什么样的人才能成为CEO？

第一篇：什么样的人才能成为CEO？

什么样的人才能成为CEO？

在我的职业生涯中，尽管担当过好几个公司的CEO，也亲自解职和挑选过十几个CEO，可是对如何才能成为CEO这个问题，我至今不能给出一个令自己满意的答案。不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师、电工和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是唯一的。CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。相反，很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。

因此，我对这个问题的答案永远避实就轻，只能告诉学生们：什么样的人才能成为CEO。至于怎样才能成为CEO，那要靠每个人的努力，悟性和机会了。CEO必须具备超凡的沟通能力

我认为CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能让政府和客户配合他公司的工作。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。

我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人。我在华润创业有限公司任职期间，最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人，他平时讲话就比一般人少，开会时就更少了。但每当他插话和提问题时，大家就会知道他说到“点”上了。

CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约、来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。

有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论，那就大错而特错了。解决不了别人脑袋里的问题，讲的再多也没用。

我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全费了。于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？

我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不通我的话，没有“悟性”的，当有合适的候选人就要被替换的人。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。

后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩。相反，那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。就想讲外语一样，你听不懂外国人讲的是什么，你的外语讲得再好也没用。下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。

从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO。诚信是CEO必备的品德

想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。我们派了一位没做过服装业务的人出任这家公司的CEO。他把这个在1997年只有2亿元人民币营业额，盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”。

诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改。有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则，没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，早死对股东的杀伤力最小。

诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断。因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。我相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢？ CEO必须有自我学习和反省的能力

除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识，才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑组织起来），还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如，你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务，下午带他们去海边玩。于是，你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花，谁吸尘和谁擦车等等。可是，如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么，你怎么能合理分配这些工作？。因此，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为，管理从来都是具体的。

在一个好的CEO身上，不论他或她是什么专业出身，你往往会发现他身上会有半个会计师、半个律师、半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。

自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的手和脑是不是在尽心尽力地为我做事？别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息？ 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。

与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。比如，当过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后，你的员工总会有让你意想不到的反应。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了。因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。

CEO必须是一个做选择题的高手

如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任，而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。

回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。” CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究，否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。

不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。

我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。因此，如果没有一颗强壮的**，我劝你千万不要当CEO。

作为专业的决策者，CEO除了有强壮的**，还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。因此，这就需要你作判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？” CEO必须是一个有操作能力的快刀手

大千商业世界，企业间比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去。

因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快地找出又快又干净又省水的洗碗方法。

要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简、干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长，CEO要对日常运作负责，因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中，当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚子疼不想干时，你必须立即协调，才能保证上午做完家务，下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。

在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快、改正错误也快的企业吗？既然CEO是一个要在有限的时间里不断参加选择题考试的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。

因此，好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。CEO还必须是一个领导者

学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划，手段和行动；把企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察，方向和文化。但是现实中，CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。CEO作为企业的第一行政领导人，不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任，还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标（营业额，利润率，市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划，企业文化，团队建设）上有建树。有人可能问：“难道CEO是超人？” 对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因，因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此，CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力和心有定数的领导者。

企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。

我在华润创业任职时，曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案，最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷，同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO，才是真正顶用的CEO。” CEO不是学校培养出来的

上面所说的CEO应具备的这些品德、性格和心理能力以及他们的沟通、学习和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为：知识是可以传授的，而素质则不能。人类尽管能**人了，可是仍然不能**CEO。因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的。因此，至今商学院仍没有CEO这个专业，我相信未来也不会有。

CEO所应具备的这些素质，是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来，尽管学院派的专家们对管理者的工作内容、角色和性质从各个角度作了大量的研究，然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的？这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利。法约尔（Henri Fayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。美国现代管理学家明茨伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力的，从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样，但是，他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的，甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。” 这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划、组织、协调和控制这四个基本管理内容，所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此，过去，今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。

然而，一个人是不是具备了这些素质，就一定能成为一个好的CEO？答案是：不一定。因为要想成为一个好的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO，无论如何都不是一个好的CEO。过去，今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO。作者：黄铁鹰

第二篇：《你能成为优秀教师》读书笔记

《你能成为优秀教师》教师读书笔记

人们常说活到老，学到老，每个人对知识的渴望都是无穷的，这个月有幸读了《你能成为优秀教师》一书，我又一次享受到了阅读带来的乐趣。作为教师只有时刻持续学习的心态，学习先进的教育教学理论，学习专业的理论思想与技能，才能始终使自己的知识结构得到及时的更新，永远站在一个崭新的高度上审时度势，不断激发勤奋工作的热情，实现教学工作的创新。书中认为一名优秀教师务必具备以下素养：对工作敬业--竟也是创造价值的基础;对学校忠诚--忠诚是信赖的前提;对领导服从--服从是步迈协调的保证;对自己信任--自信是成长的基点;对他人欣赏--欣赏是快乐的源泉;对社会奉献--奉献是卓越人生的境界。

我们每一个人都期望成功，成功就掌握在自己手中，但它不会一蹴而就，成功蕴藏在平凡的工作当中，生命的价值也蕴藏在平凡的工作当中，生命的价值离不开工作，工作是我们创造价值的平台，是体现人生价值的最佳场所，因此我们务必重视自己的工作，并投入全部的热情。大家都说教师是太阳底下最光辉的职业，干的是良心活，是呀，我们的身上担负着教育好祖国下一代的重任，所以我们更就应要投入自己全部的热情与精力。我热爱我的工作，它让我得到尊重，得到幸福的满足，光有热爱是不够的，我要做的事在热爱的基础上如何让自己一步步变得更加优秀，更加受人喜爱和尊重。作为教师，就应时刻严格要求自己和学生，尊重学生，热爱学生，多从孩子们的角度思考问题，凡事多问问大家的想法，做到对学生信任和欣赏。每个孩子都是一块闪闪发光的金子，我们就应多看到他们身上的优点和长处，尽可能的给大家创造一个战士自我的舞台，时刻用用心乐观的心态应对工作和孩子们，用阳光般的笑容感染周围的人，快乐是能够传播的，你快乐所以我快乐!

最后，让我们心怀感激之情，感激我们周围的一切人和事。我们就应感激我们的学生，我们成绩的取得是因为我们有这帮优秀学生的表现，孩子们，真心的谢谢你们!是你们和我共同品尝工作中的酸苦，分享工作中的快乐，真心的谢谢!为了优秀的你们，今后我将不断学习，努力提升自己，争取早日成长为一名合格的优秀的教师，让我们一齐加油!

2018.3

第三篇：CEO领导力

细节决定CEO领导力

首先，什么是CEO？CEO和董事长、总裁有什么区别？我大家多这些问题都是似是而非，没有一个准确的定义。也是我国加入WTO以后，引来了许多外来词，大家在用，也不知道用的对还是不对？如一个公司的董事长兼总裁兼CEO，它们三个是不是同一个职位？事实上，西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”，也可以翻译成“General

Manager”，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO。

President和CEO在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中），即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他President或CEO都无所谓；你也可以在礼仪场合称呼他为President（强调身份和地位），在工作场合称呼他为CEO（强调执行权和责任）。

为什么有些人能够带领团队打硬仗，却不容易留住核心员工？面对巨大的决策压力和市场挑战，哪一类管理者更容易带领团队走向成功？在一个跨国企业中，什么样的人才更胜任跨文化管理的工作，带领企业完成国际化的发展道路？我们先看一个小故事——

一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。

这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。

于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？”

店主说不是。

这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”鹦鹉老板在语言方面并不如另外两只鹦鹉，但它却可以指挥它们高效工作，这就够了。管理者并不需要样样都行，但一定要具备综合领导能力。

事实确是如此，湘军在镇压太平天国起义初期所打的几次败仗，都是他本人亲自指挥的。可见曾国藩本人的临阵指挥能力并不高，他对此也很有自知之明，所以后来凡是重大的战役，他都会尽量避免亲自指挥。就连1863年到1864年湘

军在攻打太平天国的首都南京时，他都没有亲临前线。但没有站在战争的最前沿并没有影响到曾国藩的威信。湘军将帅，自胡林翼以下，即使与他地位差不多的，都对他毕恭毕敬，或始终尊他为主帅，或把他当做是自己的老师。如才华横溢、心高气傲、成就卓著的李鸿章就一辈子都对曾国藩非常敬崇：“过去我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。”中国诸葛智囊顾问诸葛道熹：毛泽东也是如此，很多将领最爱跟随毛主席，为什么？杰出的领袖有超常的领导能力——就是北斗星、指南针啊。

有多少人试图定义领导力,就有多少关于领导力的解释。被广泛认可的一种说法是:领导力是领导者与追随者之间的关系,是影响他人的能力。换言之,领导力是一种软权利。

作为一名称职的CEO,我认为至少应具备行为示范力、市场洞察力、人才鉴别力、决策判断力与凝聚团队力等五个方面的素质。其中,凝聚团队力是一个CEO领导素质综合的反映,也是构建和谐领导关系的关键。

所以,从凝聚团队的角度探讨CEO领导力时,我们就无法回避一个老话题——CEO领导方式和思维模式。因为,领导力的各核心要素,最终要通过具体的领导方式得以实现,尤其在不同的情境下,如何选择适当的领导方式是至关重要的。凝聚团队的能力是核心

任何一个CEO,都不可能在所有方面非常专业。而且专业与否,并不是成为CEO最关键的问题,因为只要能够用好手下的员工就行。在这一点上,人们常拿刘邦、刘备作为CEO的榜样,确实很有道理。

事实上,CEO在某些方面太过专业,并不见得就是好事。因为所有人都是自信的,一旦到了CEO这个层面,就容易由于自信而犯自负的毛病,结果就会弄得下属很难发挥,或者形成一种依赖感,抑或让下属心理不平衡。

因此,在打造团队能力与凝聚力上,这种领导方式显然是弊大于利的。CEO要善于适当地收起自己的专业优势,这是一个细节问题。像罗丹的雕塑,手雕得太传神时,罗丹就会把那只手砍掉,目的是让力量均衡发展。

正确的领导方式尤为关键

CEO需要认识到:你的领导方式将对你自己和企业的管理产生重要的影响。下属最讨厌的就是那种欺上霸下——对股东和外界的势力献媚,对内却极为霸道的CEO。若是始终强硬,对所有的人都是如此,下属还会认为是性格使然,久而久之或许能够理解。若是“两张脸”行事,那必然会招致下属的厌恶。因为CEO的性质跟下属是一样的,也只是打工仔。

对于中层管理者而言,心胸狭窄、决策专断的CEO,是他们最难以接受的。能够进入企业中高层的管理者,必然具备一定的能力和素质,甚至在某方面达到专

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的决策权,而对整个过程过于专断,不把民主当回事,那么,要做到与中层管理团队同心同德,根本是不可能的。

所以,为凝聚整个团队的力量,CEO必然要讲究民主,以调动各成员的潜力、工作积极性和热情。但是,切记不能让民主过了头,以至于凡事讲民主而导致企业决策效率低下,或者“打着民主的幌子闹独立”,使团队成为大大小小、利益割据的诸侯,最终导致收拾残局的成本异常巨大。从这个角度来看,民主的同时必须讲究一点集权,尤其要把握最后决策的权力。

如何肯定CEO个性对企业的帮助与贡献?管理团队究竟需要用什么样的领导方式及制度来融合?这两方面总是存在一定矛盾的。《鹰的重生》让我们了解到,个性温和的李东生在这方面必定有其失误之处。至少,这个涉及企业能否健康发展的关键问题,在TCL一直就没有得到较好的解决。

TCL开始多元化与国际化后,这个发展节拍是不是科学合理?有没有考虑到是否具备承受各种风险的能力?面临目前的窘况,李东生必定为常人所无法想象的巨大压力所折磨,而 《鹰的重生》 只能算给自己舒口气罢了。所以,这其中必然存在关于企业决策度的把握问题,至少,李东升没有把握好TCL发展的最终决策权,没有及时给TCL“降温”。

细节行为决定成败

中国人习惯从细节来看人,尤其是基层的员工。由于与CEO的直接接触极少,所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中,感知和判断一个CEO。因此,一些容易被忽略的细节,同样决定着CEO在构建和谐领导关系上的成败,这并非是危言耸听。

首先,不要轻易承诺。为了招揽优秀的人才,企业必定会满足员工所提出的一些要求,甚至于对未来向员工做出一定的承诺。但CEO需要注意的是:不能轻易地向员工承诺,因为一旦这种承诺无法兑现,员工便会对你的人格产生怀疑,领导力就会逐渐失去效力,凝聚团队与构建和谐领导关系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人为等级化。CEO的思想与言行举止对所有的员工,都应该具有一致性和平等性。不要嘴上讲着人性化,又人为地将员工划分了等级,搞得各个等级层面所享受的政策和制度不一致。这样的行为不单使CEO的形象与领导力大打折扣,还会给基层的员工造成极大的心理不平衡,严重打消他们工作的积极性。东莞某外资钢铁企业,在其办公楼前为员工备置了10把雨伞。粗一看,觉得很人性化,可仔细一瞧,有6把雨伞贴着“经理级使用”。除此之外,这家企业还施行管理层不打卡的制度。管理层的解释是:企业对他们的自觉自律性提出了更高的要求,而且他们也从未迟到过。

但普通员工们并不这么以为,他们认为:大家都是企业的员工,无非做的事情不一样而已,为什么我们就要打卡?难道普通员工就被认定为没思想、觉悟低,就不需要自觉自律吗?

从上面的事例中可以看出,很多矛盾的产生,正是始于这种看似平常的细节。而这种“贵族化”风气,在很多企业都存在。TCL之所以陷入困境,从这个角度来看,就是“诸侯文化”惹的祸。

第三,加强人文关怀。有不少文章评说华为的强权文化不好,但我们要看到,即使如此强硬甚至有点独裁的任正非,在推行军事管理的同时,也推行一整套完善的激励员工的措施。这就在很大程度上,避免了一些冲突的发生。柳传志从内到外都比较温和,处处强调民主的重要性,自己从不扮演恶人的角色,所以,相对就会更容易得到员工的理解和拥护。

CEO领导力的形成是需要一定的时间和过程积累的,在对员工的人文关怀上,CEO不仅需要重视,更要坚持并做出不断的改善。否则,你的领导力就难以得到员工的普遍认可,就不可能得到员工的长期拥护。

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第四篇：ceo工作总结

ceo工作总结

ceo工作总结1

一、公司基本情况

1、公司重组情况介绍

xxx是以yy的研发和销售为主营业务的实业公司，公司于20xx年7月1日进行资产重组, xxx科技有限公司投入货币资金x万元人民币入股,原xxx以无形资产作价x万元人民币及生产模具为固定资产作价x万元人民币入股,重组后的xxx公司注册资本为x万元人民币。

2、公司目前发展情况

到目前为止，公司已建立和发展了两个分公司，即x分公司和y分公司，x分公司是在原xxx分公司的基础上发展起来的，有一定的组织机构和公司运作基础，也是目前公司销售税控产品的一线队伍；y分公司组建的时间较短，人员及组织机构尚未健全，产品销售市场尚未打开。

3、公司管理机制

公司自重组以来,整合公司各项资源、调整组织结构，对外全力开拓销售市场，巩固和寻求产品市场，对内调整和规范公司内部管理机制，在公司的运作和日常管理中，严格按照《公司法》及本公司的《章程》和总公司的要求，不断完善公司治理结构，规范公司运作,建立了公司管理制度、部门职责与工作指引、分公司及代理商管理制度及工作规程等各层次的管理制度与规程文件体系，先后制订了《人力资源管理制度》等6则人事、行政管理制度，《费用报销管理制度》、《现金借款管理制度》等7则财务管理制度，《分公司销售回款管理规定》、《分公司费用预算管理规定》等9则分支机构管理操作规程，并有公司商务、客服、代理商管理等规程文件正在加紧编制审定过程中，依据管理制度及规程建立的新工作体系，有效的规范和理顺了公司人、财、物，责、权、利之间的关系，有效提高了总公司与分支机构之间、部门与部门之间的工作效率，为公司科学管理,为公司安全平稳运作及未来发展提供了有力保障。

4、业务进展情况介绍

截止20xx年末，公司重组整整半年时间，通过公司全体员工的努力，目前已取得销售产品的突破性进展，x分公司已在12月中旬开始销售业务，截止20xx年12月31日，x分公司销售共114台，销售收入303700元，并已按公司对分支机构收支两条线的财务管理要求将前销售款266500汇入总公司帐户。

为配合公司税控产品的生产及销售业务，公司技术部门做了大量卓有成效的工作，并与xxx科技有关部门共同完成了oem厂商的调研、竞争性谈判工作，化解了xxx短期内产品缺乏的'困境，技术人员直接投入oem一线工作，明确产品技术要求，进行成品测试、验收，并及时掌握反馈信息，严把产品质量关；组织分支机构、代理商的技术培训，参加演示，此外，还按照税务部门反馈的市场需求进一步修改完善了“管理系统”、“通讯软件”、“进销存系统”，并积极准备“生产许可证”的认证材料，提交测试产品，模拟生产线，已顺利完成 “生产许可证”的产品测试、生产场地审查等工作。

在研发方面，已进入了紧张的编程阶段，根据国家的最新要求，进一步修改和完善技术方案，进行关键技术攻关，严格按照研发规范要求，力争优质高效地进行研制工作，努力早出产品、快出产品。

二、公司组织机构及人事安排

本，公司根据市场及产品营销状况，在人力资源发展策略上采取了健全组织架构、适度

谨慎发展的指导思想，将公司管理及运营机构控制在一个有效合理的水平，形成了以董事长、总经理、副总经理、技术总监为核心的公司领导集体，并培养与发展了一批中层管理干部、技术骨干，基本形成了领导核心，管理骨干及工作团队的三层组织架构管理模式，为20xx年公司的发展打下了良好的基础与人力资源储备。

总公司现有人员22人，其中公司高层领导4人，中层部门经理5人，资产重组初期，总公司在编员工10人，本新招聘18人，调入2人，试用期淘汰4人，主动离职1人，因病离职1人，内部调出2人，人员流动及离职率处于合理水平。

分支机构方面，根据产品销售市场状况，为保证产品销售与售后服务，x分公司目前在编人员24人；增设y分公司，人员编制3人。

公司组织结构图如下：

三、公司财务状况

1、资金状况

截止20xx年12月31日，总公司投入资金x万元人民币，x分公司销售收入货款x元人民币，利息收入等其他资金流入x元人民币，年末帐面可用货币资金x元人民币，实际已用货币资金x元人民币，资金流向及使用情况见附表一：《资金使用情况表》。

2、费用支出情况

ceo工作总结2

集团公司董事会20xx年是远航汽车销售服务有限公司，按照现代企业制度，通过团队协作，本着合作众赢、全心服务的理念，希望公司与客户携手，实现扬帆远航的第一个年头。在卓越服务、快乐生活的企业文化指导下，我公司经营成果喜人公司成立以来，市场销售部拓展业务范畴、财务部紧抓各项费用预算与稽核；同时，有售前售后的相关服务部门的全力支持，真正实现了小投入、大产出。远航公司非凡的第一年年中，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为隶属盈众控股集团有限公司旗下子公司——远航公司的首席执行官，现就半年来的履职情况报告如下

一、抓住时机、持续提高服务意识，增强公司核心竞争力

20xx年，中国经济在历经金融危机之后出现了市场回暖，汽车市场持续扩大。在这样的情况下我们必须增加对市场的敏感度把握，以期实现良好环境中的新的突破。汽车作为消费品，越来越大众化，我公司主营的汽车品牌是一汽大众，主要属于中档汽车。要在汽车行业日益同质化的竞争中脱颖而出，必须紧抓服务的大旗，实现全心服务、卓越服务，使之成为公司的核心竞争力，从而创造更多的价值。

二、以人为本、致力培育团结、和谐高素质的经营管理工作团队

作为公司的首席执行官，严格按照管理程序，履行好分管工作职责；严格按照授权经营管理范围，带领公司领导班子和员工队伍，围绕总公司下达的工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向董事会负责。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，以良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专

业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。

坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。

三、明确目标、强化部门职能作用，确保各项工作全面协调发展

我公司的下班的目标是突破上半的销售总额，实现开门红。这个目标尤其强调服务部门强有力的配合；财务部门的预算控制；销售、运营部门与服务部门的沟通渠道继续保持畅通，从而圆满地完成工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。

加强加速企业标准化建设，建立各部门的sop流程体系，各部门职责分明，公司内部系统化运营。四、存在的问题和今后努力方向

第一，进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。

第二，加强自身建设和团队建设，进一步提高素质，以适应企业工作需要。第三，科学、合理、完善健全企业经营管理机制，培育独特的企业文化，逐步建立现代企业制度，推动企业健康、有序、持续发展。 EPR沙盘实训个人小结

首先，对于CEO助理这一职位，它的主要工作和责任重点是协助CEO制定总体决策方案，同时审议所有公司经济运转方案，对整体运营负责。

在这次的沙盘实训中，我们组整体协作配合，宏观、围观方面调控整个运作，掌握整体的信息，全方位地考虑，经过细致的分析、计算以及策划，总结出此次EPR的经验和教训首先考虑到在沙盘实训中我们遇到了许多难题。

第一在沙盘游戏的一开始，就要进行竞单抢单的环节。这是一个关键所在，对我们生产和经营都起着非常重要的作用。在此环节中，优先想到的就是广告投放的最佳方案。认清形势和把握好自身实力，根据实际情况制定出最适合的方案，全面考虑到各种各样的单子的各个考虑因素、单位、数量、总金额个最重要的账期，附加的各项条件都是我们要通过小组的商议、讨论、以及策划来确定的。有些成员选单会考虑单价为先，有些成员会把金额以及账期考虑在先，这都是每个人不同的想法以及各自的理由，经过CEO的调配会正确地选定单子，从而拿取最佳成期。

第二，资金的问题，资金是主导全局运营，贯穿始终的重要问题，得分以及我们公司生产经营、销售的关键即为资金的分配流通。但这点似乎每一局的沙盘我们都无法完全做好。对于如何使用储存、贷取的`问题是值得深究的问题。对于整个公司的运营和管理，我们必须合理使用资金。有时候，看着自己现金有很多，就会考虑到如何分配它们。但此时无意有意的就会出现空想主义，把钱投放到各个部门和经费，想着还会有多少的利润或者其他，这其实是一个不切实际的做法，我们必须准备的计算分析出资金的调配进出以及使用标准，从一个长远角度来考虑这个资金的使用问题。资金影响着许多方面，它影响着小组的得分；它影响着我们能不能在低潮或者面临危险的时期能不能有一线希望；它影响着我们公司的经营情况，是否是盈，利润是否是正等等一系列问题。如何调配好资金问题是此次沙盘乃至以后的实际工作都要面临的问题。

第三，原料问题。这是我个人作为CEO助理特别注意的问题。在一局中，我们小组因为原料的问题是破产。在资金充足的情况下也会有原料短缺的问题，这是原料采购和原来到仓的时间差问题。比如R1跟R2的二种原料，因为R2需要二种原料的混合，所以在购买R1和R2时也要注意比例的分配，这也是精打细算的一部分。但有时我们在生产时会出现R2不能入库的问题或者R2跟R1同时间短缺问题。这使我们公司会出现不能如期交货或者一些违约问题。所以对于原料问题，在生产这个过程中我们要优先考虑，必须保持原料的充足性和比例性。所以我认为对于原料问题必须有多资多买，少资少买。足够的库存原料才会保证我们生产的持续进行，才会使我们的销售方面更丰富和多元化。

第四，生产问题。必须有完美的计划生产，关注生产工具，生产产品一系列问题，这点我们重点关注生产线，生产产房以及生产周期的问题。生产线的购买在我们有足够的现金以及充裕的订单原料条件下，我们会购买新的生产线。这时又要经过小组的研讨关于手工线半自动，全自动以及柔性等一系列购买问题。有的成员会成此种生产线的更新周期，生产周期以及它的优点和缺点全面考虑购买哪种生产线。但同时也必须要联系我们公司的生产实际情况而定。对于手工线的变卖也是一个开始我们大家都忽略的问题，总以为一条手工线的变卖价格太低，所以变卖没有多大的价值。但我们没有考虑每一年第四季度的那些费用，固定资产，维修费一系列杂工费。手工线不仅仅生产周期缓慢，影响公司的生产发展，而且要白白花费一大堆资金去修理它，所以非常不值。所以后来的几次询盘中我们选择在适合的时间变卖它们来减少开支，提高生产力。对于房产，我们选择了租赁的形式，也是经过严密的计划和安排的，所以生产产品的时候，我们要通过一切方法去提高产量，提升速度，加快生产力的发展。

第五，贷款问题。在沙盘实训一开始的时候，由于没有经验，我们害怕贷长期贷款，因

为这个风险意识，造成我们非常看重短期贷款，间隔地使用短期贷款，最后发现资金无法周转，生产经营也不能正常地持续进行，经过老师的指点，我们知道长期贷款也是起着重大的作用的，它是公司投资生产付出实践，勇于去冒险的重要源泉。因为每次沙盘实训的时间原因，对于长期贷款的偿还问题不需要我们多加考虑。所以，在一次又一次的实践中，我们渐渐利用好长贷，也在必要的时候选择短贷，两者相结合使自己公司的资金流通不缺，也使贷款发挥到最大的用途。所以在考虑如何使用贷款的问题上，我们要考虑贷款的时间，现金的贷款总额，以及全盘考虑如何利用好贷款，使其发挥最大的作用，而又对于民间融资，对我们小组来说会是一个关于失败或是破产的问题所以民间融资要慎重使用。

第六，投资问题。在投资方面我们小组经过全面分析研究，在市场开拓方面，相关认证的选择投资都做了必要性和有用性的选择。在每次的沙盘中，我们都会从第一年开始就会投资国内区域以及甚至是亚洲，国际的那些大市场，因为其他小组有时并未考虑到这些开放市场的广大投资，所以我们有时就会在国际或是亚洲市场上形成小小的垄断市场，但也不缺乏一个或两个公司之间的竞争。对于认证是必要的，提高我公司产品的信誉是非常有必要的，比如SS9001认证等，都是我们公司投资的方面，所以，投资问题也同时是一个市场的具体问题，市场的选择竞争以及对产品的宣传政策都需要公司作为一个大企业或获取更多利润和市场机会的重要前提和步骤。

第七，产品问题。对于P2以及P3的问题是我们小组的一个讨论课题，有的成员认为P3的耗资太大无法实现会使公司出现故障或严重的问题，所以最佳是投资研发P2，而也有成员认为P3如果研发成功即是一个伟大的工程，这也将成为一个重要的垄断市场，会使公司的经济利润提升。最后的总决策是投资研发P2是经过一番的慎重考虑。但其实小组也要试一下研发P3的成果，但由于时间的原因没能实现。个人认为，产品的销售金额数量会控制我们公司利润的变化，产品的销售是公司一项进账过程，是获取利益的手段，所以对产品的销售数额，预算经营和产品的买卖都是一系列要考虑的问题，产品也应该在公司库存中有余货，在订单多时有很大的帮助。所以产品问题的重点问题在于研发种类问题上，要从优考虑，根据实际以及公司预算来决策。

这些都是一些要考虑的基本问题，但是在公司的整体运行中，切不可只考虑一方面或几方面，一定要关注全盘情况，注重整体协调，统一分配，计划行事，要把他们联系在一起，紧密有致，有条不紊，做好全局统一，步调一致的工作，他们也相互影响，相互作用，发挥着各种作用，这更需要小组的各个公司成员如财务总监，销售总监等等的配合和统一计划。整个沙盘中贯穿的线索即是资金预算，使用，结算，以及控制它的平衡关系，以达到最佳成绩。

在任何一家企业的生产运营中，都会有风险问题的存在，我们在这次沙盘实训中也同样遇到了许多风险和挫折。比如原料不能如期到货；贷款借用太多或无法按预期偿还或没有足够的余额偿还；资金忽然短缺的问题，还有一些管理人员经营管理不善或是决策性失误导致破产问题。对于种种问题的经历，公司也找到了合适的处理方案，在挫折中进步和前进，不怕风险和得失，要敢于面对和拼搏。

这次的小组合作中，也有全体成员的问题，有时会出现人员操作问题；有时会出现意见不一致，出现不团结的问题，有时还会有矛盾出现在各个管理阶层上面，但是总的来说我们小组还是保持一致性的态度，尊重别人，遵从主导，也有着统一的目标，全组人员步调一致，齐心协力做好这次的沙盘实训。

在这次沙盘实训中，我明白了团体合作的重要性，要学会尊重自己的同学，自己的伙伴，甚至是以后公司的同事。学会从别人身上学到东西，发现别人的思想和优点。要敢于面对失败，从失败中学习，敢于直面困难，在成功时也不骄傲，失败时不放弃，在全体和自身的实践中自我提升，自我学习，此次沙盘实训是一次有意义的活动，使我受益匪浅。

ceo工作总结3

远航公司非凡的第一年年中，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为隶属盈众控股集团有限公司旗下子公司——远航公司的首席执行官，现就半年来的履职情况报告如下：

一、抓住时机、持续提高服务意识，增强公司核心竞争力

20xx年，中国经济在历经金融危机之后出现了市场回暖，汽车市场持续扩大。在这样的情况下我们必须增加对市场的敏感度把握，以期实现良好环境中的新的突破。汽车作为消费品，越来越大众化，我公司主营的汽车品牌是一汽大众，主要属于中档汽车。要在汽车行业日益同质化的竞争中脱颖而出，必须紧抓服务的大旗，实现全心服务、卓越服务，使之成为

公司的核心竞争力，从而创造更多的价值。

二、以人为本、致力培育团结、和谐高素质的经营管理工作团队

作为公司的首席执行官，严格按照管理程序，履行好分管工作职责；严格按照授权经营管理范围，带领公司领导班子和员工队伍，围绕总公司下达的工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向董事会负责。 按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，以良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专 业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。 坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作

氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。

三、明确目标、强化部门职能作用，确保各项工作全面协调发展

我公司的下班的`目标是突破上半的销售总额，实现开门红。这个目标尤其强调服务部门强有力的配合；财务部门的预算控制；销售、运营部门与服务部门的沟通渠道继续保持畅通，从而圆满地完成工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。 加强加速企业标准化建设，建立各部门的sop流程体系，各部门职责分明，公司内部系统化运营。

四、存在的问题和今后努力方向 第一，进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。 第二，加强自身建设和团队建设，进一步提高素质，以适应企业工作需要。 第三，科学、合理、完善健全企业经营管理机制，培育独特的企业文化，逐步建立现代企业制度，推动企业健康、有序、持续发展。

ceo工作总结4

时光飞逝，岁月如梭，不知不觉间繁忙紧张的20xx已经过去，我们即将迎来充满希望的20xx年。20xx年，在集团领导正确领导下，在集团各部门的配合下，基本完成20xx年初制定的各项任务，现将20xx年各项工作开展情况总结如下

一、目标完成情况

1、销售额收入

20xx全年销售亿，其中亿，亿，亿利润全年实现净利润xxx万元

二、全年工作完成情况

紧紧围绕集团制定的20xx年经营目标为基础，以五项经营方针为核心，有序的开展工作。全年工作以市场开发维护及应收款管理、生产质量管理、设备管理、人力资源管理基础培训、以及安全管理等各项工作得到了提升.比去年同比较有了较大的进步。

市场开发维护及应收款

本整体市场需求量变化不很明显，体现旺季周期短全年抢市场的特征。上半年市场相对稳定，因产品行情的疲软市场需求量不大，所以在产品市场新客户开发率上不高。加之同行竞争从4月份起部分产品客户因低价开机部分流失订单、下半年9月起派瑞特自行生产暂停下单、11月份起抄底价开机产品客户全面流失，使本产品市场的开发与维护一直经历着动荡坎坷，春节的市场需求亦是到11月下旬才有所体现。

但我们对市场充满信心不惧怕同行竞争，勇于积极贯彻执行集团大战六七八的策略。从业务激励、确定临时调整产品销售策略、产品加工订单新的标准设定、产品开发的客户转介绍鼓励政策、推广胶印、丝印改水印的策略、按同一行业抢目标客户等，通过实际实施，在市场传播、提高市场占有率、客户培育上在年底取得较明显成果。所以本年主要任务以稳住产品市场份额为主，以开发产品市场为核心。全年总体应收款工作以“严控风险，稳健经营”的经营理念确保应收款的额度风险在可控之内。生产质量管理;全年生产工作以质量体系作业指导书及流程执行有序开展管理工作，以提高技能保质量为核心，加强学习和技能培训，运行低温低压技术，全年公司生产的产品质量同比去年有质的改变，确保了20xx年无重大质量事故发生。设备管理工作;全年严格执行设备保养管理制度，保证设备的完好。同时提高维修设备人员的维修能力，学习维修专业知识，降低了维修时间提高设备性能发挥最大化。加大力度监督检查各设备的清理保养工作，并形成制度每天清理保养检查设备，对检查不合格的立即整改和考核，全年取得了较大的提升。并且全年维修成本费用相比去年降低了5%。人力资源管理:全年严格执行公司制定的各项人力资源制度，继续改进和提升符合公司实际需要的招聘、培训、薪酬、绩效考核方面的措施，根据公司发展需要年底调整部门管理架构，并及时招聘公司所需的部门经理及岗位人员得到部分补岗，为团队建设工作打下基础。

安全管理工作:没有安全就没有一切，安全工作是日常的重点，全年严格执行安全操作流程及安全管理制度。配合金安咨询公司进行全厂安全隐患排查做到及时整改，并对车间思想有波动的员工进行交流摸底，杜绝带思想情绪上岗违规操作。全年年来有效杜绝重大安全产品车间发生一起违规操作小事故在换扁铁丝时未按安全操作流程关闭电源，造成手指轻伤。还需加大安全管理及检查力度，杜绝安全隐患的发生。

5．设备维修保养问题

虽然全年严格执行设备保养管理制度，加大力度监督检查各设备的清理保养工作，但是全年设备的清理和保养维护没有坚持持久的执行，总是存在被动的去执行。设备部人员整体维修专业技能太薄弱，如产品车间印刷机设备故障频繁发生造成临时停机，对营销订单交期产生较大影响，交期不能保障，产品线出现的`回水不通畅造成低温低压的运行没有彻底的运用起来，产线的线路，编码器故障得不到及时判断，造成停机等。还需进一步提升维修专业技能水平，为公司设备正常运行提供保障。

以上是本总结，20xx年充满困难挑战，在这一年，我们完成了经营利润目标，成绩进步的同时看到了更多的不足之处。展望20xx年，我们继续坚持以严谨、高效、务实的作风，秉承严控风险、稳健经营的理念，在集团领导支持下团结一致，克服困难、勇于拼搏、开拓创新，争取更大的进步。

第五篇：CEO心得体会

《ERP沙盘模拟》

心得体会

组 号 班 级 实验时间 学 号 姓 名 职 务

我于2012年5月25日-27日在学校ERP沙盘模拟实验室参加了ERP沙盘模拟。实验结束后，我受益很深，感触很大。

ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划），设计的角色体验的实验平台。该课程通过学生参与→沙盘载体→模拟经营→对抗演练→讲师评析→学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

我担任的职务是行政总裁（Chief Executive Officer，简称“CEO”）。我的主要职责包括：负责整体战略的制定，协调小组成员之间的不同意见；决策公司的经营方向、业务范围；主持公司的日常业务；树立公司品牌；进行团队建设等等。

通过对市场预测资料的分析和从其他途径获取的信息，我对我们公司的产品定位十分明确：Ruby产品定为主打产品，Beryl产品定为次要产品。因为Ruby产品的市场前景广阔、销售收入可观；Beryl产品虽然盈利不多，但它是公司前两年收入的主要来源，并且它在国际市场有不错的销售前景。

我们的生产线更新和建设以产品为主导，即实行以产品确定生产线的策略。这种策略经过我们的实践，证明是科学的。全自动生产线和柔性线的产能相同，但是全自动生产线的成本比柔性线的成本低。购买一条全自动生产线需要15 M，每年计提3 M的折旧；一条柔性线售价25 M，每年计提5 M的折旧。我们确定了主打产品，在产能相同的情况下肯定选择全自动生产线，这样就比购买柔性线节约了10 M。而且，全自动生产线的折旧比柔性线的折旧少2 M，这对公司的所有者权益有好处。公司的所有者权益越多，我们获得的贷款就越多。

“第一年”我们的广告投放恰到好处，投了11 M，是第三个选订单的，我们拿到了理想的订单。这对我们下一年减少广告投入起到了决定性作用，因为此后选取订单的顺序是根据上一年公司在该市场的销售额确定的。我指示技术总监开始研发Ruby产品。“年末”，我力争申请了60 M的长期贷款。我决定进行新市场的开拓（区域、国内、亚洲、国际市场）和ISO的资格认证（ISO9000和ISO14000），并就此与技术总监、营销总监以及财务总监沟通，听取她们的意见。我力排众议利用长期贷款购买了一个价值15

M的小厂房。

我们还在没有Ruby产品生产资格的情况下，进行了Ruby产品的生产线建设。这是因为我意识到没有该产品的生产资格，但是公司可以先建设产品的生产线，以备具有资格时能及时生产。虽然Ruby产品的生产线会空闲2个季度，但是我分析了投资回报率，这样做是利大于弊的。长期贷款我们是用来长期投资的，即购买厂房和更新生产线。

“第二年”我们Ruby产品研发成功。也是在这一年由于我们对规则的不熟悉，导致我们发生了违约，这影响了我们以后的整体运营。

“第三年”我们度过了信用危机，公司回到正轨。

“第五年”我们的广告投放失误，使我们之前的努力付诸东流，公司陷入了前所未有的困境，几近破产。但是经过我们团队群策群力，终于将公司从破产边缘拉了回来，成功的坚持到“第六年”，所有者权益还有小幅度上升。

“六年”的经营，我体会到：

1.作为公司的行政总裁，我必须对公司的整体运营情况负责，任何一个环节出了问题，我都要负主要责任。

2.作为公司的行政总裁，在关键时刻必须要有魄力。“第一年”公司其他成员都不同意我购买厂房的建议，但是我力排众议购买了一个小厂房。当公司在“第五年”濒临破产时，我们出售了小厂房。正是靠出售小厂房获得的15 M，我们才能走出破产困境。

3.作为公司的行政总裁，必须要善于沟通，沟通非常重要。公司的其他成员对我的决定不理解时，在完成了当年的经营后，我会和她们沟通，阐明原因，消除她们心中的疑惑、疙瘩。我们六个人在沟通中得到理解，得到尊重，得到宽容，得到信任，得到进步，营造了轻松和谐的工作环境，又好又快地完成工作任务。

4.作为公司的行政总裁，必须明白团队的力量，并且要善于运用这个力量。团队的力量是巨大的，巨大到我们无法估量，每个人在团队中都充当着重要的角色。我们这个团队有优秀的财务总监及助理，她们为我提供精确的财务预测和可靠的财务运行；能干的技术总监给我带来明确的信息反馈；生产总监进行准确的生产预测，公司没有因为原材料的不足而导致生产线的空闲；还有善于分析的市场总监，每次投入的广告费用都恰到好处（“第五年”广告投放的失误并不是她一个人的错误）。

公司几度波折、几度沉浮、几度兴衰、几度荣辱，能够坚持到“第六年”实属不易。“六年”来我们这个团队展现了非凡的凝聚力和战斗力，团队的力量让我们走向成功。

我将把在ERP沙盘模拟中得到的宝贵经验用于指导我以后的人生：面对困难时要保持良好的心态，要对自己充满信心。暂时的困难可能会给我们带来更多的思考或启发，让我们有更深刻的体会，也让我们学会如何调整好自己的心态，如何面对危机，如何处理危机。