全渠道营销 西部茶商营销峰会成功举行

第一篇：全渠道营销 西部茶商营销峰会成功举行

全渠道营销 西部茶商营销峰会成功举行

2016-10-24 17:17 来源：第一茶叶网 0

摘要：10月21日下午，由中共陕西省委宣传部、陕西社科界联合会共同主办的第三届“茶与丝绸之路”高峰论坛在陕西西安国际会议中心国际报告厅举办。

10月21日下午，由中共陕西省委宣传部、陕西社科界联合会共同主办，由陕西省茶文化研究会、深圳市茶文化促进会、深圳市华巨臣实业有限公司承办，西安华巨臣会展服务有限公司、丝路茶业联盟秘书、陕西省茶产业促进会、陕西省星级茶馆联盟、甘肃省茶叶商会、青海省茶文化促进会、51易货网协办的第三届“茶与丝绸之路”高峰论坛在陕西西安国际会议中心国际报告厅举办。特邀快销渠道营销专家，茶行业营销模式定制专家、商业体运营经理人、茶文化专家、茶企总裁、茶馆经营者、茶城经营者发表主题演讲，从各自角度对于“全渠道营销、跨界合作”进行了阐述，现场气氛热烈，精彩跌出，观众们获益良多。为了能让大家及时了解会议精髓，小编这里整理出多条现场嘉宾的精彩发言，与大家分享。

深圳市茶文化促进会会长、深圳市华巨臣实业有限公司总裁，杨文标先生代表主办方致欢迎辞。陕西省茶文化研究会秘书长，郑双成先生，代表主办方致辞。一道茶网CEO唐时望先生作为论坛主持人开场。

加多宝咨询 首席智库 曲宗恺核心观点：加多宝成功最主要核心是品类创新。品类存在于两个方面，一种是显性品类，茶品类有绿茶、红茶、乌龙茶等，而饮料的品类结构会更加复杂。另一种是隐性品类，比如1995年的王老吉没有产品也没有品类，但实际上在消费者的心智当中已经存在这个品牌，只不过是没有相应的产品去应对这个品类。心智里面的品类是能够放大和成就百亿级别的品牌。新常态下茶企要具备三个力（判断力、定力、魅力）。个人已变成了一个媒体。这解决了广告解决不了的问题，就是直指人心。王老吉在20年前遇到的最大问题是信任问题，这就是品类机会。在加多宝整个营销的过程当中，攻心为上是最高级别，就是让消费者购买你的东西，实际上他的源动力来自于为了维系内心世界的不安，比如吃火锅以后可能嘴里会起泡，买一杯凉茶喝喝。营销在中国当前的环境已经发展到兵荒马乱的阶段，饮料行业去年到今年连续每年以10%左右的速度在衰退。出了什么问题呢？我觉得是品类替换，品类机会来了。其实任何一个品类巨量增长的机会都来源于衰退，包括可乐，包括纯净水，包括茶饮料都是这样。

厦门同航管理咨询机构创始人，毕晓军先生核心观点：茶行业回归到本质，回归到商业，谁有本事把握住商业的本质、零售的本质，谁就有可能活下来。八项规定以后茶行业必须转型，做茶品牌，要具备品牌推广的能力、产品策划能力、供应链整合能力。作为分销商，要具备产品分销能力、终端服务能力。作为零售商，要具备采购管理、商圈推广、店面运营能力。作为社群的服务商需要资源整合能力、活动策划能力和粉丝经营能力，尤其是粉丝经营能力，能不能留得住他们，给他们提供价值，提供价值的同时能够分享价值，并且赚到钱。门店盈利取决于三个要素。单店销售额、毛利率、优化费用。怎么样增加销售收入呢？人、货、场、客。人是团队，货是货币结构，场是卖场的营业管理，客是新客户开发和老客户维护。门店盈利的出发点在于有数据会算帐，大家要建立基本的数据，门店盈利的保障在于建立基本团队、落脚点对头、选中经营模式，策略对路，执行有力。12字要诀：找对人，选准货，管好场，黏牢客。评估茶店老客户价值贡献的核心指标，客户数量、邀约成功率、成交率、平均客单价和平均的消费次数。平均客单价和平均消费次数直接决定客户的价值高低。客户成交率是最核心数据，费用率也是必不可少的。茶店盈利是直观相关的是销售毛利率、毛利率、盈亏平衡点。

中国高等院校茶文化教材编委会主任，林治先生核心观点：打造一条品牌成功链，包括了八个环节，品牌的取名、产品的支持、合理的包装、核心魅力因素的提炼、宣传推广、活动营销、品牌的管理的终端策略，八个环节都离不开茶文化，最最重要的茶文化跟品牌的关系，就是品牌的宣传跟推广。用茶文化的魅力来打造品牌三度（品牌知名度、美誉度、忠诚度），舞台表演型茶艺—提升品牌知名度，生活待客型茶艺—提升品牌美誉度，企业营销型茶艺—解决销售的临门一脚，修身养性型茶艺—培养品牌的忠诚度。

西咸新区茯茶镇文化产业集团有限公司总经理，李著先生核心观点：坚持文化传承与项目开发相结合，形成文化产业与旅游产业资源共享、共同提升良性发展格局。通过进行资源整合、创意策划、有效包装，精心策划了茯茶文化体验中心、茯茶文化商业街、茯茶主题温泉酒店、茯茶民俗风情客栈等项目，覆盖“茶体验、茶休闲、茶旅游”的全产业链的服务，形成了集休闲娱乐、商务谈判、旅游度假为一体的茯茶文化综合体，让游客在浓浓的茯茶文化氛围中喜欢上茯茶、爱上茯茶，感受到茯茶文化的独特魅力，最终成为茯茶的忠实消费者。

云南普洱茶集团副总裁，张永福先生核心观点：中国茶叶处在职业化程度相对偏低，普洱茶产业处于竞争和初级阶段，整个行业里面同质化现象非常突出，包括营销手段、渠道模块。普洱茶集团量身订作了三个符合企业健康发展的顶层设计，一是利润分享暨股权激励，将“核心渠道商家、核心管理团队”的事业发展及利益回报同公司的发展、经营效益紧密地结合在一起，形成了共创与共享的事业共同体。二是职业化团队打造，打造了一支具有大局意识的职业化学习型团队，为企业的健康发展提供保障和支持。三是社区商务模式建立-依托团队创新性构建了“基于互联网思维的社区商务方式”运营模式，持续不断地为消费者提供专业化服务，传递健康的茶文化信息，培养和巩固广泛的消费群体，形成了从产品到消费体验的“营销价值链一体化商业模式”。

陕西鹏翔茶叶有限公司董事长，段成鹏先生核心观点：营销是一个战略问题。我们首先开发新的消费群体，针对新的消费群体开放新产品。第二，开发互联网新渠道。第三，吸引新资本进入茶行业，借力资本的力量，推动产业发展。第四，利用区位优势，把旅游和茶文化融合，增加销售新增长点，提升企业整体实力。第五，产商一体化，通过股份合作，捆绑产商利益，同时入股渠道商，经销商、大渠道小融资，让产商更紧密。

全国茶馆评审委员会专家，李晓学先生核心观点：星级茶馆是名优茶销售的窗口，目前一线品牌茶产品的铺货率和销售额低。矛盾集中在进货数量少、进货价格高、包装适用性。为了解决以上矛盾，搭建星级茶馆与一线茶叶品牌的合作共赢渠道，实现强强联合。一制定产品共享机制，产品共享机制可以大幅度提高共享产品的采购数量。二制定了产品发展战略。每个联盟成员都需要注册一个以上的产品商标，并将商标用于共享产品，通过商标保护，可以获得共享产品的定价权。三制定了共享产品的定制战略，与一线品牌茶叶生产企业高级私人定制产品，选择适合的产品。茶馆联盟和私人定制，是茶叶经营与销售的新渠道，也是星级茶馆与一线品牌强强联合的并实现互利共赢的好办法。

郑州瓦库茶楼总经理，潘松安先生核心观点：瓦库是一个喝茶的地方。它有五大功能，一是瓦库是一个喝茶的地方，第二针对两个群，大众小众，服务大众所需，满足小众所求。三种需要，生理、心理、精神。布局四方，定点省会。五大产品，环境、茶、餐、服务、文化艺术品。茶是我们的理念，喝健康茶，健康喝茶，喝健康茶。瓦库创新在于设计、多元化经营、尊重客户，重视体验分享。

西北茶城董事长，方超先生核心观点：文化为魂行天下，茶城是一个载体。茶城经营首先要清晰定位，准确定位自己的茶城是分为哪一种，综合性、单一性还是格调性的，建立围绕客户群体提供系统化的服务。第二摒弃传统观念，以服务依托解放每一个商务的天性为主导，变革服务。第三是品牌的结构，西北茶城之所以有餐饮、娱乐、茶叶结合在一起，利用好的载体引导年轻人接触茶、喜欢茶。龙头引领、大品牌引领，培养自身茶城的品牌客户。用新思维思考新型科技和商业体和茶怎么融合，我已经成功的将VR和无人机嫁接，9月末袁家村试飞，我现在戴上VR，看茶农怎么采茶，接下来会做到有触感、香气，新型商业体是一种体现的新思路，不仅仅喝茶、玩茶、感受茶。

51易货网副总经理，王博先生核心观点:信息是不对称产生了库存，互联网第一特性就是信息共享，它可以帮我们找到需要货物的人。利用互联网解决产能过剩，易货网就是通过无现金的货物交换达到库存的合理化运用。现在年轻人追求快节奏，冲杯咖啡很快，泡杯茶很难。所以我们首先要培养用户才有我们的未来。

第二篇：品牌“全渠道化”营销

营销人必须要知道自己的品牌如何营销才能做到更快、更好，并以此来满足顾客的需求.而“全渠道化”营销则是一个好的营销方式，企业有机会转换全渠道的数据资料。让客户实现整体的品牌体验。以此来增加品牌的生命力。

成功的“全渠道化”营销.一方面使用数据，另一方面又生成数据。“全渠道化”营销的目的是让营销人增加其营销的商务价值。其中，营销人要以个性化、优化、智能化的方式沟通.要知道顾客群体在哪儿.从而获得有意义的数据资料。

多渠道的方式并不等同于全渠道。欧博思营销专家认为他们的区别在于数据资料，当然不仅仅是数据资料的存在，而是数据资料如何被营销人所使用并优化。例如:一名顾客对一个品牌接触的多渠道可能包括:

一、在传统信箱中获得一个关于某实体服装店的纸质宣传单。

二、到访该店。

三、用Pinterest加关注.并链接到该店的互联网网站。

四、下载并加入该店的社交媒体应用程序。

五、参加该店的Facebook调查.以获得免费奖品。

对于许多营销人而言.多渠道营销不太容易操作，他需要所有渠道采取统一化的标准。多渠道有利于营销信息的传播，但是问题的关键就在于营销方不知顾客是否能正确地接到这些信息。

一个全渠道化的方式会淡出各渠道之间的界限。全渠道不仅限于将一个品牌在多个渠道中实行统一化.而更重要的是，全渠道营销人要发展。要成为自己品牌的搭建者，让顾客和你的品牌相处时感觉像在家一样。“全渠道化”营销让营销人成为品牌的实践者和品牌的质量管理者。此外.通过技术收集的数据资料能让全渠道营销变得更加容易实现。

今天的顾客.不再是单向的接收产品的顾客了:反而.他们希望被品牌“听到”，被品牌所理解。“全渠道化”营销必然将是品牌营销的新发展方向.营销人将变身成为“数据资料侦探”.既变成营销的规划者，又能收集相关的营销数据资料。

第三篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第四篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

第五篇：营销渠道重点

营销渠道

1.营销渠道：指产品从生产商手中转至消费者手中所经过的中间商连接起来形成的通道。

2.渠道管理者：指在一个企业或组织中从事营销渠道决策的人

3.分销渠道的基本功能

（1）便利搜寻

（2）调节品种和数量差异

1)归集

2)分装

3)分级

4)汇总

（3）提供服务

4.渠道伙伴关系：渠道成员之间通过协议或程序加强相互之间的合作，以缩短执行渠道职

能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务

5.影响分销结构的因素

（1）服务

1)空间便利性

2)批量规模

3)等待或发货的时间

4)品种的多样化

（2）营销成本和投入规模

（3）技术的，文化的，自然的，社会的和政治的因素

6.影响营销渠道演化的因素

(1).经济环境的变迁

经济的持续发展和人民生活水平的提高影响了零售业态的变化

(2).社会和文化的变迁

人民更加重视服务而不是功能，零售商在服务方面能更好地理解顾客的需求，现代化的设施促成超市大型化，为减少渠道层级奠定了基础，生产商和批发商越来越依赖零售商

(3).技术环境的变迁

通讯手段的发展加强了消费者与生产商和批发商的联系，自动化系统可以更方便地收集信息，支付手段的变化加速了企业的资金周转

(4).竞争环境的变化

营销渠道的差异化竞争加剧，零售机构的生命周期缩短

(5).政治法律环境的变化

良好的政治法律环境为营销渠道系统的创新提供了良好的机制

7.渠道改进的措施

(1).调整渠道政策，但不增减渠道成员

(2).增加或减少某些渠道成员

(3).增加或减少某类渠道

(4).改进和修正整个营销系统

8.渠道创新的信号

(1).最终用户不满意

(2).存在许多可利用的分销渠道

(3).渠道成本不断上升

(4).现有分销商不胜任

(5).客户关系管理方法落后

9.渠道创新的障碍

(1).机遇难以发现

消费者的购物习惯不会短时间内发生变化，需要时间，而企业往往采用外部渠道，与消费者很少直接接触，过度依赖于分销商发现和利用新渠道

(2).障碍存在与企业内部

企业专注于分销渠道的控制和管理，忽视消费者的需求

(3).渠道决策受感情因素影响

企业与分销商感情日益深厚，难以退出获利性差的渠道和剔除业绩不好的分销商

10.渠道创新的趋势

(1).渠道结构扁平化

(2).营销渠道一体化

(3).零售商大型化，综合化，世界一体化

(4).大型零售商地位加强

(5).营销渠道电子化

(6).渠道重心由批发向终端市场转移

(7).渠道成员关系由交易型向伙伴型转化

11.渠道管理：通过计划，组织，激励，控制等环节协调和整合营销渠道中所有参与者的工

作活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本，提供最好的顾客服务，为顾客创造最大的价值的目标。

12.渠道管理的特点

(1).渠道管理属于跨组织管理

(2).渠道管理有一个跨组织目标体系

(3).营销渠道管理的职能有其自身的特点

(4).在管理方式上，营销渠道管理较少依赖制度或权利，更多地依赖合同或契约或一些

规范

13.渠道为什么存在？

(1).调节产销矛盾，创造所有权，时间，地点，形式四大效应

(2).减少次数，提高效率

(3).是企业的无形资产，创造竞争优势

14.中间商：帮助生产商和制造商（以及最终用户）履行谈判和其他分销任务的独立企业

15.促进代理机构：不从事购买，销售和所有权转让，仅帮助履行分销任务的商业企业

16.分销渠道战略：企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本原则

17.分销渠道战略设计的步骤

(1).分析渠道环境

(2).建立渠道分销目标

(3).渠道战略模型和结构的选择

(4).渠道战略模型的实施

18.分销渠道环境的特点

(1).环境差异性

(2).环境变动性

(3).环境集中性

(4).环境包容性

(5).环境相互关联性

(6).环境冲突性

(7).环境相互依赖性

19.分析顾客需要的服务产出水平

(1).批量大小

(2).等候时间

(3).空间便利性

(4).产品品种

(5).服务支持

20.渠道设计的九项目标

(1).顺畅

(2).增大流量

(3).便利

(4).开拓市场

(5).提高市场占有率

(6).扩大品牌知名度

(7).经济性

(8).市场的覆盖面积和密度

(9).控制渠道

21.分销渠道设计的原则

(1).客户导向原则

(2).最大效率原则

(3).发展企业优势原则

(4).合理分配利益原则

(5).协调与合作原则

(6).覆盖适度原则

(7).稳定可控原则

(8).控制平衡原则

22.影响渠道选择的因素

(1).产品因素

1)产品的理化性质

2)产品价格

3)产品样式

4)产品技术复杂程度

(2).市场因素

1)目标市场范围

2)顾客的集中程度

3)顾客的购买习惯

4)销售的季节性

5)竞争状况

(3).企业自身因素

1)企业的财力、信誉

2)企业的管理能力

3)企业控制渠道的愿望

(4).经济形式和有关法规

23.企业评估渠道的标准

(1).经济标准

(2).控制标准

(3).适应性标准

24.渠道依赖：一个渠道成员为了实现其所期望的目标而需要与另一个渠道成员保持合作关

系的程度

25.渠道权力：一个渠道成员对另一个渠道成员的行为的控制力和影响力

26.渠道权力的基础：强制权，参照权，专家权，奖励权，合法权，信息权

27.渠道权利弱势方的策略

(1).发展战略性资源

(2).组织联盟对抗

(3).寻找替代者

(4).减少对特定关系的投资

(5).双边锁定

(6).发展自身稀缺性

28.渠道权利优势方的策略

(1).增加对资源的占有

(2).隔离替代资源

(3).阻止联盟

(4).单边锁定

(5).发展自身稀缺性

(6).减少需求

29.寻找备选渠道成员的活动

(1).诉求点的确定

(2).成立招商部门

(3).确定信息发布的渠道

(4).确定招商层级

(5).确定中间商政策

(6).确定招商流程

(7).费用预算

30.寻找渠道成员的主要途径

(1).发布招商广告

(2).举办产品展示会

(3).通过专业网站

(4).同行、朋友介绍

(5).媒体广告或工具书

(6).广告公司咨询

(7).去销售现场或专业性的批发市场调查

31.选择渠道成员的标准

(1).中间商的综合实力大小

1)中间商开业时间的长短

2)中间商的发展历程及经营表现

3)中间商的资金力量和财务状况

4)中间商的综合服务能力

5)中间商的产品销售及市场推广能力

6)中间商的经营机制的好坏和管理水平

(2).中间商的预期合作程度

1)战略目标及经营理念的一致性

2)中间商的合作精神及企业文化

(3).中间商的市场及产品覆盖面

1)中间商的地理位置

2)中间商的经营范围和业态

3)中间商经营的产品结构

4)中间商的专业知识

(4).中间商的信誉

1)中间商的资金信用度

2)中间商的业界美誉度

32.选择中间商的方法

(1).评分法

(2).销售量分析法

(3).销售费用分析法

1)总销售费用比较法

2)单位商品销售费用比较法

3)费用效率分析法

33.厂商吸引渠道成员的政策

(1).商品销售政策、1)销售区域

2)销售服务

3)专人负责

(2).价格政策

(3).商品供应政策

(4).货款支付政策

(5).铺货政策

(6).配送政策

(7).奖励政策

(8).保障机制

34.吸引渠道成员的具体措施

(1).提供品质优良、利润高的产品

(2).广告及促销

(3).公平交易和友好合作关系

(4).管理援助

35.渠道冲突：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作状

态

36.垂直渠道冲突:同一渠道中不同层次之间的冲突

37.水平渠道冲突：渠道同一层次的成员之间的冲突

38.多渠道冲突：当制造商采取多渠道策略时，不用渠道系统之间的冲突

39.渠道冲突的过程：潜在冲突——认识冲突——感觉冲突——显在冲突——冲突余波

40.渠道冲突的原因

(1).目标不一致

(2).资源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差异

(5).期望误差

(6).决策领域分歧

(7).沟通障碍

41.渠道满意：一个渠道成员在对其与另一个渠道成员的合作关系进行全面评价后所产生的心理状态

42.经济满意是渠道成员对从合作关系中得到的经济报酬表示肯定的心理状态

43.非经济满意：渠道成员对从合作关系中得到的非经济的，心理方面的报酬表示肯定的心

理状态

44.冲突的预防机制、信息共享机制

第三方机制

建立关系规范

45.冲突的解决机制

谈判制度

激励制度

46.渠道冲突的解决

说服

宣传与教育活动

融合制定高级目标

提高信息准确度

游说

等待

谈判

人员交换

共同加盟同业合作组织

调解、仲裁

法律诉讼

联合退让

47.