第一篇：北京大学《EMBA人力资源管理教学》案例辑二
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北京大学《EMBA人力资源管理教学》案例辑二
机器制造厂的人事决策
?某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：
厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。
同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。
还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。
人事科长认为：全部由厂领导圈定。
厂长认为：全部向社会公开招聘。
副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。
工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。
摘自武汉大学MBA网
【问题】
1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？
2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
求贤若渴，知人善任--时装大王斯瓦兹的发家之道
?纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。
但凡一个人在事业上有一番成就、成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来，有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。
斯瓦兹15岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计，19岁时，当他声称要辞职自费开店时老板斯特拉登科以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了3000美元与人凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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合伙办了一家小服装厂。
他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别人没有的新产品才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。
一天，他到一家零售店推销成衣，三十岁的老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。
老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问：“她这件衣服比你们的怎么样？”
“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的”，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细胞都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。
“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”
“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”
“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”
“只要他不是无理取闹。” 斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现”，他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在于用人的观念。如果老抱着'我有凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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钱还怕请不到人'的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，只有不断地跟新潮流，抢在最前面。而这只有青年人才容易胜任，基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他25岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。
“理查是不是我儿子，并不是问题的关键”，他回答众人道：“他升任总经理前，担任了两年的副总经理，我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做得很好，无话可说。很多富翁得不到儿子的帮助。这是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘了，我认为这是他们自己的过失。”
事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得新的生机。
【思考题】
有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚持大量启用年青人，这样一来他的管理层中，都是些没有管理经验的年青人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的呢？
纽约联合印刷公司的“择人之道”
?纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。
该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。
在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。
从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。
由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。
皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友--顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。
约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。
在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。
公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。
测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。
【思考题】
1、是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？
2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？
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斯坦罗泰克公司的人员招聘
?大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。
该工厂经理是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。
一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和帮助。
斯坦罗泰克公司员工的流动程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是因为不能满足工作标准。
由于公司一直在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流动问题而烦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流动问题。
摘自机械出版社《管理学经要 亚洲篇》
【思考题】
你认为在斯坦罗泰克公司中人员流动与企业的招聘方法之间是否存在联系？你对斯坦罗泰克公司在改进招聘程序方面有何建议？ 乔利民是不是个好科长
?乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。
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一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。
摘自武汉大学MBA网
【思考题】
1、乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。
2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？
激励与开发--上海法习实业总公司的人力资源管理 ?
?1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。
?1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。
表1 总公司人力资源概况
人数 男
女
总公司工作人员 15 9 6
法习日化工厂 425 301
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法习餐厅 20 7 13 法习宾馆 46 12 34
法佳百货商店 30 11 19
习佳百货商店 8 17 合计 561 348 213
一、背景材料
法习总公司总经理邹成，现年46岁，初中文化程度，但在1989--1990年接受过9个月企业管理函授课程的教育，有一张大专文凭。邹成是首任厂长，在公司干了15年，在员工中威信很高，人际关系很好，最初发展时，起早摸黑，第一年就盈利12万元，以后每年都有较大幅度的增长，为公司发展到今天的规模立下了汗马功劳。
（一）主要领导成员介绍
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1、总经理--邹成，兼生产副总和法习日化厂厂长。
2、经营副总--刘大伟，56岁，是邹成的舅舅，小学文化程度，在公司干 了10年，原来的“三产”企业是他创办的。
3、财务副总--朱洪天，51岁，高中文化程度，受过三个月财务培训，已 在公司干了五年财务工作，曾在邹成最困难的时候支持过他。
4、行政副总--张尚书，42岁，大专文化程度，为人忠厚老实，办事认真 负责，是公司中资格最老的员工之一。
5、助理--李晓天，27岁，企业管理本科生，进公司刚一年半，有才气，有干劲，但经验不够。
6、法习餐厅经理--吴树德，43岁，初中文化程度，邹成的妹夫，在公司 中干了6年。
7、法习宾馆经理--刘厚民，48岁，初中文化程度，邹成的姐夫，在公司 中干了10年。
8、法佳百货店经理--应大龙，39岁，高中文化程度，在公司中干了12年。
9、习佳百货店经理--孙书章，42岁，高中文化程度，在公司中干了10 年。
10、财务部经理--朱洪天兼。
11、办公室主任--张尚书兼。
12、人事部经理--林芝慧，女，40岁，大专文化程度，在公司中干了4年。
?
（三）经营目标
1、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外贸。
2、利润指标：1995年达到3千万元,2000年达到2亿元,2005年达到5亿元.3、2005年规划： 一座中国一流的日化工厂 一座三星级的宾馆 一座多功能娱乐大厦 五家大型百货公司 一家房地产公司 一家外贸公司
（四）发展简史
上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，只是从别的厂家买入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出厂价为0.80元，总成本为0.70元,赚0.10元，每20袋为一箱，第一年每月销售5000箱，全年销售6万箱120万袋，纯利12万元。
第二年贷款50万，创利税100万，到第三年已有200万资产，开始建厂房，引进第一条生产流水线，自己开始生产原料，并开始生产其他洗涤用品。
1985年开始生产化妆用品，1987年扩建了厂房，筹建了一家餐厅（投资20万）；一家凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。
1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，其中工厂员工342名，资产2690万；餐厅员工10人，资产80万；招待所员工20人，资产200万；门市部员工10人，资产30万；总计3千万元。
1994年改为法习实业总公司，其中工厂资产7150万元，餐厅资产200万元，宾馆资产800万元，法佳百货商店资产200万元；习佳商店资产150万元，总计8500万元。
现在法习日化厂五条生产流水线；一条生产洗衣粉，一条生产洗涤精，一条生产护发素，一条生产防晒蜜，一条生产杀虫剂。
二、问题的由来
现在上海法习实业总公司面临着严峻的考验。
（一）竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%,1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在降（见表2）。
表2 总公司产品市场占有率百分比
年份 百分比 1985 17.5 1986 17.2 1987 16.8 1988 18.1 1989 17.6 1990 6.9 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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1991 5.7 1992 4.8 1993 3.5 1994 2.4 ?
因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。
员工文化程度比较见表3。从中可见法习总公司员工素质相对是较低的，因此在竞争中倍感辛苦。
表3 员工文化程度比较表
文化程度
法习总公司（%）
国内先进企业（%）
合资企业（%）
本科毕业以上
1.2 4.5 18.7 大专
3.7 8.7 20.4 中专
4.0
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11.5 26.5 高中
10.1 29.7 30.1 初中
74.1 42.8 4.3 小学以下
6.9 2.8 0 ?
(二)工资**
1、公司原来的工资分配原则
（1）工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。
（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。
（3）奖金部分不分开。原来公司员工工资分配数额见表4。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。
表4 公司原有工资等级表（人民币）
总经理
副总经理
部门经理
技术工人
熟练工人
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正式工人
试用工人
1490元/月
1400元/月
1320元/月
1050元/月
860元/月
610元/月
505元/月
?
2、新的工资分配方案。
为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见表5。
表5 公司新的工资分配方案
总公司总裁
（23-27）
总公司副总裁
（20-25）
分公司总经理
（17-19）
分公司副总经理
（14-19）
部门经理
（11-16）
部门副总理
（8-13）
主管
（8-13）
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副主管
（2-7）
一般员工
（1-4）
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选 择 工 作 网·工 作 更 轻 松 34300
28620
23850
19980
16560
13800
11500
9585
7987
6656
5547
4623
3852
3210
2675
2230
1858
1548
1290
1075
896
747
623
519
432 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
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360
300 ?
根据表5，工人的起点工资为300元，符合上海市政府最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高；总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。
但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是：
（1）所得税上交太多；
（2）每年工资份额占经营额比重太大。
最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人每年加工资500元的鼓励。
（三）招聘**
1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。
通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工，他们的工作分配岗位，收入与目前情况见表6。
表6 新招聘员工情况表
编号
学历
性别
所在部门
任职
工资/月
目前走向
凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 1 本科
男
办公室
主管
1100元
留在 本科
男
厂科研部副经理
1200元
已走 本科
男
餐厅
副经理
1200元
已走 本科
男
宾馆
副经理
1200元
已走
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凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 5 本科
男
法佳
副经理
1200元 已走 大专
男
习佳
副经理
1200元 已走 大专
男
财务部
主管
1100元 已走 大专
男
拓展部
副经理
1200元 已走
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大专
男
厂销售部
副经理
1150元
已走 大专
男
厂销售部
主管
1100元
已走 大专
男
厂销售部
主管
1100元
已走 大专
男
厂生产部
副经理
1150元
已走
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凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 13 大专
男
厂生产部
主管
1100元
已走 大专
男
厂后勤部
主管
1100元
已走 大专
女
人事部
主管
1100元
已走 大专
女
公关部
副经理
1200元
留在
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凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 17 大专
女
办公室
办事员
1000元 已走 大专
女
法佳
主管
1100元 已走 大专
女
拓展部
主管
1100元 已走 中专
女
习佳
主管
1100元 已走
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?
根据表6可知，一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。
（四）培训**
1994年年底，邹成提出“重视人才，两腿走路”的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘**的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作：
1、在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学 费公司报销。
2、花了5000钱，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的 教师讲了20次课。
3、公司还办了两次短期的培训班。
最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关？
邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢？自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。
到六个月后，这件事还没有进展。
（五）目前面临的困难
1、要达到2005年的规划目标，明显感到人才不足，最少要有30名高级人 才，其中总公司配备7名，日化厂配备5名，其余9家子公司各配备2名。
2、目前经营压力很大，日化厂销路欠佳，各子公司经营无特色，无目标，筹建房地产公司资金短缺，外贸公司还是空中楼阁。
3、员工对邹成的许多设想不理解，例如邹成制定的经营方向、利润指标与 规划等，因此，积极性不高，努力程度不高，许多人很空，但邹成每天工作均在14小时以上。
4、员工对邹成都很尊敬，都听邹成的话，但士气不高，许多人在混日子。
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【讨论题】
1、评价上海法习实业总公司的人力资源开发与管理政策。
2、上海法习实业总公司应该如何吸引人才？
3、上海法习实业总公司是否要由ABC公司来培训？为什么？在培训方面谈谈你的看法。
4、上海法习实业总公司该如何来激励员工？
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第二篇：北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例
北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例 一起人才流动的“官司”
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。
何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。
何乐，现年50岁。他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。
张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。
李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。
何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股“冲击波”，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被“挖”走的技术人员。
浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是“公说公有理、婆说婆有理”，两地“官司”持续一年多。
何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台“伯乐”牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。
上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。
【思考题】
1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。
2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长要留住“人才”你将采用怎样的对策？
能力素质的界说
能力素质模子体例是从组织计谋成长的需要出发，以强化竞争力，提高现实业绩为方针的一种怪异的人力资本打点的思维体例、工作体例和操作流程。
1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上揭晓了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结不美观，声名滥用智力考试来判定小我能力的不合理性。并经由过程事例声名人们主不美观上认为能够抉择工功课绩的一些人格、智力、价值不美观等方面的身分，在现实中并没有默示出预期的效不美观。他强调指出：分开被实践证实无法成立的理论假设和主不美观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，挖掘那些能真正影响绩效的小我前提和行为特征，以提高组织绩效及小我成功。他把这种直接影响工功课绩的小我前提和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，跟着进一步的研究，麦可里兰将Competency明晰界定为：能明晰区分在特定工作岗位和组织情形中精采绩效水安然安祥一般绩效水平的小我特征。
Competency Model（能力素质模子）被界说为担任某一特定的使命脚色，所需要具备的能力素质的总和。
能力素质模子
能力素质模子（Competency Model）是从组织计谋成长的需要出发，以强化竞争力，提高现实业绩为方针的一种怪异的人力资本打点的思维体例、工作体例、操作流程。闻名的心理学家、哈佛大学教授大卫。麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质模子体例的创始人。
能力素质模子体例的发源和成长
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上揭晓一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，声名滥用智力考试来判定小我能力的不合理性。并进一步声名人们主不美观上认为能够抉择工作成就的一些人格、智力、价值不美观等方面身分，在现实中并没有默示出预期的效不美观。是以，他强调要分开被实践证实无法成立的理论假设和主不美观判定，回归现实，从第一手材料入手，直接挖掘那些能真正影响工功课绩的小我前提和行为特征，为提高组织效率和促进小我事业成功做出本色性的进献。他把这种发现的，直接影响工功课绩的小我前提和行为特征称为能力素质。这篇文章的揭晓，标识表记标帜着能力素质行为的初步。
图片以麦克里兰教授为首的研究小组，经由大量深切研究发现，传统的学术能力和常识手艺测评并不能预示工作绩效的凹凸和小我生涯生计的成功。而且，上述测评体例凡是对少数平易近族、妇女和社会较低阶级员士不尽公允。同时，他们发现从根柢上影响小我绩效的是诸如“成就念头”、“人际理解”、“团队率领”、“影响能力”等一些可称为能力素质的工具。小组又进一步将其明晰界说为：“能区分在特定的工作岗位和组织情形中精采绩效水安然安祥一般绩效水平的小我特征。”
能力素质是个体的一种潜在特质，它与一小我在工作中或某一情境中所默示出的与绩效联系关系的有用的或高绩效的行为有着显明的因不美观联系关系。简单的说，它可以展望矣闽人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时代内的行为体例、思维体例。
能力素质模子则是指担任某一特定的使命脚色，所需要具备的能力素质的总和。第四章 人力资源管理 第一节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的含义与特点
（一）人力资源的含义
人力资源一般是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面，人力资源数量是指劳动适龄人口、未成年就业人口和老年就业人口。
它具有以下特点： 1.能动性
这是人力资源的首要特征，是与其他资源最根本的区别。2.再生性
资源可以分为可再生资源和不可再生资源两大类。而人力资源基于人口的再生产和劳动力的再生产，能够实现自我补偿、自我更新、持续开发。
3.时效性
人作为生物机体，有其生命周期，在不同时期可利用程度也不同。4.社会性
人力资源的形成、开发、配置和使用都离不开社会环境和社会实践，社会环境构成了人力资源的大背景。
（二）人力资源管理的含义
一般认为人力资源管理是指根据战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、开发和评价。
人力资源管理拥有自己独有的特点：（1）复杂性。（2）综合性。（3）社会性。（4）科学性。
二、人力资源管理的职能与目标 1.人力资源管理的职能（1）获取。（2）保持和激励。（3）评价与调整。（4）开发。
2.人力资源管理的目标（1）提高企业的绩效。（2）扩展人力资本。
高级人力资本师教育人力资本打点划定 一，总则
目的：为使本公私人事打点有所遵循，特制订本划定。规模：
（一）本公私人事打点，除遵循国家有关法令外，均依本划定打点。
（二）本划定所称员工，系指本公司招聘男女从业人员。二，工资发放
工资额简直定及晋升按工资打点轨制执行。
工资基金的使用集中在公司，劳资部门负责公司工资基金打算的执行和结算的统一打点工作。
职工工资的组成，按照工资打点轨制执行。
工资的发放，凡本公司职工均执行月工资。实施下发薪，即当月工资下月按现实应得数计较发放。每月各部门按照公司考勤轨制的有关划定，计脚缦憧个职工的工资，由本部门工资员作出明细，部门主管签字，劳资部门审查汇总，由财政部负责发放，发放时刻一般在每月十五日以前。
职工工资的变换，一律凭劳资部门工资变换通知书为准，其他任何小我或部门无权变换职工的工资。
因工负伤治疗时代和因工整残按劳动呵护打点轨制有关划定执行。加班工资按工资打点轨制有关条目实施。三，员工培训
员工培训打点划定由人力资本部依现实需要另行组织制订实施。四，劳动力调配
公司理动力调配和定员编制审定，由人力资本部负责。
公司内部门之间工人调动由人力资本部打点调脱手续，任何部门和职工必需从命调动。在定员编制内，公司各部门可按照出产工作需要，自行调配人员。五，职工考勤
职工每月出勤平均23-25天为全勤。
各班，组设兼职考勤员负责职工的考勤工作，考勤员月底将考勤表交本部门汇总，汇总表经部门率领签字后报人力资本部。
职工严酷遵守公司划定的作息时刻，提前20分钟到岗，做好出产和工作前的筹备工作，坚持八小时工作制。擅离工作岗位或迟到早退者，由考勤员每月累计缺勤，报有关部门按划定查核。
乞假
（一）事假：职工有事不能上班必需事先乞假，经核准后方可分开工作岗位，工人乞假由本部门率领核准。部门率领乞假由主管率领核准。
（二）病假：职工因病不能上班，必需进场院的核准证实，经部门率领赞成后，方可放置歇息。如因急病，直接加入院就诊治疗的，事后凭病院急诊证实打点病假手续。
（三）工作时刻因酗酒，打架，斗殴及其它不正当行为引起危险造成缺勤者，按旷工措置。
（四）婚假，职工本人成婚，给假七天。
（五）丧假：职工的直系亲属（怙恃妃耦和后世）及岳怙恃或公婆病故后，可给假五天。
（六）产假：女职工持生育证实，可给假120天。
（七）省外员工，每年可报销一次往返硬卧以下车票。
（九）职工年现实工作日可定为266天（或267天）企业可视现实情形，按四班三运行，离家较远的职工可集中休假。
六，劳动保险，医疗保险
职工上班时代，按国家有关划定，享受劳保待遇。
职工劳动保险和医疗保险事务，按劳动部门现行有关划定执行。七，定员定额
公私人力资本部设置兼职定额员，负责公司的定员定额工作。
编拟定员定额的原则是，脚结壮地，平安，前进前辈，合理，以起码的人力物力耗损，换取最大的效益，人员要精，机构要简。
劳动定额的制订要以出产工艺，设备情形及工作量巨细，采用手艺测定，经验评估，综合剖析等多种体例，一再实践，稳重制订。
每月总结剖析各类产物出产的定额定员情形，实时提出合理的人员增减依据，保证人员，工时的充实操作。使定额定员工作始终连结前进前辈合理水平。每月对上月定员定额完成情形进行查核，编拟定员定额月报。
劳动定额定员是企业组织出产的依据，公司各部门必需严酷遵守，非经主管部门核准，任何部门或小我无权降低定额，增添定员。
八，职工奖惩
员工奖惩的具体打点划定由人力资本部组织制订.传统模式：绩效考核+360度评估
目前大部分企业对管理人员进行“盘点”最常用的方式是“内部推荐+绩效考核”，部分企业会在此基础上增加360度评估，或者不采用360度评估而只是采用自评、上级评价的180度评估。从而通过绩效数据和评估结果，确定管理人员中的重点培养对象或储备干部人选。但是经过系统分析发现：在这样的管理人员考察的传统模式下不少企业的年终盘点存在不少误区。
误区一：只有绩效考核就够
不少HR认为：对管理人员“盘点”只要参考绩效考核数据就足够了，因为绩效与管理人员的管理水平息息相关，没有突出的绩效管理水平就无从谈起，干得好的就上，干不好的就下。这种想法是错误的。
绩效考核仅仅可以反映管理人员在岗位上的工作业绩，对于管理人员的管理潜能以及绩效背后的深层次原因却无法反映出来，而且单纯的绩效考核也无法为后续的人力资源工作起到准确有效的参考作用。例如，对于绩效不佳的管理人员，是培训、换岗还是卸任？仅凭绩效考核数据难以得出科学合理结论，甚至得出错误的结论，在实施之后不仅不能激发员工的潜能，反而造成管理团队的波动。
误区二：绩效考核+360度评估，既全面又客观
360度评估事实上是通过构建一个无形的组织对被考评对象的工作业绩、工作能力等各方面信息进行客观、真实的反馈。其最突出的特点是从多个角度来反映管理人员的工作，使结果更加客观、全面和可靠，因此360度评估反馈得到很多HR的大力推崇。那么运用360度评估和绩效考核相结合的方式对管理人员进行考察，是不是就能准确有效地对管理人员的领导力进行如实反映呢？
事实上，360度评估只是从参评关系上使考核更全面，通过被考评对象上级、同级、下级、客户等各个方面全方位评价，使HR在营业额、利润等量化指标的基础上，能够获得关于被考评对象工作态度、领导风格等行为指标。专家认为，360度评估确实能够对管理人员目前的工作状况进行相对客观的评价，但是360度评估反映的只是管理人员工作中的外在表现，而对于管理人员种种外在表现的内在动机、个性特征等潜在因素是无法通过360度评估得到的。
误区三：人才测评=绩效考核
人才测评作为近年来非常时髦的人才评价手段，很多HR都希望做一番尝试。但是对于时髦事物的追捧偶尔也会造成对事物本身认识上的偏差，部分HR对人才测评的作用预期过高，甚至希望人才测评能够代替绩效考核，进而成为推进管理人员盘点的全新方式。但是，人才测评和绩效考核关注的是管理人员的不同方面：人才测评侧重的是管理人员的能力倾向、管理素质、个性特征等心理层面内在行为的分析;而绩效考核考察的则是管理人员目前在工作岗位上的工作业绩。前者是对被考评对象内在特征的分析，后者则是考察这些内在特征在工作中的外在表现，是相辅相成的关系而远非相互替代。
第四章 人力资源管理
第二节 人力资源管理的战略与规划
一、人力资源战略
人力资源战略是根据企业战略而制定的人力资源的培训和开发的长期目标，旨在提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略是一种程序和活动的集合。它包括两方面的内容：
1.战略制定。2.战略评估。
二、人力资源规划 1.人力资源规划的含义
人力资源规划是指企业为达到自己的目标，对未来人力资源需求和供给进行科学预测，制定必要的政策和措施，以确保企业人力资源需求的一系列活动。人力资源规划的内容可以分为两个层次：一是总体规划。二是业务计划。
2.影响人力资源规划的因素（1）组织目标的变化。（2）组织形式的变化。（3）宏观人事政策的变化。（4）产业结构的变化。（5）劳动力市场的变化。3.人力资源规划的步骤 企业进行人力资源规划一般分为几个步骤：准备阶段、人力资源需求和人力资源供给预测阶段、需求和供给能力平衡阶段、编制阶段、人力资源规划的实施并评估阶段。
2012高级人力资源管理师：薪酬设计前期准备
http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:13 来源：帮考网
第一步，转变建议
薪酬打点转变需要书面文件来获得公司全体高管的撑持，因为不是公司所有人都能和转变倡议者一样看得那么远。转变倡议者所要做的是追求最适当的体例来说服他们，尤其是高层率领，只有让他们意思到薪酬打点转变在计谋执行力晋升中的主要意义，才能组建起一个具有壮大敦促力的薪酬转变团队。
第二步，组建推进团队
在前期筹备勾当中，转变倡议者还要成立一个推进团队。这个推进团队必然要能保证对薪酬打点系统培植有最壮大的敦促力。只有当公司薪酬打点系统真正成立起来之后，转变者才能终结这个姑且团队，才能将日常运作监控与维护给相对固定的部门或团队来负责。
第三步，编制推进打算
在组建推进团队后，转变者和推进团队就要制订薪酬打点转变打算。该打算对每个勾当在什么时刻完成，责任人是谁、成不美观是什么灯都应有清嚣张的界定。编制打算的益处就在于能够使公司日后的薪酬转变进行得有条不紊。
第四步，薪酬打点培植前期发芽拜访
为了体味公司薪酬打点现状，转变者还有需要组织一次前期发芽拜访勾当。发芽拜访的最常见手段是访谈和问卷发芽拜访，在后面的轨范中转变者还可以经由过程调阅资料来获得一些有关公司薪酬打点的信息。
第五步，开展前期宣传，组织培训与进修
为了公司全体人员能够撑持、理解并介入到整个薪酬打点的培植勾当中来，转变者和推进团队还要做好宣传工作，并组织相关人员（出格是公司中、高层打点者）加入培训与进修。
第六步，收集所需要信息资料 在构建薪酬打点系统之前，要收集相关信息作为薪酬架构与福利系统的输入。这些信息资料既搜罗公司在计谋、组织架构、岗位设置等方面的信息，也搜罗公司所处行业等外部情形方面的信息。信息的来历有两个：公司内部及公司外部。
2012高级人力资源管理师考点：津贴标准
http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:19 来源：帮考网
尺度
1、津贴尺度
津贴尺度是指某项津贴在单元时刻内应支出的金额。它简直定由两种体例，一是按照雇员根基工资的必然百分比计较;二是按照绝对数额计较。第一种体例斗劲少见，大大都是按绝对数额计较。津贴尺度在确按时考虑的身分搜罗：
1）工资尺度。如不美观在制订工资尺度时，已经考虑了对非凡劳动的抵偿，就没有需要另设津贴抵偿;如不美观不能周全反映一些岗位和工种的非凡劳动性质和劳动耗损，就需要零丁设立抵偿津贴。
2）劳动非凡性。对劳动的非凡性及对雇员的影响，要进行科学测量，作为确定分歧品级津贴尺度的依据。
3）健康损害水平。一些津贴的发放是为了抵偿和预防非凡工作前提对劳动者身体健渴ё凫成的损害，津贴尺度简直定与对雇员身体的损害水平直接相关。是以，需要经由过程一些相关部门的手艺测定，例如，医疗单元、职业病防治部门等对职业病的发病率和治愈率、以及劳动呵护投入等多种身分进行科学怀抱，从而确定经由过程津贴形式对雇员健康水平的抵偿尺度。
对一些非凡的工作和工种，中国有国家、处所和行业划定的统一津贴尺度。此外，企业有权按照出产经营状况和工作需要制订和调整本企业的津贴发放尺度。
2、支出形式
津贴有什物和货泉两种具体的支出形式。在一般情形下，与额外劳动抵偿有关的津贴支出货泉，并组成辅助工资的一个组成部门;与身体健康抵偿有关的津贴有的采纳什物的形式，有的采纳货泉的形式，以货泉的形式居多。支出周期凡是以出勤日累计，按月随工资支出。
人力资源：微博让企业和HR面临360度考核 http://news.bangkaow.com 2012-03-29 16:56 来源：帮考网
人力资源考试：微博让企业和HR面临360度考核
微博的兴起在潜移默化中影响着人力资源工作的不同层面。客观地说挑战是全方位的，以前一些被有意或者无意隐瞒的信息现在全部公开、透明和易于被内外界所知晓，从公司招聘时是否存在性别或者学历歧视、入职培训是否全面完善、绩效考核指标确定是否准确再到薪酬是否有竞争力都被随时随地公开。同时，企业与外界之间的界限随着微博的出现被模糊化，离职员工可以通过这个平台说出对公司的不满和愤怒，搜索技术让这此信息马上可以被将入职的员工看到。类似事件发生的概率非常高，而且影响远胜于媒体的负面报道。微博的信息传播除了具有报道的时效性之外，还有传统报道所没有的网络放大器效果。最后，HR从业者自专员到总监都被推上网络的前台接受各方面的质疑——真正的360考核。以上变化导致的直接后果就是：有问题的公司再也不能用表来掩盖内部存在的种种不合理，HRD的微笑与“围脖”展示的内容相比，显得乏力而缺少真实感；与此机对，借助微博的宣传以前不为大众熟悉的企业会因为人性化的管理和完善的制度在一夜之间被广泛了解。
微博不但无形中成为公司对内部员工传理念的窗口，比如：公司气氛开放平等、考核制度人性化等，也是企业对外形象的窗口。用得好它可以在对内、对外两个方向帮到HR.对内宣传企业文化、提升员工忠诚度和满意度
互粉可以体现对员工的认同，提升忠诚度。互粉就是在微博上互相关注。做为机构的公司被员工粉（关注）的情况比多，根据我的观察公司反过来粉（关注）的相对少，其中的逻辑是：员工更在意公司在微博发布的政策或者新闻，公司则感觉没有太大必要关注员工，但是也请注意我们每个人都愿意被别人关心与认同。此时，HR如果能轻点鼠标粉（关注）员工，那无疑是关心他们的切实行动。我本人还依稀记得发私信给公司微博“求互粉”和之后被关注的喜悦！公司的粉丝数虽然不多，但能回粉（我先粉别人，别人再粉我）无疑是公司认同普通员工的有效方式。此举定能提高员工对公司的认同度，长久坚持之下相信员工的忠诚度必然有所提高。此外，微博上关注员工还能让HR实时了解员工所思所想，对公司相应政策的调整会很有帮助。
评价转发以提升员工满意度。员工满意度提高可分为减少不满和提升满意度两个方面。前者以前多被以私下抱怨的方式传播，给公司造成了不良影响和隐形的名誉损害。如今这些不满意的员工会把信息发布到网络上以新方式“公布”自己的不满。身为HR我们需要及时针对相关有问题有合理的解释并澄清误会，同时如果是公司的问题要及时反映给予纠正。2009年某网络公司强迫员工买游戏卡（拿卡发工资）美其名曰支持公司发展、丰富业余生活。全公司200多人里只有1位拨打维权电话表示不满，最终还是工资照扣卡领不领随意。此事如果今天必然借围脖被广泛传播，HR则应该第一时间叫停此种违返劳动法的行为，同时在微博上对事情加以描述并及时回复员工在网上提出的质疑。当员工逐渐成为企业形象的代言人时，想让员工说公司好，就必须首先自己做得好、多做合法合情合理合乎人性的事，这比出事后再弥补，再向对员工解释更重要也更有必要。
围脖帮助提供满意度说的则是及时转发评价员工发的信息，使其感觉自己真正是公司整体的一部分，而不是可有可无的“工具”。员工的生日、结婚、家中添丁都是HR应该关注的内容，以围脖的形式表示祝福可以表现企业的人性化管理，也是是企业文化宣贯的需要。“本月公司寿星是XXX！”“祝贺我公司XX先生与XX女士喜结连理！”、“祝贺第X位XX公司宝宝诞生！”的消息总是让人心里暖暖的。
用好微博让它成为加强内部沟通与交流的利器。
对外可以通过微招聘提升招聘效果、加强公司雇主品牌建设
网络快速传播的特性导致了微博的新应用——微招聘，即以微博形式发送企业招聘信息，如此可以让公司第一时间被求职者或者潜在用户了解。招聘的三大目的是：吸引优秀人才、宣传企业文化、建立良好雇主品牌，而通过微博进行的“微招聘”也可达到以上效果。得体精炼的文字内容、适当的发布频率和高转发次数，可以让HR为公司建立良好的雇主品牌，同时HR还能对候选人进行相对快速而准确的判断；求职者也可以第一时间与自己有兴趣的公司建立相对深入的联系，招聘信息再也不是几条冰冷的广告，而是能与之交流的活生生的人，比如：了解招聘信息后求职者可以直接发私信介绍自己为自己赢得更多机会。微招聘已成为招聘为双方快速相互了解的手段之一，更值得一提的是它也成为企业向社会宣传自己企业文化和用人理念的重要方式，借机竖立企业良好雇主品牌。
双向沟通比较突破达到相互的理解和共识。HR可以从网友在围脖后面的评价和回复中知道大家最关注企业哪些方面，想了解哪些信息从而有真对性地及时回答。透露的信息里
像之前提到的，微博是机会与风险并存，受字数限制想说得没说出来或者没说明就是个大问题。内容方面在140个字的限制下追求凝练，HR也可以考虑辅以相关博客或者公司新闻的链接，比如：微博正文招聘信息后面写“详细信息请见XXXX”（微博服务提供商会把加长的Http地址转化为只有数个字符的短地址），如此即发挥微博时效性的特点，又可以突破微博的局限。当然，请公司品牌建设人员参与其中出谋划策也不失为好办法，专业人士的建议有时能在关键时刻帮到我们。我有个HR朋友Anna之前发微博招聘信息效果不佳，其中原因多半是她粉丝太少，信息发出后被转发和评价的次数不多，从而不能在网络上形成影响力。Anna找了他们市场部同事出主意，得到的建议是“下次再发把公司总裁的@上（就是把公司总裁的微博地址加在信息的最后）”。该公司的总裁微博有上百万粉丝。再发招聘信息时Anna都会把他的地址放在里面。总裁看到自己公司的招聘信息，不免随手转发。这让招聘信息得到有效放大，在网上得到不少网友和求职者的积极回应。Anna于是每周发2条招聘信息坚持了3个月之后，招聘效果有明显提升，还为公司竖立了十分重视人才的雇主品牌（毕竟不是每个公司的总裁都关心一线员工的招聘）可谓一举两得。此外，我还见过有公司HR在微博里做“企业文化有奖问答”活动，调动粉丝积极性也有效宣传了企业文化。至于其它形式还需要大家开动脑筋来思考，HR群体是我见过比较有创造力的群体，相信大家定会在微博创新方面有所突破。微博也会日益成为我们手中宣传公司企业文化、提升雇主品牌的利器！
总之，微博是管理的新课题，它让企业管理回归真实自我，要么锦上添花，要么雪上加霜。至今从来没有任何一种应用产生比它更具显性影响力。微博深刻而极具变革性地改变着我们生活和工作的方方面面。值得注意的是随着互联网、移动互联网以及云计算机技术的融合，此趋势只会日益强化而非减退。通过应用的创新，它是一个帮助我们提升企业文化和雇主品牌的有效工具。但我们必须承认雇主品牌建设的核心还是不断加强企业内部管理机制完善与公平、塑造和谐的人性化氛围，只有修炼好内功、企业自身正，才能让微博成为我们企业文化宣传的手段，而对外的雇主品牌和口碑自然也会水到渠成。
人力资源管理师考试辅导：组织变革与发展
组织变革与发展
1、组织变革的沿革
19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离；20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。
现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。
吉福特。品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：从非熟练性工作到知识工作；从枯燥重复性工作到创新和关心；从个人工作到团队工作；从职能性工作到项目性工作；从单一技能到多技能；从上司权力到顾客权力；从上级协调到同事协调。
2、组织变革的动力和成因
1）外部环境的变化推动企业的组织变革外部市场的需求；科学技术的发展；竞争环境的变化。
2）内部环境的变化推动企业的组织变革工作态度（工作满意度、工作参与以及组织承诺等）；个人价值观；员工的素质。
3、组织变革的类型1）变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革；提高企业运作绩效的变革；创造企业持续再生能力的变革。
2）变革的内容特征：物理环境的变革；组织机构的变革；技术变革；人员变革。3）变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。
4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。
解冻的三种方法：增加变革的推动力；减少变革的阻力；增加变革的推动力的同时，减少变革的约 束力。
改变的三种方法：强制；角色认同；内化。
再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。
人力资源管理师辅导：管理艺术之大道至简
不论是一个国家还是一个企业，对它的管理其实是非常简单的事情，我们假设一个企业就两个人，一个老板一个员工;我们也假设一个国家也只有两个人，一个是总统，一个是公民。
我们应该怎样管理这个企业和国家哪？其实很简单，首先这个头儿要把企业或者国家当做自己家的事儿来做，也就是遇到事情要问问自己：“这是我家的，我该怎样做？”也就是心思要正。这样就具备了管理企业或者国家的最基本的条件。其次，这个头儿要想办法把手下这个人管住、管好，就是要设计制度（契约），把对方规范好，不论对方心眼儿是好的，还是一般的甚至还是坏的，这都不要紧。
需要注意的是，这些制度是一种契约，不仅仅是针对对方的，还包括自己对对方的承诺，也就是对自己的约束。
如果这个头儿从开始心眼子就存有邪念，如打算克扣员工的工资，打算要员工大量加班不给报酬，要想着法地整治员工„„，同时这个头儿又不受足够的约束，那么这家公司就会进入到一种魔境，这家公司这部机器就会出现问题，因为这时的制度作为契约约束已经不对等了，任何人之间的摩擦会不断出现和加大，管理就误入到了歧途。
其实，一家公司赚钱并长久地赚下去，只能来自于公司这部机器良好的运行状态，而不可能长久地来自内部的争斗、盘剥。
一个国家也是如此。
说到这里，管理说白了就是在管心，是实现心与心之间的协同的过程，是将不同的心同化的过程。但是，要想管好别人的心，似乎要首先管好自己的心。
心是世界上最难管的对象，这也使管人成为世界上最难的事情，因为心你是看不到的、摸不着的、不断变化的，心里怎么想的，只有当事人自己真正知道。在世界上，不论你有怎样高的地位，不论你有怎样多的钱财，不论你有怎样大的权力，但是，心是平等的，因为不论物质和精神的外在差距有多大，内心是平等的，因为，心是不受强制性限制的，你可以想的事情我也可以想，你的心高，我比你的心还高，除非一颗心愿意被你管，否则你永远管不住对方的心，而且对方的心会无时无刻，不在寻找机会通过自己的行为表达自己意愿，不论是有益于你还是伤害你。
因此，管理的出发点是心的平等，没有高低贵贱，没有特权，是公平公正的一种约定，这时对方的心就会愿意被你管。如果超出了这个含义，管理就走入了歧途，心就会不断打架，企业或者国家的运行必然出现问题。
管理别人的人的发心必须要正，这是管理的首要条件，只有这样才可能出现对方的心的心悦诚服，才能形成万众一心的局面，否则，万众一心就是自欺欺人，以企业为家就是一句空话，因为你从来就没有把员工当做自己的兄弟姐妹。
世界上，能够傲然屹立百年的大企业，能够在世界民族之林中举足轻重的民族，其发心都是高尚的，其制度的约定和履行都是至善的、公允的，否则就不会一路走好，总会出现这样或者那样的毛病。
世界的主流是大善的，不论是事主自己主动的发心，还是被逼迫的无奈行善，只有它才能持续走下去，人类的历史，中国的历史已经告诉了我们这一点。
管理者要先修炼好自己的心，只有这样才会有资格管好别人的心，也才能够管好别人的心，别人也才能从心眼儿里与你配合，为你付出，甚至生命。
管理的核心是心的主动修炼与被迫修炼，而心的修炼的最终含义是人的精神世界修炼或者说优化，更确切地是说，是如何优化每一个人的欲望？用什么方法（途径和手段）去满足自己的欲望？并使自己满足欲望的方式和方法长期的大行其道。
经常听人们讲“富不过三代”，这句话不一定很对，但是睁眼看看，百年以上的老店很少呀，能够经得起几代人传颂（推敲）的人也很少呀，这是为什么？是因为这种生财之道或者满足自己欲望的方式方法都最终经不起社会的推敲，原因都是主角的心量和气度过于狭小，心的质量差，容量又小。
古往今来，关于心的不变的定律是，要想得到，必须要给予，给予与得到要公允。有失公允，得到的必将失去，夫妻之间、父子之间、老板与员工之间、领导者与被领导者之间，不论是钱财还是情感。
管理经济就是这样简单，大道至简。
人力资源管理师辅导：企业如何分权与集权 阿兹特克帝国是古墨西哥最后一代王朝，他们创造了辉煌的阿兹特克文明。特诺奇蒂特兰作为阿兹特克帝国的中心，拥有人口30万，是当时世界上最繁荣的城市之一，阿兹特克民族融合了其他各民族部落与自身的文化、习惯，这种开放的态度使其济发展迅速，并且带动了阿兹特克人的教育、科学、天文、历法、文字、艺术等各方面的发展。但遗憾的是，过分集权统治使阿兹特克帝国，以及其文明，断送在了一支微不足道的侵略军手中。
1519年，西班牙人荷南多-科尔特斯受西班牙政府指派，率领一支仅拥有11艘船只，500名士兵的远征队向尤卡坦半岛发动侵略。深入墨西哥内地，其第一个侵略目标就是阿兹特克民族的领地。面对当地拥有几百万民众的城邦，跟随科尔特斯的500名士兵非常恐惧，科尔特斯则在登陆后将船支全部击沉，以破釜沉舟的形式来激发士兵的斗志。科尔特斯利用阿兹特克首领蒙特苏马对“白神”的迷信，把自己伪装成神的使者，被蒙蔽的蒙特苏马把西班牙人迎入首府特诺奇蒂特兰。科尔特斯伺机囚禁了蒙特苏马，使其沦为傀儡，令其对臣民下达听从西班牙人的指挥、搜集大量金银珠宝交给西班牙人等指令。科尔特斯仅用500人便征服了拥有500万民众的阿兹特克帝国，并且最终覆灭了阿兹特克。
管理权力分聚之辩
随着企业的不断发展壮大，规模与效率的冲突慢慢开始产生，而矛盾的核心与根源就是管理方式的选择集权抑或分权。在中国，管理方式采用集权还是分权一直存在巨大争议，高层集权式管理是中国企业中管理形式的主流，但其弊端也很明显，尤其在参与市场竞争时，过度集权明显会削弱企业的反应速度与市场竞争能力。可采取分权，又极容易失控，甚至会出现组织分裂，各自为政等管理问题。集权行动缓慢，分权天下大乱，到底该集权管理还是分权管理？到达一定规模的企业，其高层管理者多在两难中徘徊。
集权
阿兹特克帝国的灭亡，如果用另外一个形象的例子来描述，就更容易看清本源侏罗纪时代有一种叫做迷惑龙（别名雷龙）的恐龙，这种恐龙重达 30～35吨，体长20～26米，颈长6米，尾巴长度超过9米。如此庞大的身躯但其头部却非常小，只占身体的几百分之一。这么大的块头在侏罗纪时代是当之无愧的“巨无霸”，可它却常被霸王龙等小于它体积数倍，甚至数十倍的恐龙猎杀。主要原因就是其行动过于迟缓，尾巴被咬断，大脑要几秒钟后才能得到信号并做出反应，颈部过长，敌人可以轻易咬断迷惑龙的脖子，庞大的身躯便会随之轰然倒下，这是生物世界中典型的“中央集权”的例证。阿兹特克帝国和迷惑龙一样，作为组织大脑的国王蒙特苏马，其指令直接控制着整个帝国的运转，所以，控制了蒙特苏马，科尔特斯便轻而易举的俘获了阿兹特克这只巨大的迷惑龙。
2200多年前的中国，秦始皇建立了第一个封建王朝，为了加强中央集权，实行了“郡县制”，排除地方专政，统一管理。这种中央集权的形式与思想一直承袭至今，也以文化的形态被普遍继承到今天中国的企业中。导致这一情况的主要原因除受到传统文化与价值观念的影响外，也有成长方式与人性特点等方面的因素。很多企业是从零做起，逐步发展起来的，家族式特征明显，权利基本掌握在一个或几个高层领导者手里。不同于西方，他们即使是家族式企业，在发展中也常有其他资本或人力介入企业的高层管理，其民主的文化氛围也致使其权利相对分散。
从科学客观的角度审视集权式管理，其优势主要体现在可以提高行政的效率，使组织总体政策高度统一，达到决策执行的高效率与组织的高稳定性。但相较其优点而言，弊端更为突出，集权的弊端主要是会使决策的质量与速度下降，应对市场的反应能力降低。高层脱离了基层，双方沟通需要层层传递，沟通起来不仅缓慢，还可能曲解传达的初衷，影响决策的正确性与执行的有效性，降低组织的适应能力。过度集权的组织，极可能使各个部门失去自我适应及自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。另外，还会降低组织中成员的工作热情，权力的高度集中使组织中绝大多数成员失去了思想参与的权利，久之会产生思想依赖，使整个组织除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，变成了只会行动不会思考的肢体，此时整个组织开始行动迟缓，应对外界变化的能力降低。当集权者出现意外后，整个组织就会瘫痪，甚至死亡，这是集权最大的危险，而组织越庞大，这种危险性就越高。这也是很多大企业高层领导者一有变动，整个企业就开始动荡，陷入危险与诸多不确定因素之中的主要原因。简单来说，集权对内部管理是有利的，但对于应对外部竞争就极为不利。
2006年末，李嘉诚名下和记黄埔地产有限公司在北京的第一个房地产项目逸翠园，因为质量问题及与当初承诺的楼盘标准有重大差距，遭到业主集体投诉，黄埔地产对此事没有及时做出反应，致使业主联合上告至政府。本是一件很平常的房屋纠纷事件被迅速扩大，因为是李嘉诚在京的首盘，所以在海内外都引起了广泛的关注。最后和记黄埔地产才姗姗来迟地拿出解决方案，而解决方案又和业主的期望有很大的差距，使得和记黄埔地产及李嘉诚的名誉受到了极大的损伤。
究其根源，主要是因为香港总公司过分集权所造成。和记黄埔地产北京公司只是个数据提供者和指令执行者，香港总部不仅掌握着完全的决策权，而且还控制着市场分析、产品分析及产品设计的权力。这种集权带来的直接负面效应是，产品不能与市场需求对接，应对市场变化迟缓。
该盘建设时施工方曾提出过设计上存在问题并上报给了和记黄埔地产北京公司，和记黄埔地产北京公司再上报给香港总公司，香港总公司不予理会，这么重大的事就不了了之了，为后面楼盘的质量问题埋下了隐患。和记黄埔地产北京分公司只能完全按照香港总公司的指令执行，甚至连印发一个信封的款式都要向总部请示，获批后才能印刷。此次事件也是如此，业主提出投诉后和记黄埔地产把情况反应给香港总部，总部再把决策传递回北京分公司，北京分公司在通知业主„„这样往复几个来回后，消耗掉的不仅是金钱和时间，更是业主的耐心与宝贵的危机公关时机。而且，总部因为不了解具体的情况，所做的决策也就不具有科学性，导致事件负面影响越来越大。分权
分权的优势是可以快速有效地应对市场变化，部门或个人作为相对独立的个体，会有更高的工作热情与更智能的应变能力，在市场中会更加灵活的采取应对行动，提高市场竞争能力。我们从现在全球的业务外包热潮中就可以看到分权的优势，因为业务外包本身就具有分权型组织的结构特点双方即有隶属关系特性，又是相对独立的个体，有独立决策与思考权利，又都为共同的目标而努力。商业外包形式的成功可以让我们借鉴很多经验用在企业管理放权方式上。
在历史上，同为遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便没有遭到和阿兹特克人一样的命运。从1528年开始，阿帕奇人与强大的西班牙侵略者顽强抵抗了200年之久，一直未被征服。之所以阿帕奇人能够延续下来，就是因为他们在政治权力上是分散的，军事战略上也是分散的。他们没有一个中央组织，他们分散在各地，也都有各自的行动与决策自由，他们是由一个共同的信念“保卫家园，抗击侵略者”与一位精神领袖凝聚起来的。精神领袖没有行政权利，而是靠影响力来指引大家行动。在军事上因为没有中央政权与隶属层级的限制，行动非常灵活，对侵略者的一次袭击可能在A地策划，在B地组织，在C地实施，使敌人无法掌握阿帕奇人的准确动向。而单纯攻击其一点，即使取得胜利也不会影响阿帕奇人的组织整体，因此，西班牙人一直没能征服这个即团结又分散的族群。
在生物界，猎豹、青蛙、蝙蝠等动物，很多时候都是靠肢体的本能来做出行动反应，比如猎豹，当发现猎物时，头脑还没有做出反应，身体就已经本能地向猎物扑去。很多动物捕猎或逃生的时候都是肢体先做出反应，因为等大脑做出分析判断后在给出指令，自己可能早成了天敌的美餐。
分权虽然在应对市场变化等外部方面具有优势，但对于内部来说即存在一定的弊端，如行动缺乏协调、整体性差、向心力较低、对集体利益不够重视、各自为政，严重者甚至会叛变组织等。周朝在灭商之后分封了八百镇诸侯，各自都有极高的自主权，可由于过度分权，又缺乏掌控，各诸侯都为了自己的小利益，互相征战，吞并，导致严重的内耗，而且不考虑整体的利益，当有侵略者进犯时，都怕损失自己的实力而作壁上观，最终导致周朝的覆灭。虽然历史中有“烽火戏诸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但根本原因还是分权与掌控不利的结果，试想，如果是一个中央高度集权的形式，即使戏弄臣子十次，臣子又焉敢违命？
风筝式管理
表面上看，分权更有利于企业发展与进步，但在实际操作当中也存在诸多问题，比如分权倡导者提倡建立具有影响力的“精神领袖”，靠思想来领导团队，就像阿帕奇人一样。但这样依然承担着巨大的集权风险，因为这样等于是“精神集权”，当这个具有影响力的领导人离开，如果没有一个足够有影响力的人后补，缺乏层级制度掌控的组织将会更加混乱，甚至解体。我国历朝历代中央集权者对远离政权中心的边疆藩王们都有着又爱又恨的无奈边疆距离首都太远，为了及时应变，对抗外敌，必须对边关守将放权，但放出去又很难掌控。而采取集权，则行动缓慢，无法有效对抗外部压力。千百年来，这个问题一直困扰着历朝历代的君王，也因此有了安禄山、吴三桂等封疆大吏的叛乱，也有了岳飞、袁崇焕这样的忠良遭致冤死。有趣的是，这样的情况在民主制度与民主文化较为科学进步的西方国家却很少发生。
集权，抑或分权，对于我们今天的企业，尤其是发展到达一定规模的企业来说，是一个无法回避的问题。想解决这个让大象跳舞的难题，首先要明确一点，放权不是形式上按照地域或按职能等进行划分，或者以是否设立了更多的子部门或管理层级来区分，关键在于决策权是否充分下放，互动是否良性顺畅。而后要建立合理的组织结构、制度、文化与监督机制，此时的分权其实更多的是分责与分工。像放风筝一样的放权，使其能充分应对市场竞争，随风起舞，但同时也必须要设置三条可以控制或把风筝拉回来的线。
1、制 度
制度在组织管理中的重要性可以说是无法取代的，企业中，什么样的制度决定了什么样的发展结果，决定了什么样的企业未来。
1744年，英国的库克船长发现了澳洲大陆，英国政府为了开发建设澳洲大陆，把囚犯运送到澳洲去服劳役。由于政府船支不够，于是雇佣渔民的船运送囚犯，并按照装载的人数支付给船主酬劳。船主和渔民为了多赚钱，拼命的装载囚犯，每船超载3、4倍，因为拥挤及疾病传染，致使囚犯大量死亡，到达澳洲时多数船上的囚犯只剩下不到一半。英国政府急忙调整制度将原来按照装载的人数支付酬劳改为按照到达澳洲活着的人数支付酬劳，而死亡越多将扣除越多的罚金。制度实施后，死亡率由原来平均37%下降到了不足2%.这就是制度的力量，所以想良性的分权必须先制定好制度框架，告诉组织成员，什么能做什么不能做，权利放到什么程度，标准是什么，底线是什么等。比如一家家具厂的老板，他给销售人员一个权利自由的空间购买商品的客人要讲价，销售人员有降价 15%的权利，更高的话就要请示上一级主管，上一级主管最多可以再降价10%，通常原则上不会再进一步降价，如果有特殊情况，销售人员或主管觉得有必要再降价，则需要请示老板。他们企业对顾客的原则是：“开心体验”。具体细节上员工怎么给顾客“开心体验”让员工自己考虑。在分权上做到抓大放小，战略上规范，战术上灵活。
2、文 化
制度决定了一个组织或个人的最低行为低线，而文化则引导我们走向更高的标准。对于分权性组织而言，建立软性企业文化，用文化与精神力量教育组织成员是一个有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武装组织即使自由度非常高，也极少发生分裂及内部矛盾。原因就是文化与精神的无形力量在凝聚与吸引着他们。就如一些具有深厚优良文化的企业一样，其核心凝聚力非常强，在这样的企业里，制度已经不再那么重要。针对性的文化建立包括企业的价值观、企业的使命、原则、长期目标等，让组织成员拥有责任感、使命感与归属感，从而降低分权带来的无法掌控的风险。
3、监 督
设立有效的监督机制，防微杜渐，这是良性分权的第三点要素。在中国历史中，设置监督部门与职务的情况也很常见，自春秋战国即有司法及行政监督部门御史台、监司、都察院等，西方一些国家则早在三千多年前就有政治监督机制与专设部门。可见，再优秀的组织与个人也都需要监督，事前的监督比事后的追查要好得多，有效的监督机制可以使组织中的成员更加自律，从而形成风气，步入良性循环轨道。
欧盟是一个强大的经济同盟体，也是典型的分权结构，权利十分分散，但又具有强大的凝聚力。因为他们在建立之初就有严谨规范的制度约束，并且有共同的发展方向，相近的文化（宗教信仰与价值观）与有效的相互监督。他们分时，都是独立的个体，当他们相通时，又充分融合。文化共通、信仰共通、货币共通、护照共通、语言共通、生产标准共通，甚至连铁路都是共通的。
被誉为 “战神”的成吉思汗就是一个在权利上收放自如的人，这一点让他得以纵横亚、欧大陆，所向披靡，与敌对战百战不败。比如，成吉思汗在攻打花剌子模的战争中，先派遣大将哲别率领5000蒙古骑兵，从南方进攻花剌子模的东南部。对手急忙派遣主力部队回救，该军一动，蒙古军主力立即推进锡尔河战线。成吉思汗兵分四路，令皇子察合台、窝阔台为第一路军攻打讹答剌;皇子术赤指挥第二路军沿锡尔河西北攻占西格那克;大将阿剌黑、速赤客秃、塔孩指挥第三路军向锡尔河东南攻占伯那克特、忽毡;自己和幼子拖雷率领主力军渡过锡尔河，突然出现在不花剌城，迅速把对手歼灭。
从这一战役中可以看出，成吉思汗对将帅充分相信与受权，使各路兵马非常机动灵活，取得了此次战役胜利的决定性重要要素速度。成吉思汗授权给将帅可根据实际情况自行制定作战计划或****原定计划，及与对手谈判时做出重大决定的权利。
很多人说成吉思汗过分放权，过分相信别人，这样很危险，其实事实并非如此，我们看一看在当时的大蒙古国具有最高权威性的大法《成吉思汗法典》，此法典在国家的政权结构上实现了充分的分权。法典对大蒙古国最高统治者大汗的权力作了明确的限制，忽里勒台（意为会议）成为国家的最高权力机关。同时，法典还规定了民众的基本权利和义务，如宗教信仰自由的权利、平等劳动的权利、继承财产的权利、受教育的义务、服兵役的义务等，整部法典除放权外，也通过法令对权利进行了有效的约束与监督，即放中有收，收中有放。同时成吉思汗也充分利用了文化与宗教信仰的力量，使大家在思想上形成一种本能成吉思汗的行动就是真理，成吉思汗在子民心中就是神的化身。这都是其政权稳定，向心力及竞争力强大的重要因素，也是其敢于放权并收放自如的原因。
行权大道分合相济 不能孤立的来看待分权或集权，因为，两者之间存在着辨证的哲学关系。权聚坚其内，权分强其外，外助内更坚，内辅外越强。两者相辅相成，只有靠结构、制度、文化等工具巧妙制衡两者之间的关系，才能构成一个组织的和谐有序与发展壮大。
2012人力资源管理师考试辅导：诊断性测评
诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：
1.测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。2.结果不公开。
3.有较强的系统性。从表面特征观察人手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。
人力资源管理师考试辅导：岗位设计的要求
岗位设计的要求
工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。
2011年人力资源管理师考点之建立薪酬架构
建立薪酬架构（1）、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
（2）、确定薪酬战略
在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？
公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。
3、设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。
4.设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。
人力资源管理师之组织设计的内容与步骤
组织设计的内容与步骤：
（1）按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
（2）按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；（3）按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；（5）配合和使用适合工作要求的人员。◆3.组织设计的要求与原则：
组织设计的要求：有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效和灵活。组织设计的原则：
（1）目标-任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，企业组织设计应因事设职，因职设人。
（2）分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
（3）统一领导、分级管理的原则。只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效、灵活。
（4）统一指挥的原则。组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此，任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
（5）权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
（6）精干的原则。这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
（7）有效管理幅度原则。管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。即管理幅度越大，则管理层次越少。
人力资源管理师考点：人力资源管理成本核算的运作程序
人力资源管理成本核算的运作程序：
（1）建立成本核算帐目：人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两部分构成。
（2）确定具体项目的核算办法。企业根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。
（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的依据为本企业人力资源管理历史成本。标准成本分为人力资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。
（4）审核评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。
人力资源管理师辅导之人力资源管理费用
人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本
3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行
项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。
第三章 招聘与配置 第一节 招聘的环境分析 招聘外部环境分析 1）技术的变化。
2）产品和服务市场状况（多选）
市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。3）劳动力市场
市场的供求关系;市场的地理范围。
4）竞争对手（1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）招聘内部环境分析
1）组织战略2）职位的性质：a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策。
人力资源管理师辅导之制定招聘规划的原则
制定招聘规划的原则
1）充分考虑内部、外部环境的变化;2）确保单位员工的合理使用;3）使单位和员工都得到长期利益。000、招聘规划的分工与协作：高级管理层，部门经理，人力资源部门。003、通常单位吸引人的优势：
1）高工资和福利;2）良好的组织形象;3）单位和职位的稳定性和安全感;4）工作本身的成就感;5）更大的责任或权力;6）工作和生活之间的平衡。
004吸引人才的策略：
1）与职业中介机构保持紧密联系;2）留意建立自己的人际关系网;3）向应聘者介绍企业的真实信息;4）利用廉价的“广告”机会;5）营造尊重人才的氛围;6）巧妙地得到候选人的名单。
2011人力资源管理师辅导之分析岗位要求
（1）分析岗位要求，建立测评要素体系（关键事件访谈）（2）确定题目构成，设计编排面试题目：
结构化面试试题分4种类型：智能型、情境型、行为型、投射型。（3）明确评分标准，规划测评实施过程 008、结构化面试的准备
材料准备：环境要求：人员准备： 009、结构化面试的实施技巧★★★
1掌握面试程序的技巧;2与考生建立信任的技巧;3把握时间进度的技巧;4提问、追问和插话的技巧;5避免评分误差的技巧：
010、认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。011、评价中心概念：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。
012、评价中心的特点：针对性;综合性;动态性;高效性;013、评价中心的测试方法：文件筐处理;无领导小组讨论;还有角色扮演;案例分析;模拟面谈;公文写作;演讲。014、背景调查原则：1）只调查与工作有关的情况;2）重视客观内容的调查核实;3）慎重选择“第三者”;4）估计调查材料的可靠程度;5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
缺第四节 培训评估
第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计
001、条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。（缺）
002、强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。（缺）
003、社会学习理论：班杜拉认为，（缺）70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。
004、目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。
005、培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。006、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。
007、对组织人力资源现状的评价与分析：
1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。
人力资源管理师之职业生涯规划的七个关键点
就业市场存在的一个较为矛盾的现象值得关注，这就是：一方面，上百万高校学生毕业后找不到理想的职业，另一方面，越来越多的用人单位找不到需要的人才；一方面，MBA、工商管理类、金融类、计算机类等不少专业的毕业生感叹社会不需要他们，另一方面，微软从12万多份简历中选不出需要的百人，深圳16万年薪聘不到合适的钳工„„这种尴尬局面的出现，除社会、学校、用人单位的原因之外，一个极其重要的原因是很多学生在选择自己的人生道路和职业方向时出现了偏差和失误。职业生涯是一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业生涯规划则是针对决定个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并选择实现这一目标的职业。职业生涯规划要求你根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。从这个意义上来说，最初的专业选择和最初的职业选择最为关键。
从专业选择开始
这一阶段是一个人完成基础的高中或初中学习，准备进入大学或职业学校，选择某一特定专业学习，为今后做职业准备的阶段，因而这一阶段也可称为职业准备阶段。这是个人职业生涯的起步阶段，是决定能否赢在起点的重要阶段，是人生的第一个转折点。虽然一个人最初选择的专业并不代表他未来的职业，但在经过职业生涯规划基础上的有针对的选择，会为人一生的事业奠定基础，如果你未来的职业和所学专业一致的话，那么你的职业将更加稳定和有发展前途，其职业生涯将更精彩。所以处在初高中阶段的学生，就必须开始规划自己的职业生涯其核心就是根据自己的现状，确定是沿着提高职业技能的方向发展还是上大学。对个人而言，既符合自己的能力特点、为自己兴趣所在，又是社会所需要的专业方向是较为理想的选择。在选择的过程中，应弄清楚下列问题。
想干什么？未来希望干什么？
西方有一句谚语说：如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。同样，一个不知道自己想干什么的人通常什么也干不好。所以，确立一个具体的职业目标和专业方向，清楚地知道自己未来想干什么是选择专业的前提条件。做到这一点的关键就是认清自己，找到自己的兴奋点和兴趣所在。俗话说兴趣是人最初的动力，是最好的老师，是成功之母，从事一项感兴趣的工作本身就能给人以满足感，职业生涯也会从此变得妙趣横生。
一代球王贝利以视足球为生命的执着成为世界瞩目的球星；对经商有着强烈兴趣的北大方正公司集团总裁张玉峰的创业史也说明，浓厚的职业兴趣是一个人事业腾飞的引擎，而对兴趣的无悔追求是事业成功的巨大推动力。对于处在职业准备阶段的初高中毕业生来说，虽然其兴趣会随着年龄增长逐渐清晰，但兴趣不稳定的因素还是存在的，所以处在这一阶段的中学生要在父母、老师甚至心理专家的帮助下，找出自己的真正兴趣所在，据此选择专业方向。
干什么？适合干什么？
仅凭兴趣选择是不全面的，感兴趣的事情并不代表其有能力去做，宇航员杨利伟，导演张艺谋，央视名主持白岩松、水均益，球星姚明等人所从事的职业可以说是众多年轻人的兴趣和梦想，但从事这些职业所必备的个性能力特征决定了不是只有兴趣就能干好的。因此，清楚自己能干什么、适合干什么是选择专业的必备条件。因为不同能力优势的人适合学习的专业和未来从事的职业是有所区别的，如空间能力强的人适合于从事机械制造、工程设计、建筑等理工科的专业和艺术方面的专业，以及与这些专业相对应的职业；言语能力强的人适合于学习语言文学、文字编辑、翻译、文艺创作等专业和从事相应的职业，爱因斯坦因思考方式偏向直觉，就没有选择数学而是选择了更需要直觉的理论物理作为事业的主攻方向；湖南卫视著名节目主持人李湘，幼时曾因嘴巴过快，说话太多而被当成主要的缺点受到家长的批评，但恰恰是这一特点加之不懈的追求，使她成为优秀的娱乐节目主持人。在这方面，每个人都有自己的能力优势和个性特征，有自己的长项、弱项，只有在充分认识自己的前提下，才能恰当地选择好适合自己的学业和专业方向。
社会需求什么？
在明确自己想干、能干的专业领域和事业方向的同时，还应兼顾考虑社会的需求和未来发展前景等外在因素这是专业选择是否成功的基本保证。如果所选择的专业自己既感兴趣又符合能力要求，但社会没有需求或需求极少，未来就业机会渺茫，这样的职业生涯规划其起步就是失败的。由于社会人才需求、劳动力市场变化发展的不确定性，衡量社会需求以及发展前景不是简单的事情，因而在选择专业时，应综合权衡、统筹考虑，正确分析处理好专业冷与热、目前就业市场需求大与小、名校不适合专业与非名校适合专业等矛盾，力争做到在择己所爱、择己所长的同时择社会所需，理智地走好职业生涯规划的第一步。
职业选择三点论
这一阶段是一个人完成大学或职业学校专业的学习，准备选择职业的阶段，因而这一阶段也可称为职业选择期。这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，它是人生事业发展的起点。如何起步，直接关系到今后的成败。俗话说：“女怕嫁错郎，男怕入错行”，后半句指的就是职业定位。只有弄清楚了市场需要什么，自己想干什么，自己能干什么等等这些问题，才能定位自己的职业方向，从而找到自己喜欢的工作。好高骛远，只会是一事无成；妄自菲薄，终将悔恨终身。这一阶段生涯规划的核心内容就是在充分做好自我评价和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业——与自己兴趣、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业。要达到这一理想目标，应注意以下几点：
重新审视
重新审视、评估自己的职业生涯规划，制定一份阶段性的职业发展目标。由于年龄、资历以及社会发展变化等原因，最初选择专业时制定的职业目标可能会有比较吻合或比较抽象甚至有所偏差等多样结果，经过几年专业学习，对自己进行再一次的职业定位，设立阶段性的职业发展目标是必要的。
正确处理好理想职业与现实需求，以及个人职业目标与高薪高福利职业之间的矛盾，以利于锻炼自己，充分发挥自身的潜能，有利于个人职业发展为宗旨选择最初的职业。一般而言，最初在成功进行职业生涯规划基础上经过慎重、理智选择的专业，与几年后重新审视、评估的职业目标，其可选择的职业方向应该是基本一致或差距不大的，因而，初涉职场，应选择能与自己职业方向一致，有利于实现自己近期或长远职业目标的工作。如果一个人所从事的职业与自己的职业方向不符，那么他的整体工作效率将会大大降低。那种单纯以追求更高的职务和更多的薪水为目的的选择，只能是短期的目标，短期的目标很容易产生短期的行为，最终导致失败。因此要相信从事自己相对能力最强、兴趣最大，同时社会也需要的职业是最能使自己成长、进步的职业，也是最容易使自己获得成功的事业。
小事情，大目标
善于从小事、从最具体的职业岗位做起，只要这种小事、具体事与自己的最终职业目标一致，有利于个人职业目标的实现，都可以选择确定为自己的最初职业岗位。一件大事是由一千件小事组成的。就具体而言，任何人做事都没有大事和小事之分，其所以最后的结果完全不同，是因为做大事的人所做的每一件小事和所定的目标都密切相关，一千件小事的完成便意味着目标的达成；而成就不了大事的人所做的一千件小事之间是没有关联的、无序的，最后即使做完了几千件小事，也一事（大事）无成。人的职业生涯规划就是这样一件可以由若干件小事（行为）所组成的大事，立足于小事，才能成就大事。同样是管理专业毕业的两个人，一个选择高薪水的机关白领职业，另一个选择靠销售提成作薪水的销售业务员职业，在普通人看来，白领的工作比业务员的要好，但从个人职业生涯发展的角度来看，结果就不那么简单了。如果个性能力特征适合一般的机关白领职业而个人职业发展目标也是追求稳定和舒适，选择机关白领的职业是理想的；但对于追求富有挑战性工作，兴趣和职业志向是做企业的高层管理者的人来说，工作之初就选择坐机关，只会失去大好的锻炼机会，而选择做市场销售，从最基础的小事也是最艰难的事情做起，虽然暂时难一点，但从长远看，既可以锻炼能力又能积累宝贵的经验，应该说是为迈向高层奠定基础的必要过程，是实现长远职业目标的最好开端。
人力资源管理师之彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤
有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个： 1.思考任务的整个过程
工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选
这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人员与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别
如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
但是有成效的执行官并不从考虑缺点出发。考虑缺点是无法建立业绩的，只能从优点出发。马歇尔和斯隆都是要求非常严格，但是他们都知道重要的是完成任务的能力。如果能力存在，公司都能够提供其余的东西，如果不存在能力，那么其余的也都没有用处了。
4.跟多个与候选人曾经一起工作过的人进行商讨
执行官一个人的独自判断是没有价值的，因为我们所有的人都有自己的第一印象、成见、喜好和厌恶，我们需要听一听别人的想法。当军队挑选将官或者天主教堂挑选主教的时候，这种广泛的商讨是挑选过程中的必经步骤。有能力的执行官会不拘形式地去做。
前德意志银行总裁赫尔曼。艾比斯一段时间以来挑选出的首席执行官，成功者比任何其他人挑选出的都多。那些通过努力实现了战后德国“经济奇迹”的最高级管理人员，大部分是他亲自挑选的，并且他首先通过向三到四位前任老板或同事进行了解来一一核对他们的情况。
5.确保中选人了解工作 中选人在上任三到四个月后，就应当把精力集中在完成工作上而不是先前任务的要求上。执行官有责任召来该人说，“你担任地区销售经理（或其他什么职位）已经三个月了。为了在新的工作中获得成功，你应该做些什么呢？好好考虑一下这个问题，一周或十天之后给我个书面的东西。不过我现在就可以告诉你的一件事就是：你过去做的事情使你获得了提升，但现在你肯定不能够再这样做了。”
人力资源管理师案例探讨之绩效管理六大环节
搞清楚了什么是绩效，我们需要进一步搞清楚什么是绩效管理。
绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
「案例2」B企业是一家国有控股企业，为了激励员工，企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。
很多年过去了，企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题，认为职能部门的考核指标无法做到量化，在考核的时候，人情分、面子分比较多。
于是企业干脆放弃了职能部门的考核，而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩，根据销售收入确定奖金总额，然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。
实施的效果并不理想，员工不断和人力资源部抱怨，凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩？职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的？为什么销售业绩不好，职能部门的员工就拿不到奖金？
对于这些抱怨，人力资源部也解释不清楚，矛盾不断累积，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量离职现象。
那么，到底什么是绩效管理？难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表，让主管根据自己的主观判断对员工进行打分？当主管也主观判断也做不了或者不愿意做的时候，是不是就像案例中B企业那样，干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩？
最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。
后来，随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入，企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述，比如销售收入、利润率等。于是，绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系，把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系，进一步分解成为具体的衡量指标，形成各级管理者的业绩合同。在执行环节，通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈，对绩效管理的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势，也是我国绩效管理未来的发展方向。
如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话，我们可以把他拆成六大环节，分别是：
1、组织梳理；
2、战略目标梳理；
3、绩效指标体系梳理；
4、绩效辅导，5、绩效考核面谈；
6、绩效激励。
第一环节，组织梳理。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？
不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工；如果管理汇报关系混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么，那么考核指标也无从落实。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。关于这一部分，第二章将进行详细的阐述。
第二环节，战略梳理。
企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响？ 如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是，绩效考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。
最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要，说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候，他们只是说‘先放在这里吧，我看看’，之后却没有任何反馈？”
其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。
第三个环节，绩效考核指标梳理。
前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考核的现象。通过提取关键绩效考核指标，形成、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。关于这一点，第二章将进行详细的阐述。
第四个环节，绩效辅导。
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。
记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错，基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否需要反馈。这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。
所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助员工更好地为组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩效管理和通常的企业管理没有根本性的对立。
相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够用的问题”等等。
关于这一点，将在第三章进行详细的阐述，第三章将帮助管理者认识什么绩效辅导？绩效辅导需要掌握的技巧和方法等。
第五个环节，绩效面谈。
目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：
首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；
其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形式再谈一次；
第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。
基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。
举两个小例子说明一下。
第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”
经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”
当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。”
这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。
第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激动也有点感动。
这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及经理关心人的态度。关于这一点，第三章将为您详细阐述。
第六个环节，绩效激励。
目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资、目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套激励。由于本书关注的重点是绩效，激励部分将不做详细阐述。
节选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》赵日磊著
第三篇：人力资源管理案例教学
案例教学辅导1：工作职责分歧.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
答：1．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。
2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。
3．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决
案例教学辅导2：贾厂长的管理模式.贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
答案要点：（1）该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
（2）鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例教学辅导3：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议.死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属（梁某的兄弟姐妹很多，有10多个）与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧 仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；2．该设计院主管单位--某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题:申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。
答案要点：此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超 出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
案例教学辅导4：某铝业公司该如何进行员工的供求平衡.位于本部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方，离最近的小城镇60千米，离最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能。。。常常造成人力资源供需矛盾，影响公司的生产。
1、该公司在员工供求中碰到哪些问题？原因是什么？（10分）
2、如果你该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策保持员工的供需平衡？（10分）
1、一方面，铝业公司要求有生产技术水平较稳定的员工，即劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面，人力资源部门招不到合适的人员且离职率高。产生这些问题的原因：一是，铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；二是，人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；三是，由于以上两个原因，使得人力资源部门招聘时不得不降低录用标准；四是，公司对人员需求估计不足。
2、一是，把内部相对富裕人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去；二是，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量；三是，在符合相关法律的基础上让员工适当加班；四是，在当地招员工进行培养和培训；五是，在招工的时候要考虑男女比例。通过以上一些措施来保持员工数量的供需平衡。
案例教学辅导5：飞龙集团在人才队伍建设上的失误
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争，这问题：⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？
答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
⑵通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。
答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
案例教学辅导6：MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2006年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织
1、请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？
2、根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？
参考答案：
1、高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
2、从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
案例教学辅导7 ： 某企业的薪酬方案
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极 进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
问题：
1、案例主张中小企业应推行什么样的管理理念？
2、这套方案是否合理可行？请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。(试题分值:14分)
参考答案：答案要点:
1、现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本，实行人本管理。
2、这套方案是比较合理的。中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
第四篇：人力资源管理案例
战略人力资源管理案例分析：
1、在日本建立合资企业的劳动力困境
约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。
约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。
约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。
（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？
（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？
（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？
2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。
现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。
第五篇：人力资源管理案例
中国古典小说中的人力资源管理案例
——以《水浒传》为例
091221120张云亮
摘要：“人高于一切”，人才是企业发展的重要资源。中国古典小说《水浒传》中人物众多，人与人之间的素质差异也比较大，上至皇族，下至贩夫走卒，而担任水波梁山头领的宋江既不是武艺最好的，也不是文才最好的，但他凭着义气、热情和独到的用人技巧，获得了众多梁山好汉的认可。《水浒传》中的爱才、惜才、留才等都值得我们学习，如宋江人称“及时雨”，其中重要的一点就是说他爱惜人才，乐于助人的表现。当然，本文只是从某一侧面浅显地探讨了历史中管理的一些精髓，在当今变革的环境下，管理是情景管理，是围绕人的主观能动性进行管理，需要的是因人因事而易，因时因地制宜，制度化与灵活性有效统一，不仅要拉（利用远景和目标），还要推（塑造逆境情景来逼），选择合适的人去做正确的事，让管理与时时俱进。
关键字：水浒传人力资源管理爱惜人才
作为中国古典小说之一的《水浒传》蕴含了丰富的管理智慧，这种智慧在宋江身上有非常好的体现。在《水浒传》中，贯穿全书的经脉一直强调宋江为了救助朋友，不惜冒着杀头的危险通风报信。在带兵对敌时，遇见一员虎将，不惜亲自解鞍下马，解绑跪拜劝降。就是有了这股礼贤下士的精神，梁山队伍才会人丁兴旺、兵强马壮。这种与刘备“三顾茅庐”式的求贤方式有异曲同工之妙，充分体现了宋江爱惜人才，求贤若渴的精神；在吸引人才方面，自从水泊梁山打出了“替天行道”的旗帜后，可以说，凭借着“替天行道”作为远景目标，许多能人志士纷纷投奔梁山。这就是他吸引人才的最好办法——提供了明确的目标，让人才看到了自己的远景，即为之奋斗的坐标；在留住人才方面，水泊梁山，不仅有良好的机制，让大家各司其职，而且帮大家解除后顾之忧。有生命之险的，大家会法场相救；有家眷的，不惜千里护送至水寨，使家人团聚；每次战场得胜，都能及时行令，论功行赏。宋江不仅不嫉妒个人的能力，不担心别人会功高盖主，还合理的利用个人的特点，安排适当的岗位，各司其职，让人才得到充分的发挥。而这正是宋江留住人才的最聪明办法，因为他知道，虽然他相比而言，不能说文武双全，但论兄弟情谊和个人魅力是没有一人能盖过他的。
一、什么是梁山泊的管理模式
读过《水浒传》的人无不为里面的一百单八将英雄豪杰的气概所感染，但对其被迫受招安的结局又感到惆怅。他们如果不受招安，能否取得革命成功？我看绝对不能，因为其人才机制已经走进了死胡同。一百零八人上应星宿，排排座定，不但堵死了外来者的晋升之路，也消灭了内部升降调整的激励机制。
梁山泊在人才机制上一直没理顺。三任领导，王伦是个体户，比我能耐的休想进来；晁盖有点像家族企业的老板，过分维护兄弟的利益，外来投奔者看着不顺眼就嚷嚷着推出去砍了；宋江像某些国有企业的领导，一朝权在手，把自已的人在不同的岗位安排好后，就一劳永逸地准备大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心机制的弱点在于每个人都看不到个人发展的前景和希望，你来时是什么地位，你就永远是什么地位；最后一百零八人聚义，不过是对这种既定秩序的确认，没作任何调整。这样僵化的人才机制之所以暂时没出啥毛病，不是什么义气的约束，而是生存压力太大，官军三天两头来剿，打仗还来不及，没工夫窝里斗，也形不成这样的氛围。
据《大宋宣和遗事》，宋江一伙是让济州太守张叔夜剿灭的，也就是说让一个地区行署专员就给灭了，远没有小说写的那么狂。为什么这么不经打？《遗事》里的一句话可以看出端倪：“宋江等三十六人纵横海滨”。从这简短的一句话可以看出，梁山泊是一个全封闭的系统，构成了一个全封闭的利益集团，打江山肯定没戏，受招安已是最好的出路。
梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是个企业，这个企业一定完蛋。作为特殊企业的银行要如何避免这种梁山泊现象呢？笔者认为应从商业银行现行的人才管理现状进行分析。
二、商业银行人才管理现状
作为知识型的人力集约组织，商业银行一项十分重要的资产是人才。因为商业银行竞争无论存款立行、贷款兴行、合规办行,最终归结于人才竞争。目前尽管我国银行界表面上也极力推崇“重视人才,以人为本”等政策，但相关原则的贯彻仅仅是以主观的、模糊的管理指导思想来体现，仅依靠人事档案提供的初级资料加以汇总,对全行员工人力资源价值的变化状况及其变化因素未加以重视,导致管理部门常缺乏必要人力资源信息,再加上固有体制方面原因,银行是国有的或集体的,非自有的往往很大程度上经营管理最高决策层不能任人唯为贤,任人唯亲占不少之数,于是乎经营银行最高决策层屡屡发生失误就不足为奇了。
近年来有些商业银行在存、贷款总量不断上升的同时，净利润却呈现下降趋势的财务贫困性增长。预示着该行缺乏旺盛的生命力。如：某国有商业银行地级市行所辖原信贷股长,几自乎是清一色79年入行的高中生,全部无一例外提自升为县支行行长，有的提拔为市行行长，而该市行信贷资产在全省同行中是最差的。又如：某商业银行成立数年，关键的业务管理岗位上人员多年一直未变，能力再强的人只要不是“生辰纲集团”的谁也别想上，同时又将那些年富力强、知识面宽广的现代学子弃之不用,长期流放到基层造成人力资本贬值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有关系的、长得漂亮的纷纷安排在主要业务部门正职或支行的一把手位置上，实施排定座次的结构扁平化，造成危机四伏、竞争乏力的可怕局面。
梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以牺牲能人志士的进步为代价的。为此，有的银行多年来都没有能力建立起以利润指标为核心，以可持续发展为目标的考核体制。却把经营过程目标考核当作最终目标考核，严重背离股份制商业银行经营管理理念。
银行是经营风险的企业。金融业的竞争，归根到底是人才的竞争。只有拥有高素质的金融人才，才能保证城市商业银行在竞争中立于不败之地，而恰恰是在这一环节上，未能引起某些银行领导的足够重视。
三、建立有效的人力资源管理制度
（一）加大人事制度改革的探索力度
按照市场化原则，积极推行用人制度和分配制度改革，进一步完善员工激励机制。人才始终是银行最重要的资源，唯有建立合理有效的用人机制，用好人、留住人，才能形成一支稳定的员工队伍。积极探索合理的职务、职称和职级体系，改变传统行政定级制，完善分配激励机制，根据市场劳动力价格确定各岗位的认定资格和薪资标准。同时还要制定出定期交流的制度，这样才不会形成强权集中，形成局部利益共同体，才能有利于银行的快速发展。
1、将人力资源投资以数额予以资本化,以提供有关人力资源取得发展、使用、增殖信息,使商业银行经营决策者能够随时调查此项投资的可行性与效益性。
2、计量人力资源价值变化情况,并分析影响变化的原因,尽早发现管理失误,谋求解决之道。银行可依据人力资源会计评估技术,比较人才流失成本和重置成本,从而决定花多大代价如何挽留人才。
3、计算投资报酬率时,应将人力资源因素考虑进去，有助于评估银行的经营业绩、有助于准确预测未来的经营成果, 至于只着眼于短期的营运状态。假如某行账面目前盈利正常, 但人才流失呈递增趋势,大有一泻千里之势,就不能说明其经营的好，预示着经营能力下降，前景暗淡。
（二）建立完整的人力资源管理体系
1、确定目标。银行的发展与壮大与人力资源的管理息息相关,因此,首先必须分析:a.员工的个人能力;b.存在于银行内部的价值;c.在银行以外的外部价值;对这三个方面予以量化并承认。
2、选择方法。人力资源的计量模式很多,由于我国银行业刚刚涉及,故宜采用简单历史成本法为不宜,循序渐进。
3、建立人才资本库。
笔者认为,如果各商业银行能从梁山泊的用人机制中汲取教训，建立起完整的人力资源管理体系，真正地以人为本，重视人才，不拘一格，不论资排辈，不任人唯亲，充分激发智力，知识拥有者能动性让各人潜能得到充分地发挥，那么，商业银行的明天将会是生机勃勃,春意盎然。
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