河为标杆性的硬价格产品，同时推出低于口子窖20元的掩护性产品嘉宾洋河，在贵宾洋河的渠道利益无法满足经销商时，以嘉宾洋河的分配体系改善渠道通力。在渠道促销方面，由于贵宾洋河多了嘉宾洋河兄弟，使得单品五年口子窖收到牵制，对口子窖市场形成了一定干扰。这种合围式的产品策略，有效地遏制了口子窖，保护了贵宾洋河，也导致嘉宾洋河迅速退市。

之后，面对口子窖买店带来的终端费用大幅攀升，贵宾商贸将餐饮渠道从三星级酒店放大到规模性酒店，正面措施抵抗口子窖的攻击。为了分解在南京市场与口子窖硬碰硬的风险，贵宾商贸有意识的把战线拉长，市场拓展到江苏经济发达区域。2002年，为了适应市场外拓，贵宾商贸再次完善了产品线，推出了更高价格的蓝钻洋河，市场沿长江流域启动了苏州、扬州、南通、镇江等地，对于一些无法发展经销商的地区，比如无锡，则成立分公司运作。在地级市场导入嘉宾洋河，以独家经销商+协销的方式经营，逐步将在南京餐饮渠道与口子窖比拼的风险消化到其它渠道与市场。

做蓝色经典身边的“蓝色名片”

随着蓝色经典稳固了在江苏市场的龙头地位并开始全国扩张，贵宾洋河也站稳了天之蓝与海之蓝的中间地带，此外，贵宾商贸重新推出的嘉宾洋河以低于海之蓝10元的“替补”身份，压制着百年迎驾、口子窖的价格上限。单就这两个措施，直接让贵宾洋河整体销售收

入同比增长100%。

自始至终，贵宾商贸的成长分寸与尺度皆为配合洋河主品牌，到2008年，在蓝色经典全国市场的带动下，贵宾商贸明显感觉有了走向省外市场的脚力，贵宾洋河开始了全国性的扩张。山东、河南、东北等地有很多无法经销蓝色经典的经销商，开始选择贵宾洋河这一铁杆“替补”。从渠道静态利润来看，贵宾、嘉宾洋河与蓝色经典均保持近38%的空间；从品牌属性来看，蓝色文化氛围的全国化进程日益明晰，给贵宾洋河奠定了坚实的基础，使其具备了与蓝色经典比翼齐飞的能力。依托洋河强大的品牌力，并最终走出江苏，成为洋河拓市的第二张王牌。

如今贵宾洋河的“替补”定位一定不是贵宾商贸的初衷，但这不妨碍贵宾洋河走上了一条正确的发展道路，几乎所有的品牌旗下都有利润产品、形象产品和放量产品，但不是所有的品牌都有“替补”产品。贵宾洋河能服从于蓝色经典的产品体系与价格体系，做足插位

营销，同样获得了和主角一样光荣。

第二篇：三级终端销售模式

三级终端营销模式

农资产品营销，看似复杂的市场结构和营销，总之都可以归为三类：一是：一级经销商，二是分销网点商，三即是最终消费者，这三类都是我们公司产品的用户和“消费者”，只是由于在市场营销环节所处的位置不同，对产品的需求功用、目的不同罢了，因此我们不妨把他们都统统称为用户，分成三个终端类别，分别进行营销和推广。这就是“三级终端营销模式”的核心思想。

在“三级终端营销模式”中，我们把无论是一级经销商，还是分销网点商，以及传统意义上的终端用户都当作终端来看待，在营销活动中，无论是品牌的打造，还是促销的活动，针对三极终端都要进行，而不是只针对传统终端产品用户一个层面。

一级经销商的定义：从厂家到终端销售网点的中间所有环节，都归结为一级经销商。无论是采取市场代理、县级代理还是渠道下沉到乡镇的镇级经销商，都归为一级经销商。

分销网点商的定义：直接面对终端用户的销售网点都称为分销网点商。分销网点商和一级经销商在某种程度、某种范围可能存在身份重叠问题。

消费者的定义：我们把消费者细分为购买者和实际使用者，购买者并一定是实际使用者，实际使用者也并不一定就是产品的购买者，但不管是购买者还是使用者，全都是我们的消费者。

有了这样的定义和理念，做起营销来就不会感觉到复杂和困难了。只要我们针对每一极终端用户，分重点，根据需求不同，精心做好品牌塑造、忠诚度培养、需求激发等工作，然后除陈出新，就不愁找不到解决市场营销难题的办法。农资营销“三板斧”

在三级终端营销模式里，我们把市场营销环节分为三个终端，那么，农资产品营销，只要解决好这三个环节的问题，也就等于解决了整个市场的营销问题。

1、第一板斧——目标：经销商——目的：渠道通畅

经销商在营销环节中主要起到分销作用，保证产品流通渠道的通畅，把经销商当作一个终端用户来做，就是要解决农资产品的物流和首轮分销问题。由于农资产品销售的季节性较强，而一旦到了旺季，物流又是很多化肥企业的一大瓶颈，所以，农资产品要想占领市场，营销功夫的“第一板斧”就必须要砍向经销商，必须要解决好经销商的问题。

作为经销商，主要关心的就是产品效果、品牌知名度、政策支持三大核心问题。值得注意的是由于经销商主要和当地打交道，要长期在本地立足和发展，产品效果、信誉对经销商来讲便十分重要。在我们对经销商实地调研中，90%以上的经销商把对厂家稳定产品质量问题放在了首要考虑因素，这说明我们现存市场中的产品质量很不稳定，很多厂家在实际生产过程中存在严重的“偷换养分”现象，这对经销商的长期利益形成了较大影响。

销售旺季能否及时供货也是经销商普遍关注的因素，无论是现在市场上的仓储联销，还是联储联销，还是驻点直销，其实主要就是解决了旺季经销商的提货问题，减小了经销商的资金压力和市场风险，所以才受到了经销商的欢迎，并赢得了市场营销的主动。

2、第二板斧——目标：网点商——目的：销售便利

农资营销“第二板斧”主要是要解决销售的便利性、网点商的主推问题。农资市场产品用户85%以上的消费者没有自己的主见和有效信息来源，完全依赖于化肥销售人员的介绍，且非常信任。所以，解决好第一个环节产品分销问题以后，就必须要打通网点商的主推问题。

对于终端网点商，厂家就要协助经销商，通过层级分销工作来协助一级经销商完成网点的密度布点工作，货物分销工作，同时，要达到让销售人员主推的目的，这就要推行针对销售人员的促销工作。只要打通了终端销售人员“任督二脉”，那么，产品销售就不成问题，经销商二次进货也就不存在问题了。

需要说明的是：由于农资网点商有的是老板本身即是销售人员，有的不是，那么就要针对此二种情况设计完全不同的营销政策。针对老板即销售人员的情况，可以通过公开经销政策，加大力度来增加其信心，而对于纯销售人员，除了给予老板的政策之外，还要设计暗促政策，通过暗促来激发销售人员的积极性，充分发挥其强大的主推销售作用。

3、第三板斧——目标：消费者——目的：需求旺盛

无论是作为厂家，还是经销商，以及网点商，都希望终端用户即消费者能忠情于自己的产品。而对于终端用户，其实就是要解决其首次试用和重复购买二个销售环节，最终达到终端市场对产品的旺盛需求。只要终端需求的问题解决了，经销商的进货就不存在问题了，经销商有了充足的货源，网点商也就可以给消费者提供更多的便利，如此便形成供销两旺的大好局面。

如前所述，终端用户存在购买者和真正的使用者两种情况，购买并非最后的使用者，使用者也并非产品的购买者，那么针对消费者的销售就必须要有针对性的来设计。终端用户的初次购买主导因素点在于现场的引导和瞬间刺激，二次购买主要取决于效果和服务。农资产品有其本身的特殊性，所以用户对产品效果十分重视，在注重效果的前提下，农户还有其贪图小便宜的本性，所以样品赠送、礼品赠送在终端促销活动中大受欢迎。

农资营销的第三道功夫就是要针对终端用户、消费者开展有效的促销活动，让其初次尝试购买，并培养忠诚度，变成长期顾客。

“三级终端营销模式”主要在于市场理念的转变，对于传统营销渠道成员角色的转换，完成了这种转换，转变了传统认识，那么针对这三种终端来开展促销和市场行为，根据位置不同、需求不同的基本原则，来设计营销方案和标准，才不会隔靴搔痒，也能够很好的解决农资营销市场中的实际问题，并达到复杂问题简单化的目的。

第三篇：销售代表走终端七步曲

销售代表走终端七步曲

一、走访终端的准备

１、上次拜访情况回顾：（1）上次拜访中的遗留问题。（终端老版提出的问题、疑问）

２、销售目标回顾：（1）上个月或半个月的销量，和这个月相比销量有什么变化。（2）销量增长还是减少，调查、分析其原因

a)确定行程。（1）联系客户相关人员并确定时间。（以免去了老板不在）；（2）联系其他公司业务人员。（如果需要）

b)资料准备。（1）客户信息维护表。（经销商）；（2）准备访问报告。（确定访问的目的，达到一个这样的要求）

二、店内检查

１、店内整体观察：

A、观察竞争对手情况：销量占整个商店前三名的同类产品。

B、观察货架陈列、特殊陈列、客流量情况、各类活动情况。（如促销、大型文艺活动）尤其是其中的：a、陈列外观吸引人的程度。（包括我们的陈列、竞争对手陈列、销量好的保健品陈列）；b、价格变动的幅度。（时刻关心我们产品的价格、价格变动的原因：是帐期、特价、别人降价等等）；c、消费者对这些活动的反映。（这个活动如何、你了不了解这个产品）

２、分销：

A、把我们的每一个规格的产品单品，放到每一个能够销售的零售及批发网点。

B、是否达到该类该类型商店分销标准，是否终端有我们的产品。（根据不同的分销标准，去要求经销商达到分销标准）

３、产品摆放的位置：

i.是否是显眼处。

ii.是否是人流比较多的地方。

iii.具体细节按产品位置摆放要求标准执行。（产品摆放不理想的位置，需制定计划，落实到人、什么时间完成）

４、产品陈列：（1）把我们的产品在货架的最好位置上陈列出来,客流量最大的位置，高度为腰部至视平线区域，每一个单品占更多的陈列面。（2）产品品种是集中摆放、还是分散摆放。（具体操作按照货架陈列标准要求执行）

５、价格检查：

（1）产品的价格是否在公司的价格变动幅度之中（检查分销商、直供批发商的出货价格以及终端零售价格）

（２）、客能否容易找到每种产品的价格标签？（价格签没有、价格签更改过或者价格签上有几个价格。）

（3）是否满足不同包装单包价格梯度要求。

６、库存检查：（1）每个规格是否有足够的货架库存。（根据它的销量，确定安全库存）；（2）有没有过期或者快过期产品。（帮助经销商检查库存，把生产日期长的产品建议先发）

７、生动化陈列工具检查：展板、宣传海报、挂旗、灯箱等等。

８、促销检查：（1）应该出现的促销活动是否在店中出现。（2）分销：促销的产品是否在该店中有分销；（3）库存：促销的产品是否有足够的库存；（4）陈列：A、促销产品是否有按照规定进行货架陈列；B、促销产品是否在要求的范围之内；（5）价格：促销产品的价格是否在要求的范围之内；（6）资源：促销的资源（如赠品、费用）是否充足；（7）人员：促销人员是否按照要求来影响消费者，是否促销信息传达给消费者。

三、建立良好的终端关系

a)收集终端老板资料：电话、地址、生日、个人爱好等等。

四、终端调查和整理

i.清楚了解终端进货渠道、进货价格、零售价格、历史月销量、进货周期和频率。

ii.对终端调查的终端进行合理的分类。按类别可分为：副食口和医药口。按销量可分为A、B、C类终端。

iii.随时掌握终端需货信息，根据终端的月销量和进货周期，把终端进货信息收集起来，整理反映到经销商手中。

五、终端走访计划及要求

i.对所管辖区的终端，绘制成终端分布图。

ii.制定每周走访终端的路线图，路线图要有起点和终点。

iii.根据终端销量等级，制定终端走访次数。

六、制定终端任务

i.根据所管辖区的终端，每个月提供终端需货信息给经销商，经销商发给终端的实际销量为提供信息的真实销量。

ii.对所管辖区的终端进行评估，对信用度、财务情况反馈给经销商，并和经销商一起探讨。

七、终端工作总结

i.一个星期要有一个终端小结，对终端走访的情况进行总结。要反映出终端出现的问题和疑难，需要怎样解决，拿出方案，需要什么支持。

ii.一个月有一个完整的总结。总结内容要包括：所管辖区的进货渠道主要在哪个经销商、整个终端销量数据。

第四篇：橱柜品牌之橱柜销售模式

橱柜品牌之橱柜销售模式

对于现在竞争激烈的整体橱柜行业，好的销售渠道是企业发展的核心。美佳厨柜正在迈向全国发展战略，好的营销渠道一直在不懈努力在探讨。目前来看整体橱柜行业中没有哪个橱柜品牌实行代理加分销此渠道模式来营销，我们举例说说跨界品牌如瓷砖、卫浴、电器等传统销售渠道模式均为省级代理到地级代理再到分销，那为什么在整体橱柜行业这种营销模式不行呢?下面可以与美佳小编一起分析。我们先分析一下各自经营模式的特点。

【代理模式】

1、代理模式的最大优势在于：仓储和物流，可以有效转移工厂库存，并实现分销商的管理。

2、可以协助工厂管理开发分销网络、渠道维护及市场服务等：一级代理商有着强大的经营能力及资金实力，可以协助厂家快速开发分销网络，将网络布局完善，并及时做好售后的服务。实质上是一种厂家功能的延伸。

3、可较大幅度降低总部运营成本，工厂可以将库存，网络开发维护，售后等投入大的流程交给代理商完成，代理商可以从中获取利润空间，并将利益最大化。

【分销与代理对比】

1、橱柜产品是无法实现仓储优势的，传统经销体系代理商的仓储优势无从体现。

2、对于橱柜行业而言，工厂出厂只是输出半成品，大量的安装，售后工作是由经销商完成，代理商获取分销利润后将使分销商失去一定的竞争力。

3、代理商的仓储物流优势是无法体现的，大的代理商可以成品整车发货，但定制产品每月单量有限，初期是无法上量的，而且是不同时期下单，故此优势对于橱柜行业而言表现的并不明显。

4、增加代理这个环节，带来分销商对公司货期、品质的不可控，从而带来消费者的不满意。反而将周期加长，不利于信息的沟通。

因此，橱柜行业扁平化渠道有利于销量的提升，网点的快速覆盖，如发展代理商既不能仓储也不能解决售后。

代理商如果赚取10-15个点，表面看确实是赚了钱，实质上代理商的管理、仓储及物流的费用都是这个利润无法弥补的。也就是说15个点的利润是个假命题，是想象中的事情。橱柜行业作为高度专业化行业，人才需要专业，精通，对于工厂端基础建设要求比较高，生产，物流，订单，售后管理，培训等等，都是技术型岗位，橱柜的定制特性决定了需要做终端的精细化管理，这必须厂家来做，依靠总代理做不了，代理商对于工厂成本不仅不会减少，反而还会增加。所以橱柜行业适合高度扁平渠道的行业。

【分销后可能产生的问题】

1、将影响大渠道商对公司的一定程度上的不满。

2、分销商物流成本上升，但是抵消了代理商的利润，3、工厂端的经营成本加大。

现今整体橱柜产品销售渠道均在大量走高度扁平化的渠道模式，而橱柜这种定制家居是最适合的，并且无法分销。从这一点可以提醒我们橱柜品牌行业及我们美佳厨柜在现今激烈的竞争环境下必须摸索出更合适的整体橱柜营销渠道模式。

第五篇：OTC系统营销模式与OTC代表终端管理

目前许多OTC 企业的管理层都反映，随着OTC零售终端经营模式的变革和零售市场竞争日趋白热化，为了提升产品的市场销售额，普遍采取得方法就是扩大OTC营销团队终端工作的范围，让我们的终端营销工作能够对市场进行更深更广的覆盖。如果按照我们传统OTC营销管理的方式，一个OTC代表一般可以管理得药店终端在80-120家之间来规划OTC代表的工作，那么要想把终端市场作深作透、作广作大，就必然需要增加OTC终端代表的人员数量。OTC营销团队就在这种指导思想驱使下，在不断地壮大和发展。人员增加了，企业的监控能力势必降低，如果想真正监督到位，是否还需要增加市场监督人员，企业能否在此销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这样的管理成本？在营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。况且监督总是事后管理的形式，在管理模式中属于下策。

另一方面，目前许多OTC企业在一个省区的OTC终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的OTC代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的OTC代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多OTC代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分OTC代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多OTC企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的OTC营销管理模式思想指导OTC营销工作。

问题：成本高 效果差

你愿意增加成本吗？

这里先让我们简单回顾一下传统OTC营销团队的管理模式。

首先确定我们OTC营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为A、B、C三级（有的分得更细还有D级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对OTC代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对OTC代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对OTC代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划OTC代表的工作时间和工作内容。对OTC代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求OTC代表针对**终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20-30分钟之间；对B级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10-20分钟之间；对C级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5-10分钟。并由此计算出OTC代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8：30AM-12：00AM，2：00PM-5：30PM。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位OTC代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按**药店拜访频次为a=2次/周，B级药店拜访频次为b=1次/周，C级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定A、B、C药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：**药店占目标药店的A=10%，B级药店占目标药店的B=40%，C级药店占目标药店的C=50%。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（X）=252/（4×a×A+4×b×B+2×c×C）=74。OTC代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。OTC代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……

在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店代理产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，OTC代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……OTC代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？OTC代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？

这里本人提出OTC营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，OTC终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。

一、零售终端属性层级分类：

按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。其次，按照地理位置，我们OTC终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的KA终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。

二、根据营销模式不同进行合理人员配置：

1、组织人员进行非目标终端的开发：

利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。

针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。营销模式主要包括：

1、医药渠道组织的第三终端会议营销；

2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。

3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。

4、其他：商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。

2、配备专业人员跟进服务项目：

利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。

认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使OTC代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。这些OTC代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。OTC代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。

3、根据阶段性重点进行人员配置：

企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如KA终端的促销活动、终端药店产品宣传发布、为建立客情关系的店员活动等等。我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。

以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的OTC代表资源，让每一位终端OTC代表都能动起来，能够有效性地进行工作。OTC终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行OTC终端代表有针对性的人员配置。

结论：切入点+合作

从表面上看，OTC代表的终端推广工作内容所受影响因素较多而复杂，如何理顺？其关键点在于两点，一是要求我们的营销管理者对医药零售市场及连锁药店经营发展现状要有充分的了解和研究，能够从中找出我们有效切入市场的切入点。寻找到市场工作的切入点就是我们终端人员工作的内容和方向。二是具有有效整合资源的意识。加强与医药商业渠道的合作，开发和拓展非目标终端是有效整合商业渠道资源的形式；加强与连锁药店进行终端项目的整体合作，是有效整合终端资源的形式；根据终端项目和重点程度的不同合理地、有效地安排OTC人员的工作配置，是有效整合人力资源的形式。整合所有外部资源和市场推进力量，需要我们的OTC代表进行合作资源的服务和促进。以上两点能够得到充分认识，自然会轻松面对OTC代表的工作配置。OTC代表的工作职责就是配合这项整体营销活动，他们既是营销活动的推进者和服务者，又是营销活动的监督者和市场信息反馈者。

OTC营销团队的终端管理已经开始从区域性人员定编向营销系统性管理演变，势必是今后OTC营销模式的主流。（作者： 杨泽）