深耕渠道 精准营销 海景房渠道拓展[范文]

第一篇：深耕渠道 精准营销 海景房渠道拓展[范文]

海景房市场运作探讨 深耕渠道精准营销

一、市场运作原理

以科学的方法，最优的方案，最大限度的提高投入产出比； 做推广，直击目标客户；做渠道，用心深耕； 进入一个市场需要考虑的问题： 这个市场可不可做，市场潜力有多大？ 我们的目标群体是谁？

我们怎样才能找到我们的客户群体？ 我们如何能让目标群体产生兴趣？ 我们该如何建立起长期产生业绩的渠道？

二、市场运作流程

市场诊断——寻找目标客户——目标客户交流——目标客户持续跟进交流——成交——客户关系持续维护，发展为自己的渠道——形成庞大稳定的渠道网络

三、各阶段的实战运作技巧

（一）如何做市场诊断

刚进入一个市场，对市场没有任何概念，不知投入的宣传，是一石激起千层浪？还是石沉大海，杳无音信？我们该如何作出市场诊断，是我进入某一个新市场首先要考虑的问题。

是根据数年的市场运作经验作出主观臆断？ 还是寻找专业的市调队伍，花一个周时间对市场进行大范围搜索资料、排查摸底？

根据经验做判断，肯定不可取；专业队伍市场调研，费时、费力，得出的结论，还要经过市场的验证；有没有更直接简单的方法？

有，经过实践验证的成功经验——快速短期投入，试探市场反应；

进入市场，不要急于投入，临时租个宾馆作为接待场所，雇些派单人员，用科学的方法（后面有详细讲解）派发两天单页，试探市场反应，如果反应良好，咨询客户较多，说明这个市场还可以做；如果咨询的客户寥寥无几，那么可以考虑换一个市场试试看了。

（二）如何做推广

如何做更有效的推广，一直是我们最关注的热门话题，尤其是市场环境转向，各种以往行之有效的宣传手段，越来越感到疲软乏力，让众多的代理商陷入了“做宣传，投入产出不成正比；不做宣传，更没有客户上门；”的困境，让人很是烦恼。

那么，究竟怎样做才能摆脱这种尴尬的局面？我们利用最常规思维模式来分析这个问题。我们和客户取得联系，沟通，跟进，直至产生购买行为，要从以下几个问题考虑“先知道要和谁说话，再研究该怎么能找到他，怎么能和他说上话，说什么话？„„”。按照这个思路我们队我们的常规的几种宣传方式作出分析：

1、派单：

有些人会说：派单说起来很简单，就是找到人流大的地方，多雇些人，做到让每一个经过的人手中都有一份我的单页，即使这些人没有购买力，也可以帮我们做宣传！

还有些人认为：是应该找到人流大的地方，多雇些人，但不要每一个人都发，要找那些看起来有钱的，有购买力的人发，而且还不能是单纯的发单页，发的时候要向客户介绍我们的产品，让客户对我们产生兴趣，最好能够直接留下客户的电话。因为我们派单的目的不是发出去多少单页，而是能够找到多少我们的潜在客户。

以上两种思路，在广大代理商中都有存在，在一定意义上都是可取的，但是在大市场环境不乐观，花每一分钱都精打细算的时候，就值得商榷了。目前的市场环境，对我们的宣传手段提出了更高的要求，我们应集中优势资源，放到更加高效的地方，既所谓的“尖刀营销”，把每一分钱、每一份精力都花到刀刃上。那么，我们该如何提高我们的派单效率，提高派单的上电率和上客率呢？

上面的两个思路走入了一个误区，都是以派单为导向，而科学的方法应是不仅单页内容上是以客户为导向的，派单的方式方法也应是以客户为导向的，确切的说是以目标客户群体为导向。我们应研究目标客户喜好和生活习性，分析在哪里能够找到这群人，然后再将单页送到他们的手里。

极端了来讲，只要我们找到了目标客群，派单的概念是可有可无的，单页只是作为了我们与目标客群沟通的一个工具罢了。以以上方法论研究下去的话，我们不难发现较为科学的派单方案。我们应首先分析我们的目标客群是怎么样一群人，他们有什么共同的生活习性？

能够有欲望、有实力到异地买一套房产的人，经过多年的市场运作和数据积累分析，我们都不难发现，我们大部分的客户应该都是财富自由、时间自由的人，这些人白天大部分的时间都疲于应酬，或者出入较为高端的商务、娱乐场所等，我们在大街上是很难碰到这种人的，所以说我们在人流再大的地方发再多单页，得到的反馈也是微乎其微的。那到底怎么才能找到这些所谓的高端人士哪„„这些人更加热爱生活，更加注重身体健康，他们都有晨起锻炼和晚饭后散步的习惯。所以，如果将派单时间调整为早上5点—7点和晚上19点—21点，派单地点调整为各小区广场，是不是效果更好。这也是已经被市场验证过的宝贵经验。

2、电话营销 A）数据库的寻找

传统的电话营销可能是找个短信资源公司，购买月消费XXX元以上的电话号码，然后组织电话营销团队开展电话营销工作。

难道就只有这么一种方法吗？殊不知高端人士，也就是我们的目标客群，他们的电话号码也是有共性的。他们的电话号码的后4位都是较为吉利的或者是较为由规律的数字，比如说“6666”、“1234”等。所有我们大可不必到处去找各种各样的数据库，其实，质量最高的数据库，我们自己就能编出来。

在到达每一个城市开展电话营销工作之前，安排几个专人负责编电话号码，根据经验，一个城市就能编出1万余个应属高端客群的电话号码，这同时大大缩减了我们的电话营销范围，减少了我们不必要的时间和精力的耗费。

B）电话营销人员的选择

对于高端客群，常规的电话营销方法，很容易让人产生反感，更不用谈对我们的产品产生兴趣了。因此，我们应从如何让客户听到电话后就有继续聊下去的欲望上去考虑，在这里我们对电话沟通的内容不做探讨，这已经有了比较成熟的方案。我们从其他技术层面做考虑。

电话和见面一样，第一印象非常重要。甜美的声音，富有感情的语调，更能让人联想到，对方是一位活泼开朗的美女，而任何一个男人都不会拒绝和一位美女打交道，因此和男性客户打电话的一定要找上述女性；同样和女性打电话的一定是一位声音富有绝对磁性的，让人能够联想成帅哥的男性。

C）电话营销的跟进

通过以上手段，当客户愿意和你聊天的时候，不要太多的介绍我们的产品了，而是要通过不断的电话拜访，和他建立起熟知关系。关于产品，等到他到了售楼处，再做详细讲解。

（三）如何维护老客户？ 很多的一线房企都成立了客户关系服务部，专门负责老客户的维护。这种维护并不是一时的、短期的；而是持续的，用心的，让每一个行动都让老客户认为你真真用了心，让他们感动，而且一定要淡化商业意图，我们可以做的可以有：

在各大节日短信满天飞的时候，一定要致电祝福；

在客户过生日的时候，无论多么不方便，花和祝福一定要送到； 不定期的给客户带回去南山的海鲜、时令水果等，客户一定会非常欢喜；

„„

如果以上的工作我们都做到位了，不但拉近了与客户的距离，而且客户会感到不好意思，总觉得欠你的，介绍客户的事情自不必多说了。

（四）如何利用其它渠道发展客户？

渠道的合作，也应按照以上方法论，寻找目标渠道，深耕细作，精准营销。

四、团队要求

能够高效执行以上方案的必定是有激情，有凝聚力，有先进的营销意识、服务意识的团队；这就需要团队内不断的沟通，远景的不断重复，调动起员工内在的欲望，而非仅仅物质激励下的趋利行为。

团队管理是一门较为深奥的学科，值得我们每一个人去研究实践，不断深化自己的团队管理哲学。

第二篇：房地产营销之渠道拓展

一、渠道拓展概念解析

在房地产营销中“客户资源”是决定销售业绩的最关键因素之一。楼盘投入几百万甚至几千万的营销费用最终是为了吸引客户上门并成交。很多滞销楼盘遇到的最大问题就是有效客户太少进线量、上门量不足售楼处现场人气不够。解决客户资源问题主要的手段有两个一个是宣传推广一个便是渠道拓展。现代营销学的发展从传统的坐销又引申出行销、分销和传销等几种销售形式。“坐销”在房地产中指的就是在售楼处守株待兔、等客上门这种方式适合我们上文所说的“顺境楼盘”即地段好、先天条件较为优越的楼盘其解决销售往往就靠单纯的广告推广然后等客上门就可以了但很多楼盘往往属于先天条件并不优越或者楼盘放量比较大或者要求实现的价格较高或者市场大环境不好、消费者观望氛围浓厚在这些逆境条件下发挥行销、分销和传销等几种销售形式就特别重要这几种形式就是我们所说的“渠道拓展”。所谓“行销”就是走出售楼处开拓各种客户渠道如深入大客户单位、社区、写字楼等目标客户聚集的地方进行销售信息的传递吸引客户上门从而实现成交“分销”则是在售楼处之外开拓另外的销售现场如在大型超市、城市中心设立外卖场等拓宽项目与客户沟通的渠道方便客户上门从而实现增大有效成交的目的“传销”即通过梳理、维系老客户实现老客户带新客户发挥客户资源的再生功能。以上三种形式都需要主动出击多种销售方式并行为销售现场提供大量的客户源支撑保障项目高目标的实现。

二、渠道营销案例分析

曾经叱咤地产风云、挑战万科的顺驰集团十年创造了从零到百亿的传奇其赖以笑傲江湖的最大资本之一就是营销团队的渠道拓展能力。脱胎于联想集团的孙宏斌移植IT业的营销网络打造了地产行业可谓最强大的营销团队这支团队以完善的架构、超强的执行力和超高的目标屡战屡胜创造了地产行业的神话。顺驰的营销体系分四个部门企划部、客户资源部、现场部和销售管理部。四个部门的架构和分工如下图所示企划部负责宣传推广方面的支持属于空军部队用信息高空轰炸的方式聚集客户客户资源部则是陆军部队发挥地面渗透的功能深挖洞广积粮深入各个客户渠道开辟敌后第二战场企划部和客户资源部最终的目的就是为现场输送有效客户现场部的销售人员则负责将上门的客户进行集中围剿实现成交。销售管理部是总后勤部主要负责管理销售记录、资金回笼等。四个部门的无缝衔接保证了顺驰高目标的实现。尤其是“客户资源部”屡屡成为顺驰无往不克的尖兵。下面我们就顺驰“客户资源部”的运作架构来谈谈渠道拓展工作的开展。

1、顺驰“客户资源部”内部架构顺驰“客户资源部”的内部架构如下图所示客户资源部下辖五个业务小组和一个支持保障小组五个组聚焦项目高目标一起动作为现场形成大量的客户资源支撑。社区组深入各大社区、写字楼进行信息的宣传渗透大客户组瞄准的是大客户单位以及其他可能发展为大客户单位的普通机构通过信息宣传和活动组织发动他们到项目现场实现成交物业组则发挥顺驰物业管理当时天津30多个小区的资源充分利用物业公司力量形成联动让物业公司在所管理小区内展开信息渗透以及组织活动为项目输送大量客户联动组利用顺驰不动产大量三级市场连锁门店的渠道优势让三级市场门店销售人员推荐有效客户形成二三级市场联动的局面外卖场组主要是指项目设立的分售楼处。支持保障组则是负责客户资源部的内勤工作同时挖掘客户资料库为业务组提出可行性建议提供精确制导的客户资源方向。如分析最新成交资料发现××单位、××社区有新成交则指挥相应的业务小组进行跟进动作保证整个机构的方向感。

2、顺驰“客户资源部”工作职能

3、顺驰如何渠道拓展

我们从2004年12月份2005年3月份顺驰天津“太阳城”项目客户资源部的《操作手册》来看顺驰整个渠道拓展体系如何运作以保证项目高目标的实现。顺驰天津太阳城项目是一个占地2700亩的大盘该项目位于天津河东区的边缘地带配套和人气都相对不足。顺驰在操作这个项目的时候又是一贯的高销售指标包括去化量指标和价格指标都远远突破该片区的价值体系按常规的坐销手段肯定是不行的顺驰的“渠道拓展”综合行销、分销、传销的形式发挥了重要的威力。从上面的《操作手册》可以看出首先每月都要明确的销售产品目标和客户目标然后再根据这个去确立工作方向。每个月卖什么、卖给谁、怎么卖是必须要清晰的。其次每个部门聚焦目标的实现各司其职发挥其各自的渠道威力真正的深入市场细分客户把工作做深、做透。顺驰如此强大的渠道能力有其先天的资源优势就拿天津市来说顺驰物业管理30多个小区物业公司构成一个强大的渠道网络顺驰不动产在天津拥有200多家二手房连锁店也是一个极佳的网络资源。这些资源一般的开发公司并不具备但是如果楼盘突围的需要完全可以整合外部的资源。例如上海金地就曾整合中原地产在上海的三级门店渠道实行二三级市场联动另外很多物业公司也是完全可以洽谈合作的。还有银行、汽车销售公司、各种客户俱乐部等渠道资源都可以进行外部整合。总之只要深入市场很多的渠道都可以拓展利用最终打一场漂亮的攻坚战。

三、其他案例

沈阳道义大学城开发区的某项目夹在碧桂园、雅居乐、广东香江、理想新城几大巨鳄之间竞争非常激烈。策划方提出开拓十大客户资源渠道

1、雅居乐、碧桂园客户在项目地块东南、西南树T型广告牌设置工地围档、楼体条幅等形成客户截流

2、大学城客户派直销人员在校大学生兼职散发DM单等宣传资料

3、有车客户在汽车4S店、加油站投放DM单等宣传资料

4、投资客户、金融客户充分利用合作银行信用卡客户短信发送组织投资讲座

5、白领客户充分利用主流媒体举办“缘来有你白领交友派对”等活动积累客户

6、行会客户针对驻沈阳广东商会、台商协会、韩国商会、个体工商业协会等行会组织组织推介会、联谊会等活动投放宣传资料等

7、业内客户设置“阳光接待大使”专门负责接待业界客户形成良好的业内口碑

8、皇姑区客户通过媒体渗透以及组织“超级狗狗秀”等活动进行积累客户

9、城际高端客户针对铁岭、朝阳等城际客户通过媒体渗透以及世创的渠道网络进行积累。

佛山的怡翠玫瑰园项目针对乡镇客户信息难以渗透的弊端启动“星火计划”。

四、总结

总之面对高目标、高难度的楼盘销售实行“渠道拓展”是非常有效的。在国内地产销售界稍有名气的香港泰盈地产号称“刀锋营销”其在操盘的时候注重直销直销员遍布各个区域派发单张。比起顺驰的渠道拓展系统虽然粗糙许多但相对初级阶段的单纯坐销来说也赚得了不少加分。对一个国家政权来说向来有所谓“打江山”和“守江山”之分。如果说“渠道拓展”是打江山“关系营销”则属于守江山。在房地产营销中二者具有同样重要的地位。下文我们就将讨论“关系营销”的运作思路。

第三篇：拓展沟通渠道

一，拓展沟通渠道。对于企业领导与职工之间，职工与职工之间，沟通渠道畅通至为重要。

而微信就可以实现随时随地地沟通交流，第一时间解决问题。尤其是一些不便当面沟通的事情，微信就起到了桥梁和纽带的作用。

二，即时上情下达。日常工作都是以命令形式下达。微信的资源共享功能就让命令以最快的速度到达每一个受命者手中，节约了时间，提高了工作效率。

三，增强团队意识。以部门、销售团队以及项目建起来的群，会让每一位职工随时体会到这

是一个团队，一荣俱荣、一损俱损，自己一定要为团队的建设多做贡献；就会不自觉地维护团队利益。这样，无形中增强了团队凝聚力、向心力和战斗力。

四，助力个人成长。微信是一个移动的网络空间，每个人都能从中汲取大量有用的信息，开

拓视野，不断学习，不断进步。同时，广大职工又可以通过这个平台展示自己，锻炼自己，让个人能力快速成长。

五，促进盈利，盈利是每个企业永恒的主题。沟通渠道的畅通、信息传递的及时、团队意识的增强、个人能力的成长，这一切反过来又为安全生产增加了一道保险。

第四篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第五篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。