如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊

第一篇：如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊

如何消除考核的阻力

——企业绩效考核实战研习坊

【时间地点】 2011年7月22-23日（两天一夜）深圳

【参加对象】 总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理 【费 用】 ￥3500元/人 含培训费、教材资料费、餐费及茶点费用

【网址链接】 《如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊》(付雅萍)

● 课程背景

历时数月的绩效项目已经结束，绩效指标提炼业已完成，为什么推行绩效考核的时候部门经理开始埋怨绩效指标有问题？当初提炼绩效指标的时候都是参与者，研讨确认的时候也没有意见，怎么到了指标落地的时候开始反悔？

真的是指标有问题？还是部门经理不敢面对绩效考核？还是推行绩效项目的时机未到？又或是就不该导入绩效考核？重重疑问困扰了启动绩效项目的部门，到底什么原因导致企业的绩效项目搁浅？绩效驱动工作室首席顾问付雅萍，将带您一起探索企业绩效考核受阻的原因，厘清本质，有效地应用考核工具帮助企业解除绩效考核的障碍。

● 课程目的

◇ 分析绩效考核受阻的原因

◇ 厘清绩效考核冲突的实质

◇ 学习绩效考核的核心知识

◇ 掌握绩效考核运行的原理

◇ 研习绩效考核设计的应用技术

● 课程大纲

开篇：绩效考核受阻的原因分析

案例：引进绩效项目错在哪里

描述：绩效考核受阻的六大特征

第1节 绩效考核为什么方向走偏

分析绩效考核走偏的三个障碍点：

◇ 战略方向不理会

◇ 考核目的不明确

◇ 立项莽撞

研讨：考核如何不走偏的三条路径：

◇ 明确战略方向

◇ 清晰战略主题

◇ 设立战略指标

学习：制定战略地图的方法并熟悉：

◇ BSC－平衡计分卡的价值

◇ KRA－关键绩效领域界定的价值

◇ KSF－关键成功因素界定的价值

◇ KPI－关键绩效指标的功效

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部 掌握：制造型企业三个典型战略地图 销售型企业三个典型战略地图 研发型企业三个典型的战略地图 案例分享：战略性绩效指标的设立

案例研习：如何设立战略型的绩效指标

第2节 绩效考核为什么冲突不断

分析导致绩效考核冲突不断三个障碍点：

◇ 夹生的体系

◇ 夹生的工具

◇ 夹生的概念

研讨如何减少绩效考核冲突的三条路径：

◇ 了解绩效管理体系

◇ 研习绩效管理工具

◇ 理解绩效管理概念

研习：绩效管理的基本工具-编制经营计划

◇ 公司的经营计划

◇ 部门的经营计划

◇ 职位的年度计划

理解：理解绩效管理PDCA的四环素

第3节 绩效考核为什么流于形式

分析：导致绩效考核流于形式的三个障碍点：

◇ 有概念缺技术

◇ 有工具不系统

◇ 有困惑缺方法

了解：三代考核的关键因素

研讨：让绩效考核成为常态的三条路径：

◇ 区分绩效考核与其它考核

◇ 研习绩效考核的工具

◇ 学习绩效考核的基本方法 练习：职位绩效指标的提炼

练习：三种典型的绩效考核方式

第4节 绩效考核为什么怨声载道

分析：导致绩效考核怨声载道的三个障碍点：

◇ 有意愿没能力

◇ 有能力没意愿

◇ 没意愿没能力

探讨：转换怨声载道频道的三条路径：

◇ 熟练绩效考核技术

◇ 熟练绩效激励技术

◇ 熟练识人育人技术

了解：绩效考核技术包含的内容

学习：绩效考核中的识人、育人技术 掌握：绩效考核中的激励技术

第5节 绩效考核为什么伤害员工

分析：导致绩效考核伤害员工的三个障碍点：

◇ 对立考核对象

◇ 强加评价意愿

◇ 给员工贴符号

探讨：减少伤害员工的三种技巧：

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

◇ 同角度

◇ 同频道

◇ 同理心

学习：4个关键的教练技术

◇ 聆听

◇ 发问

◇ 区分

◇ 回应

第6节 绩效考核为什么上热下凉

分析：导致绩效考核上热下凉的三个障碍点：

◇ 缺失共谋

◇ 缺乏共识

◇ 缺乏共赢

分享：共赢时代的特征

探索上下同心的三条路径：

◇ 员工参政－10个导入点

◇ 观点激荡－6个参与课题

◇ 利益同享－4V薪酬的结合

总结

● 讲师简介 Catherine Fu 付雅萍

曾荣获2005年度全国十佳人力资源培训师。

现任深圳市人力资源开发研究会副会长，中国职业经理学院人力资源研发中心副主任。曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管。获得EMBA学位，有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。

历经十年的人力资源咨询和培训研究，专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究，就如何提升中小民营企业的员工绩效，设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套，并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。该模式不仅仅聚焦在绩效系统甄别、改进或优化的技术手段上，更立足于期望管理的理论基础，从体系上解决员工表现激励效价最大化的问题，为企业的人才驱动奠定了客观的评价基础。

付老师一直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格，受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色，数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。服务涉及到的客户行业：零售、服装、地产、制造等行业。

客户覆盖浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、重庆等省市。

重点客户：网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、广东虎头电池、深圳华侨城集团、深圳锦绣中华、深圳千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪等数十家企业。

培训过的客户：中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、普广信息科技、世纪证券、广州白云电器、广州美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、厦门吉比特网络技术、东莞坚朗门业、杭州新华集团、北大国际MBA学院等近百家企业。

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

第二篇：如何消除考核的阻力__企业绩效考核实战研习坊

如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊

森涛培训课程 | 主讲老师：付雅萍

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《如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊》课程大纲

课程增值服务： 凡参加本课程的学员，可免费复训，复训只需支付场餐费。

● 课程收益：

战略地图（BSC）+制订经营计划（KRA+KSF+KPI）+指标提炼技术+现场案例演练+绩效面谈技术＝消除绩效障碍

● 课程背景

历时数月的绩效项目已经结束，绩效指标提炼业已完成，为什么推行绩效考核的时候部门经理开始埋怨绩效指标有问题？当初提炼绩效指标的时候都是参与者，研讨确认的时候也没有意见，怎么到了指标落地的时候开始反悔？

真的是指标有问题？还是部门经理不敢面对绩效考核？还是推行绩效项目的时机未到？又或是就不该导入绩效考核？重重疑问困扰了启动绩效项目的部门，到底什么原因导致企业的绩效项目搁浅？绩效驱动工作室首席顾问付雅萍，将带您一起探索企业绩效考核受阻的原因，厘清本质，有效地应用考核工具帮助企业解除绩效考核的障碍。

● 课程目的◇ 分析绩效考核受阻的原因

◇ 厘清绩效考核冲突的实质

◇ 学习绩效考核的核心知识和实操应用步骤【研究B-3K模型，整合为绩效使用工具】◇ 掌握绩效考核运行的原理

◇ 实现简单、直接、明了的绩效管理

● 培训讲师：

Catherine Fu 付雅萍

EMBA

中国职业经理学院人力资源研发中心副主任

深圳市人力资源开发研究会副会长

绩效驱动工作室首席顾问

荣获“2005全国十佳人力资源培训师”

付雅萍老师曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管；有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。

历经十多年的人力资源咨询和培训研究，专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究，就如何提升中小民营企业的员工绩效，设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套，并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。

该模式不仅仅聚焦在绩效系统甄别、改进或优化的技术手段上，更立足于期望管理的理论基础，从体系上解决员工表现激励效价最大化的问题，为企业的人才驱动奠定了客观的评价基础。

付雅萍老师—直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格，受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色，数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。

服务涉及到的客户行业：零售、服装、地产、制造等行业。

客户覆盖城市：浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、重庆、贵州等省市。

咨询辅导客户：网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、湖南三佳汽车模具、广东虎头电池、深圳华侨城集团、深圳锦绣中华、深圳千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪、朝向集团等数十家企业。

培训过的客户：中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、普广信息科技、朝向集团、致君制药、紫泰荆实业、和宏实业、旭硝子精细玻璃、广州白云电器、广州美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、厦门吉比特网络技术、东莞坚朗门业、杭州新华集团、贵州恒华远通、北大国际MBA学院等近百家企业。

● 课程大纲

开篇：绩效考核受阻的原因分析

案例：引进绩效项目错在哪里

描述：绩效考核受阻的六大特征

第1节 绩效考核为什么方向走偏

分析绩效考核走偏的三个障碍点：

战略方向不理会

考核目的不明确

立项莽撞

研讨：考核如何不走偏的三条路径：

明确战略方向

清晰战略主题

设立战略指标

学习：制定战略地图的方法并熟悉：

BSC－平衡计分卡的价值

KRA－关键绩效领域界定的价值

KSF－关键成功因素界定的价值

KPI－关键绩效指标的功效

掌握：制造型企业三个典型战略地图

销售型企业三个典型战略地图

研发型企业三个典型的战略地图

案例分享：战略性绩效指标的设立

案例研习：如何设立战略型的绩效指标

第2节 绩效考核为什么冲突不断

分析导致绩效考核冲突不断三个障碍点：

夹生的体系

夹生的工具

夹生的概念

研讨如何减少绩效考核冲突的三条路径：

了解绩效管理体系

研习绩效管理工具

理解绩效管理概念

研习：绩效管理的基本工具-编制经营计划

公司的经营计划

部门的经营计划

职位的计划

理解：理解绩效管理PDCA的四环素

第3节 绩效考核为什么流于形式

分析：导致绩效考核流于形式的三个障碍点：

有概念缺技术

有工具不系统

有困惑缺方法

了解：三考核的关键因素

研讨：让绩效考核成为常态的三条路径：

区分绩效考核与其它考核

研习绩效考核的工具

学习绩效考核的基本方法

练习：职位绩效指标的提炼

练习：三种典型的绩效考核方式

第4节 绩效考核为什么怨声载道

分析：导致绩效考核怨声载道的三个障碍点：

有意愿没能力

有能力没意愿

没意愿没能力

探讨：转换怨声载道频道的三条路径：

熟练绩效考核技术

熟练绩效激励技术

熟练识人育人技术

了解：绩效考核技术包含的内容

学习：绩效考核中的识人、育人技术

掌握：绩效考核中的激励技术

第5节 绩效考核为什么伤害员工

分析：导致绩效考核伤害员工的三个障碍点：

对立考核对象

强加评价意愿

给员工贴符号

探讨：减少伤害员工的三种技巧：

同角度

同频道

同理心

学习：4个关键的教练技术

聆听

发问

区分

回应

第6节 绩效考核为什么上热下凉

分析：导致绩效考核上热下凉的三个障碍点：

缺失共谋

缺乏共识

缺乏共赢

分享：共赢时代的特征

探索：上下同心的三条路径：

员工参政－10个导入点

观点激荡－6个参与课题

利益同享－4V薪酬的结合总结

-------------------------资料来源：森涛培训网（stpxw。com）.森涛培训咨询服务中心

《如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊》开课时间：2011年7月22-23日（两天一夜）深圳

【参加对象】总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理

【参加费用】￥3500元/人 含培训费、教材资料费、餐费及茶点费用

【咨询电话】 O2O-34O7125O、34O71978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

第三篇：如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊（推荐）

如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊.txt其实全世界最幸福的童话，不过是一起度过柴米油盐的岁月。一个人愿意等待，另一个人才愿意出现。感情有时候只是一个人的事，和任何人无关。爱，或者不爱，只能自行了断。如何消除考核的阻力——企业绩效考核实战研习坊

【时间地点】 2011年7月22-23日（两天一夜）深圳

【参加对象】 总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理

【费用】 ￥3500元/人 含培训费、教材资料费、餐费及茶点费用

课程增值服务：凡参加本课程的学员，可免费复训，复训只需支付场餐费。

● 课程收益：

战略地图（BSC）+制订经营计划（KRA+KSF+KPI）+指标提炼技术+现场案例演练+绩效面谈技术＝消除绩效障碍

● 课程背景

历时数月的绩效项目已经结束，绩效指标提炼业已完成，为什么推行绩效考核的时候部门经理开始埋怨绩效指标有问题？当初提炼绩效指标的时候都是参与者，研讨确认的时候也没有意见，怎么到了指标落地的时候开始反悔？

真的是指标有问题？还是部门经理不敢面对绩效考核？还是推行绩效项目的时机未到？又或是就不该导入绩效考核？重重疑问困扰了启动绩效项目的部门，到底什么原因导致企业的绩效项目搁浅？绩效驱动工作室首席顾问付雅萍，将带您一起探索企业绩效考核受阻的原因，厘清本质，有效地应用考核工具帮助企业解除绩效考核的障碍。

● 课程目的◇ 分析绩效考核受阻的原因

◇ 厘清绩效考核冲突的实质

◇ 学习绩效考核的核心知识和实操应用步骤【研究B-3K模型，整合为绩效使用工具】◇ 掌握绩效考核运行的原理

◇ 实现简单、直接、明了的绩效管理

● 培训讲师：

Catherine Fu 付雅萍

EMBA

中国职业经理学院人力资源研发中心副主任

深圳市人力资源开发研究会副会长

绩效驱动工作室首席顾问

荣获“2005全国十佳人力资源培训师”

付雅萍老师曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管；有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。

历经十多年的人力资源咨询和培训研究，专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究，就如何提升中小民营企业的员工绩效，设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套，并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。

该模式不仅仅聚焦在绩效系统甄别、改进或优化的技术手段上，更立足于期望管理的理论基础，从体系上解决员工表现激励效价最大化的问题，为企业的人才驱动奠定了客观的评价基础。

付雅萍老师—直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格，受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色，数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。

服务涉及到的客户行业：零售、服装、地产、制造等行业。

客户覆盖城市：浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、重庆、贵州等省市。

咨询辅导客户：网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、湖南三佳汽车模具、广东虎头电池、深圳华侨城集团、深圳锦绣中华、深圳千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪、朝向集团等数十家企业。

培训过的客户：中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、普广信息科技、朝向集团、致君制药、紫泰荆实业、和宏实业、旭硝子精细玻璃、广州白云电器、广州美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、厦门吉比特网络技术、东莞坚朗门业、杭州新华集团、贵州恒华远通、北大国际MBA学院等近百家企业。

● 课程大纲

开篇：绩效考核受阻的原因分析

案例：引进绩效项目错在哪里

描述：绩效考核受阻的六大特征

第1节 绩效考核为什么方向走偏

分析绩效考核走偏的三个障碍点：

? 战略方向不理会

? 考核目的不明确

? 立项莽撞

研讨：考核如何不走偏的三条路径：

? 明确战略方向

? 清晰战略主题

? 设立战略指标

学习：制定战略地图的方法并熟悉：

? BSC－平衡计分卡的价值

? KRA－关键绩效领域界定的价值

? KSF－关键成功因素界定的价值

? KPI－关键绩效指标的功效

掌握：制造型企业三个典型战略地图

销售型企业三个典型战略地图

研发型企业三个典型的战略地图

案例分享：战略性绩效指标的设立

案例研习：如何设立战略型的绩效指标

第2节 绩效考核为什么冲突不断

分析导致绩效考核冲突不断三个障碍点： ? 夹生的体系

? 夹生的工具

? 夹生的概念

研讨如何减少绩效考核冲突的三条路径： ? 了解绩效管理体系

? 研习绩效管理工具

? 理解绩效管理概念

研习：绩效管理的基本工具-编制经营计划 ? 公司的经营计划

? 部门的经营计划

? 职位的计划

理解：理解绩效管理PDCA的四环素

第3节 绩效考核为什么流于形式

分析：导致绩效考核流于形式的三个障碍点： ? 有概念缺技术

? 有工具不系统

? 有困惑缺方法

了解：三考核的关键因素

研讨：让绩效考核成为常态的三条路径： ? 区分绩效考核与其它考核

? 研习绩效考核的工具

? 学习绩效考核的基本方法

练习：职位绩效指标的提炼

练习：三种典型的绩效考核方式

第4节 绩效考核为什么怨声载道

分析：导致绩效考核怨声载道的三个障碍点： ? 有意愿没能力

? 有能力没意愿

? 没意愿没能力

探讨：转换怨声载道频道的三条路径：

? 熟练绩效考核技术

? 熟练绩效激励技术

? 熟练识人育人技术

了解：绩效考核技术包含的内容

学习：绩效考核中的识人、育人技术

掌握：绩效考核中的激励技术

第5节 绩效考核为什么伤害员工

分析：导致绩效考核伤害员工的三个障碍点： ? 对立考核对象

? 强加评价意愿

? 给员工贴符号

探讨：减少伤害员工的三种技巧： ? 同角度

? 同频道

? 同理心

学习：4个关键的教练技术

? 聆听

? 发问

? 区分

? 回应

第6节 绩效考核为什么上热下凉

分析：导致绩效考核上热下凉的三个障碍点： ? 缺失共谋

? 缺乏共识

? 缺乏共赢

分享：共赢时代的特征

探索：上下同心的三条路径：

? 员工参政－10个导入点

? 观点激荡－6个参与课题

? 利益同享－4V薪酬的结合总结

【报名专线】

------------------

M B：137-2411-3158邓老师（Amy）TEL：O2O-34O7 I25O、34O7 I978 FAX：O2O-34O7 I978

q q：372138050

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第四篇：企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

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主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

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M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

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参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________

联系

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移动

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电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______

费用总计______元

参加人一

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参加人二

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付款方式：

〔请选择打“√〞〕

□1、现金

□2、转帐

参加地点：

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2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

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第五篇：企业目标管理与绩效考核实战演练(精)

企业目标管理与绩效考核实战演练 培训对象: 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景:

1、“为什么我们辛辛苦苦制定的战略目标得不到有效执行?为什么一些部门的工作方向和公司的想法总是偏离,似乎没

有和公司的整体经营思路、目标接轨?”

2“为什么一些员工士气低下,效率慢,您需要踢一脚他才走一步,没有目标急迫感,责任感缺失?为什么员工做事没动力,您心里着急他不急?我们该怎样才能让他自己主动走路呢? 3“为什么一些人做事无计划,临时制事,工作没有长远的目标?为什么总是忙忙碌碌却出现救火式管理?每天在充当消防员呢?”

4、“为什么每个部门只考虑本部门利益,当出现问题时相互推诿、指责呢?” 以上问题的根本是绩效管理机制出现了问题,具体来讲是企业没有导入绩效管理机制,或者说虽有导入但是没有一套好的

方法!伴随着人力资源管理观念的深入, 绩效管理的作用也越来越受到各类企业的重视, 然而，另一个不争的事实却告诉我们, 在现实的企业管理实践中, 绩效管理的推行和实施, 以及现状和效果却不甚理想, 许多企业对自己的绩效管理体系感到不满意, 他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,大家感觉推行这个体系是越推越累,越推越繁杂,耗费了

大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪? 课程收获:

1、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。

2、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法。

3、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系。

4、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际。

5、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力。

6、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案。

课程大纲: 第一部分:认识绩效管理

1、什么是绩效?绩效的正确理解。

2、绩效考核就是绩效管理吗?

3、绩效管理的五步大流程什么?

4、角色定位:谁才是真正的目标制定者与考核者?

5、如何设计绩效管理的周期?

6、绩效考核容易出现的误区。

10、为什么说岗位研究与绩效管理息息相关

11、绩效工资及奖金应该从哪里来? 第二部分:攻克最难关:如何快速准确提炼绩效指标。

1、设定目标的 SMART 原则

2、考核指标从哪里来?

3、提取绩效指标有哪些方法和窍门?

4、KPI与KO指标到底有什么不同?

5、怎样筛选KPI与KO指标?

6、如何提炼不易量化的绩效指标?

7、权重是什么?设定权重的方法有哪些?

8、被考核者不接受绩效指标怎么办?

9、收集绩效信息,让事实说话。

10、如何科学的定义及评价指标?

11、如何设置绩效目标的标准? 第三部分:不同钥匙开不同的锁:绩效考核技术

1、常见的绩效考核技术都有哪些?

2、何谓绩效考核三大类?

3、基于对人才评估的360度考评技术。

4、基于工作本身的工作计划考核法。

5、基于目标管理的绩效考核技术 6、1 怎样根据企业战略设定绩效目标? 6、2 如何导入目标管理考核法? 6、3 目标管理有哪些缺点? 6、4目标的落地-----如何层层分解目标?

7、基于KPI的绩效考核技术 7、1为何说二八法则是KPI的理论基础? 7、2 导入KPI考核需要什么条件? 7、3 如何编制KPI考核量表?

8、基于平衡计分卡的绩效考核技术 8、1平衡计分卡的原理。8、2 BSC的四个维度是什么? 8、3 如何运用BSC原理设置考核指标? 8、4 如何设计平衡计分卡考核表? 第四部分:考核并未终结:如何进行绩效反馈和结果运用

1、为什么要进行绩效反馈?

2、绩效面谈要注意什么策略?

3、有效反馈有哪些技巧?

4、目前考核结果主要运用于哪些方面?

5、考核结果与薪酬、奖金如何挂钩?

6、前程规划:考核结果应用于员工的个人发展规划?

7、绩效考核结果如何应用与人事决策?

8、怎样统计与分析考核结果?

9、如何面对员工对绩效分数的不认可?

11、怎样建立绩效管理中的投诉机制?

12、如何有效获得高层支持并推动绩效管理体系?