微信企业号家电行业workshop家电行业的 “互联网+”怎么玩

第一篇：微信企业号家电行业workshop家电行业的 “互联网+”怎么玩

微信企业号家电行业workshop——家电行业的 “互联网＋”

怎么玩？

4月，微信企业号团队在微信广州总部TIT创意园举办“微信企业号家电行业workshop”。中国家电协会、海尔、美的、海信、方太、创维、通用电气、苏宁、九阳、TCL等70多家家电行业知名企业代表参加此次会议，其中已有超过半数的参会企业都已经使用自己的企业号。微信月活跃用户已超过5亿，注册公众号超过800万，微信企业号自去年9月18日推出以来，企业已超过20万家，2015年微信企业号发展速度会更快。

此次workshop提出了“微信+行业“ 的概念，微信企业号是”微信+企业+组织”的移动入口，作为微信另一个强大的服务平台，为企业提供内部沟通和管理服务，目的便是要“连接”人和企业、组织，建立企业和组织与员工、上下游合作伙伴的关系，提升企业运营效率，通过微信，连接一切。为了更好地服务好每个用户，服务号在前端实现服务和销售，企业号在后端实现内部流程和信息的支撑，通过服务号和企业号消息的连通，实现企业内、外部的连接，建立O2O从外到内的大闭环。每个企业在这个工业4.0的时代需要通过人员和信息的创新，利用好互联网+的思维模式，实现新的产业升级。会上除了分享最新的行业应用及典型案例之外，微信企业号团队还特别邀请了海尔集团新媒体中心总监李强强、美的IT部移动营销规划负责人吴德欣与所有参会企业代表分享各自企业的微信企业号应用案例。下有真相，前方高能「海尔」

海尔集团新媒体中心总监李强强 海尔集团新媒体中心总监李强强说：“海尔目前在编人员有7万人员，但内部已完全打破了传统的组织层级结构，由金字塔变成了无边界的网状结构。尝试过多重管理方式后，最终由微信企业号满足了海尔的管理需求。他们通过服务号得到用户需求，通过企业号快速连接工厂满足用户需求。每日直销人员通过企业号将销售报表推送给自己的结点方（leader），打通了服务号（前店）+企业号（后厂）的模式。据了解，海尔将于5月底推出手持洗衣机，可以做到局部洗衣。此产品从研发到售后的所有环节都是通过微信社交平台由用户决定的，与用户之间的距离和中间环节将完全去除。海尔对外将成为智慧生活的解决方案提供商，对内成为创客平台。

「美的」

美的IT部移动营销规划负责人吴德欣 美的IT部移动营销规划负责人吴德欣：“美的一直希望将社会化资源与内部员工连接起来，目前通过服务号+企业号完全可以连接内外，做到人与人的连接。通过对业务场景的研究，从前端导购员的实际情况到后端的应用接入来满足客户需求。售后服务则通过服务号+企业号完成预约维修、拍单、维修金结算、客户评价等环节，有助于提高售后人员的工作效率。美的内部推出了“美的合伙人”的企业号，加入的合伙人可以通过服务号直接销售美的净水机，完成社会化营销。「天焱微企」 天焱微企CEO吴永涛 天焱微企CEO吴永涛通过手机，全面直观的为大家现场演示了互联网+家电售前/售后的最新应用。消费者在服务号提交维修订单需求，订单传到企业号后，维修工在企业号内抢单。抢到订单后维修工和消费者通过企业号和服务号建立双方聊天沟通的桥梁，提升用户体验及维修工作效率。吴永涛提出：销售有三种形态，一种是店面销售量目前在下降，比例会下降到1/3；一种是目录式电商，销量将还会继续增长，目前只占到1/5，未来有可能增长到1/3，但目录式电商的增长也会遇到天花板，因为此类电商基本是价格比对，不能完全满足消费者体现；还有一种是P2P（Person to Person）销售，导购顾问或助手通过非推销或帮助的手段进行销售，更符合人在购买的时候的心理过程。朋友圈里销售是效果，不是目的，目的应该是服务，以传播方式去做，在微信的世界里才能快速传播。企业号目前解决了企业内部的全员营销，通过微信转播，将解决全民营销。「微思时代」

微思培训咨询创始人沈秉广 微思培训咨询创始人沈秉广从“微信企业号与商业创新”的角度重新解读微信企业号带来的商业变革。微信过去只有数亿用户而没有“企业”，企业家们都看重微信海量的入口，但微信一直缺乏企业级的应用入口。过去，订阅号建立了信息流、服务号建立了服务流，而企业内部的和企业上下游之间一直缺乏有效的沟通管理，所以，“微信企业号”的推出，让本来在微信内松散的企业内沟通有了正经归属，让无数组织内部如何面对移动互联网时代进行沟通找到了更合适的方式，也为企业真正打造基于微信的移动互联网化，为企业实现梦寐以求的敏捷管控提供了可能，不管是企业内部管理、上下游供应链、价值链管理，帮助企业建立网络营销快速盈利系统提供了可能。为企业搭建科学的微信营销系统提供了支持，而且给企业的持续的创新应用提供了无限的可能。沈秉广还强调，企业选择微信不是只选择一个新的IT手段，IT工具，而是选择“先进的IT理念+先进方法+先进工具”。选择微信生态就是选择“互联网+”。微信公众平台核心是人，核心的连接也是人与人的连接，当然也提供了与系统的连接、甚至与设备的连接。通过“互联网+”所产生的代表一种新的经济形态，这种经济形态业已将把互联网、移动互联网作为一种新型生产力，与传统企业、传统产业甚至整个经济社会的各个领域相互融合，驱动实体经济新的发展。沈秉广强调，“互联网+”是传统行业最大的机会，对传统企业而言，他就是一个二次创业。企业面向移动互联网转型，实施“互联网+”普遍存在的问题其实是错误的把“互联网+”当做了IT工具或者IT项目，而实际上，互联网+”的竞争核心不在于技术，在于理念、模式、运营、管理，以及产品和服务的进化。沈秉广指出，企业对互联网，尤其是移动互联网的价值发掘，不能停留在工具开发应用层级，“互联网+”创新实践需要从系统设计入手，有先进策略、方法以及工具，整体部署，才会发挥协同效应。「够快云库」 够快云库创始人陈翊 最后，够快云库创始人陈翊分享了如何通过够快云平台提升企业移动文件管理。够快云库是够快推陈出新、精心打造的目前国内最具代表性的文件共享协作云存储平台，够快云库秉承了够快一贯坚持的为用户带来最佳服务体验的企业理念与目标，通过在技术上和用户体验上不断的完善与努力，铸就了够快云库不同于同类产品的四大特点：无限存储空间，零占用本地硬盘，实用简单快捷与文件的多人共享和协作。此次研讨会通过家电行业的经典微信企业号应用案例与商业创新分享，全面解析了家电行业的互联网+的实现方式与路径。微信企业号团队今后将定期举办针对不同行业的研讨会，与其他行业分享应用案例与商业模式创新。我们相信，这之中将会有更多奇迹！

第二篇：家电行业企业文化建设

家电行业的企业文化建设

2012-3-13 0:00:00来源: 本站原创作者：逸马顾问 研究院 已被点击 29 次

文化一定要是形式的结晶，有形式保障，要做到形式与文化的高度统一。而团队文化建设最难的莫过于核心理念的提炼。有了这个准星，文化制度建设与物质形式层面才有精神依托，不至于出现团队发展无定势、管理无常态、人力资源极不稳定的状态。另外，就是管理制度对核心理念的有力支撑，如果做不到这一点，不要说塑造团队的对外形象，就是给团队内部成员留下的也将是一种心口不

一、诚信不佳的不良形象，造成团队成员信心不足、发展不稳定，甚至产生抵触情绪、私下抱怨等消极影响，严重的还将造成离职率的居高不下，使企业的人力成本不断上升。总之，建立良好的团队文化有赖于团队文化理念与团队管理的密切融合，真正在制度层面上实现人本管理的真谛。

松下电器公司的文化建设

日本松下电器公司的企业文化建设，突出表现在三个方面：一是强化企业命运共同体建设；二是在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训成有才能的人；三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工有新鲜感，并使企业文化易于被员工接受。

在日本，松下电器公司第一个使用了公司歌曲。每天早晨8点，公司的全体员工齐声朗诵公司的“纲领、信条、七大精神”，并一起唱公司歌曲。松下的高级管理人员说：“好像我们已经融为一体了。”松下的“产业七精神”是：“产业报国、顺应同化、礼貌谦让、光明正大、奋斗向上、友好一致、感恩戴德。”

此外，该公司还要求每个职工每隔一个月，至少在其所属团队进行10分钟讲演，说明企业文化与企业和社会的关系。员工在说服别人的同时，也提高了自己。这种方式能够使员工主动接受企业文化的教育。

海尔的文化—团队意识

当有人问张瑞敏为何如此重视企业文化时，张瑞敏回答：“很简单，企业文化可以促进经营业绩。”从以下这些简洁而又深刻的格言中可以体会到海尔的企业文化和张瑞敏的经营理念！

海尔理念—海尔只有创业没有守业海尔精神—敬业报国，追求卓越！

海尔作风—迅速反应，马上行动！

海尔市场观念—“市场唯一不变的法则是永远在变”！

—“只有淡季的思想，没有淡季的市场”—“否定自我，创造市场”！

海尔质量观念—高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的！

海尔售后服务理念—用户永远是对的海尔发展方向—创中国的世界名牌！

这些文化和经营理念的实现都需要“人”，需要团结协作的员工。

张瑞敏曾明确指出：海尔的目标借鉴了西方和日本的管理经验并将其与中国实际相结合，是要创中国的世界名牌。管理中国企业只能用中国式的管理模式，我的管理模式公式是：“日本管理（团队意识＋吃苦精神）十美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓二海尔模式。”由此可见，他把团队问题放在了第一位。

--转载《连锁赢利标准化密码》

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第三篇：家电行业互联网 时代背景下企业转型案例分析概要

1家电、电脑、手机行业 1.1家电行业

对于已顺势发展了30多年的中国家电产业来说,正面临着“史无前例”的互联网冲击和智能化挑战:不管一些企业曾经拥有多大的规模和实力,也不管一些企业曾经手握多少的核心技术和渠道控制权,最终一招互联网思维和智能化基因就完成了“颠覆”和“重组”。互联网+家电从生产、零售、电商等多角度出发的创新模式,能推进了电商与产业进一步融合,智能化、物联网是发展方向。下面让我们的一起来看看家电巨头们在近两年的转型过程都做哪些转型创新,又获得什么新生,得到什么样的血的教训。

1.1.1苏宁云商:在路上,只为自尊的生存 世界上本没有路:苏宁的转型注定前无古人

作为一家传统连锁零售巨头,过去苏宁的赢利模式简单而清晰:以最低的价格从供货商那里订货,然后,以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单,就是复制更多的店面。在这样一种经营模式之下,传统零售企业只要“压榨”供货商,开更多的店,就可以保持业绩的高增长。

而随着电商企业的涌现,传统行业的秩序被彻底打破,面对这样的冲击,背负超过1600多家线下店面的负担,苏宁的转型注定前无古人,摸着石头过河的难度和风险都很大。

褪羽的过程是阵痛:苏宁要改变的,是传统零售的基因

2013年2月,“苏宁电器”更名“苏宁云商”,同年年底,正式提出了以互联网零售为主体、O2O和开放平台为两翼的发展路线图: 一阶段:上线了苏宁易购,打造新一代B2C网上购物平台;二阶段:移动端布局和O2O融合,加大线下的互联网化,成为新型零售商;

目前,苏宁正进入到互联网转型第三个阶段:通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化: 用户驱动型的包销定制模式:向供应商实行“买手”制,苏宁通过研究消费者的需求,拿下产品规模,然后向生产商下订单,同时拥有自主定价权,苏宁承担所有风险,工厂只保证产品质量——这是互联网时代的一种新销售模式。

物流互联网化:将大数据、云计算贯穿整个供应链,推动供应链的互联网化;启动“物流云”项目,向平台商户和供应商开放共享,将物流从成本中心变为利润中心。打破狭义物流运输理念,提升运营效率。

资金流互联网化:推出了易付宝等金融理财产品,运用大数据建立消费者信用模型,并推出多样信贷产品;整合仓储、销售、物流、客服大数据,建立闭环的业务流程风控数据体系,创建信用授信的金融服务模式。通过将内部资金流社会化为互联网金融,真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

信息流互联网化:推进零售行业“公有云”服务,将苏宁所形成的对零售行业的经验向第三方商户和中小零售企业进行全面支持,以提升整个行业的运营效率。

这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程,苏宁要改变的是,传统零售的基因。

而投资者直观的感受是,苏宁为转型付出了代价:2014年第一季度显示, 净利润出现了4.51亿元的亏损,企业毛利率下降,赢利能力下降,随之而来的是,股价低迷。转型付出巨大的投入,而转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。

鹰的重生:“每一个毛孔都在互联网化”

今年双11期间,苏宁的一组针对纯电商售假、虚假促销、物流缓慢等问题的“打脸”广告引起广泛关注:

高调营销背后,是线上线下融为一体的大力度促销。苏宁方面提供的数据显示,截至11月11日苏宁易购总成交件数同比增幅达487%。移动端销售占比达38.9%。苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%。从增速上看,苏宁远远超出纯电商“竞争队友。

事实上,双11早已经不仅仅是电商之间促销力度的比拼,而是供应链、物流配送、售后服务等整个后台系统的比拼。苏宁实现了对互联网零售商优势的充分展现,也实现了对苏宁互联网转型成果的批量展示。

互联网正深入传统行业的核心地带,越触及零售业的本质,就越会进入传统互联网企业的盲区,也越能发挥传统零售业多年积淀的核心优势。苏宁的转型已经从弯道进入直道,线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。

1.1.2芬妮克兹:“裂变”而来的基业长青 高管离职带来的思考

▶作为从事节能设备的研发、生产,并提供全套节能解决方案的传统企业,芬尼克兹拥有热泵技术优势,在游泳池恒温热泵系统中,它是全球最大的制造商。

然而就在企业蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了,缘由据说很简单,自己能给企业带来大部分的销售收入,为何不自立门户,复制成功。高管的辞职,打破了芬尼克兹的平静,也给CEO宗毅带来深刻思考:是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题? 直到第二年,他在业务接洽中发现,企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件是向一个做浴池的企业购买的,而这个零部件的毛利率非常高。

别人能做的我为什么不能做? 宗毅认为该产品并不复杂,于是他提议大家共同凑钱成立一个新的企业,把新业务放在原来的企业里先孵化,一直到生产出的产品,比市场上卖得还要好,之后才独立出来成立新的企业。

谁与企业共赴裂变创业之路

▶既然选择了有企图心的人才,就该为每一个有企图的年轻人创造机会。于是一场公司创新管理实验慢慢成形,宗毅为芬尼克兹设计了一个前所未有的模式:裂变创业。这个在后来被中欧商学院选为经典案例,可以拆分为“四部曲”:第一部曲,通过让员工企业内部创业的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌时,采用互联网众包模式。在公司内部搞“裂变创业”大赛,满足有企图心的员工担任新公司总经理的创业追求,让每一个员工有机会带团队成为老板、股东;第三部曲,在公司内部推行选举准则:每一个通过自主裂变创业的总经理五年面临一次大选,最多连任一届,以保证裂变创业中必须的创新活力;第四部曲,开展芬尼的Idealab规划,链接外脑、知识社群,选择合适的团队、合适的项目提供创业辅导、公共服务,承接芬尼项目的支持,让更多聪明人在一起,共享资源、共同获益。

通过鼓励骨干员工内部创业,构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节,以投钱而非打分的方式进行内部创业大赛,新创项目负责人竞选产生,宗毅创建了芬尼克兹独有的“裂变式创业发展模式”。

裂变机制的收益 ▶从企业方面来说: 掌控关键高利润环节,即现金流,强化竞争优势;公司的快速扩张,吸引优秀人才的能力大大提升。从员工角度:

为优秀员工提供了上升和发展通道,员工由雇员逐步变股东,并成为其他员工的榜样;从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利,并最终可能转为投资获利;员工忘记跳槽,心定则行为定,行为定则专注,专注则强大。共同的收益: 一切以利润共享为原则,不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地;管理层和企业拥有者利益高度统一,内部摩擦大大降低,协调的工作量降低;管理层自发工作,原有股东的管理工作量降低;创业团队会绞尽脑汁以自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。

裂变的最终结果就是产生“小而美的公司”,这是这个时代的要求,大的公司因为结构太复杂,转型困难,但是为“小而美”的企业,可以专注一件事,因为它很扁平,大大提高了效率。借助疯狂的组织创新,芬尼克兹转型成为互联网线上线下一体化营销模式,成功打造了行业内首家B2C冷气热水器芬尼品牌。

芬尼克兹法则核心是公平

▶裂变式创业也让芬尼克兹获得了意外收获:一方面用金钱投票选出来的管理人员是大家相信“德才兼备”的人才;另一方面,员工成功创业后空余出的职位还可吸引优秀年轻员工进入。

当然,“裂变”也需要在一定的法则上进行。芬尼克兹独有“芬尼克兹法则”就是对其产生一个保险的作用。芬尼克兹及其关联子公司总经理(包括创始人本人采取任期制,总经理任期五年一届,所有通过竞选产生,最多连任一届。芬尼基本法从制度上保证了:

⏹五年一次小变革,十年一次大的变革 ⏹领导人危机感和被监督感,防止腐败 ⏹总经理的定期变更变成了制度 ⏹接班的时候不会没有选择

即各个公司总经理最多连续担任10年,这样可以有效解决企业管理人员与时俱进的新鲜血液,CEO也受到该法则的管理,这样无疑更加公平和使员工信服。

▶从2006年至今,芬尼克兹裂变创业机制已有8年多历史,所有项目都成功落地实施,即使是相对困难的项目也在第3年实现盈利。

在芬尼,部长级员工的平均年龄还不到30岁,这批年轻人一旦内部创业了,后面的人员就有机会填进来,企业长期处于人不够用的状态。为此,宗毅还成立了芬尼学院,旨在不断地从内部来培养人才,完成人才储备。

1.1.3美的:左膀京东右臂小米

2014年以来,家电市场增速明显放缓。权威市场调查数据显示,仅2014年1-10月份,国内家电市场规模为1.2万亿元,同比增长3.2%,较2013年同期增幅下降了13.8个百分点。

因此,多家家电巨头虽在2014年跻身千亿俱乐部,但千亿的背后也是高处不胜寒。正所谓打江山容易,守江山难,家电行业“新常态”让这些千亿巨头不得不考虑寻找新的企业增长点。

而中国有两大旗帜鲜明地提出转型互联网家电巨头,一家是海尔,一家是美的。一个是张瑞敏的“自杀重生”,一个是美的董事长方洪波的“跟不上就死掉”。在转型互联网这个大事上,这两家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段时间,美的集团的连番牵手互联网巨头,今天我们就来解析一下,美的的互联网转型之路。

▲成本优势在丧失

近两年在完成了交接班、整体上市后,美的集团2014年进入新的发展轨道,正式发布智慧家庭战略,并推出一系列智能家电新品。但2014年9月从IFA展(德国柏林消费电子展回来后,美的集团董事长方洪波就坐不住了。

他表示,参观IFA展最大的体会是:中国家电与世界标杆的差距被拉大,并且在未来两三年会进一步拉大。主要体现在,欧美等主流市场进不去、高端产品做不了、核心技术能力缺失、国际化程度低、OEM成本优势逐步丧失。

“如果这样,不出5年,整个中国家电将被边缘化,我们更将没有资源进行 精益制造、研发创新、产品提升等方面的投入,会进一步导致恶性循环。”方洪波表示,“过去两年,我们只是将过去应该做而没有做的补回来,不足以支撑未来的发展。美的集团甚至整个中国家电行业都面临着战略路径的重新选择。”

落实到美的,方洪波认为,“美的要做一个跟上时代的新公司,需要的不是一点点变化,而是从品牌传播,到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。”

▲2014上半年实现净利66亿加速转型互联网

美的集团2014年8月19日公布的半年报显示,公司上半年实现收入773.31亿元,同比上涨17.28%,实现净利润66.1亿元,按照可比口径测算,同比上升58.18%。

美的前期成立了电子商务公司,并开设天猫美的全品类官方综合旗舰店。公司介绍,截至2014年6月底,美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能为一体的旗舰店,以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务正逐步落实。

2014年以来,美的先后发布M-Smart智慧家居战略、与阿里巴巴云计算开展战略合作,开启互联网化的转型路径。同时,美的集团2014还发力电商,于今年3

月成立美的集团电商公司。美的集团旗下全资子公司安得物流目前已经建设有143个服务平台,覆盖全国31个省市自治区。

美的“333”战略规划: 用3年左右的时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量;用3年左右的时间从中国家电行业三强中脱颖而出;用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地,实现全球经营;到2020年,进入全球白色家电前三位。

与众多互联网巨头为伍转型势在必行

一、与京东一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司发布公告与京东签署战略合作意向书,主要内容如下: 1.双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度;2.加强在智能家居业务方面的合作;3.在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作;4.2015经营目标为100亿元人民币。

I.美的在2014年3月发布了M-Smart智慧家居战略,以加速自身的智能化 和互联网化转型。而随着京东在市场份额上的不断提升,在智能家居领 域京东早有布局,此前京东就已经推出了JD+计划,并发布了超级App, 目前已有接近300款智能硬件设备完成了超级App的接入,其中大部分 都是智能家电产品。合作将智能家居作为重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居领域的合作之外,美的和京东此次另一个合作重点便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京东的五大战略之一。目前,京东大家

电运营中心已达40个,预计在2015年的大家电运营中心总数达50个, 覆盖269个地级市,区县市1982个,县级市达1080个。京东计划通过 “京东帮服务店”,将家电渠道下沉到4~6级。与京东相比较,美的已 在农村市场覆盖更广,目前的线下渠道已拥有12000个,美的计划将线 上线下打通。双方合作将着力渠道下沉,将资源结合起来。

二、牵手小米,开启“米的”多模式

12月14日,小米与美的集团联合发布公告:小米科技斥资12.66亿元入股美的集团,小米将持有美的集团1.29%的股份。双方将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作,并对接双方在智能家居、电商和战略投资等领域的合作团队。

一个是家电巨头,一个是互联网先锋,二者闪婚可以说是美的10年来智能化产业布局最重要的一步棋。双方此次合作对美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居构想逐步落地,未来将实现全品类产品的互联互通互懂。截至2014年年底,美的已有25个智能产品实现互联互通。同时小米对智能家居也觊觎已久,目前其核心产品包括手机、彩电、路由器、盒子等。可以预见的是,随着双方合作向上延伸到产品研发层面,未来产品线的互补及技术的互相融合,都将加速美的智能家居构想在具体产品上的落地速度。

2.助力美的构建电商大平台,打造线上线下立体式渠道。对美的而言,渠道的全面“触网”是其互联网转型的重要一步。小米2014年全球销量将超过6000

万台,可观的用户群体数量及其小米商城的用户粘性,都是美的看重的重要资源。随着机制完善和平台的扩大,小米生态圈“硬件+软件+互联网服务”模式的威力将逐渐在美的电商平台体现出来。

3.营销变革,即如何为消费者带来极致产品体验和服务,这也是美的最为看重的一点。公告中提到的“双方将以面向用户的极致产品体验和服务为导向”是所有合作的出发点及落脚点。按照美的的规划,未来其智能家居梦想将做到四个“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉丝社区”。

“攒粉”是传统家电厂商的弱项,却恰恰是小米最擅长和引以为豪的。小米最初便是从论坛开始做粉丝积累的,随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空间等新媒体阵地。未来随着小米营销三板斧:“定战略、做服务、涨粉丝”全面砍向美的智慧家居平台,美的的营销体系势必将经历一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鹰

“鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。”

2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,刚刚完成并购的TCL,陷入前所未有的巨亏。他在文中直指TCL内部顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气,之后便是雷厉风行的变革。2011年1月5日,李东生面对众多媒体,庄重宣告:鹰已重生。

时隔8年,在互联网及移动互联网大潮的席卷之下,尤其是小米、乐视跨界进入彩电制造业之后,传统彩电企业触网、涉网已成一种时尚。TCL面临再次重生,成为首家跳出产品层面而从企业经营战略层面转型互联网的彩电制造企业。

必经阵痛

2013年,TCL集团看似交出了一份不错的成绩单:营收达853.2亿元,同比增长22.9%;净利28.9亿元,同比增长126.7%。

不过,漂亮的数字难以掩盖一个事实——28.9亿元净利润中,体量最大的电视业务则亏损了9195万元。

“这就是转型中的阵痛,必须以壮士断腕的勇气去面对。”李东生毫不掩饰这张成绩单的不足,“转型中肯定会有一个比较痛苦的过程。”

李东生表示,TCL内部几乎所有人都对转型的必要性有高度共识,但他们同时又担心能否适应这种转型,转型的方案对自己在公司中的角色能否继续留有空间存有疑虑。而且,转型很可能要放弃原有的东西重新学习一种新的能力,他们就会有相当大的顾虑,在执行上也会有一些抵触的情绪。

“这很正常,必须经历这种阵痛。”李东生强调。现行产业及业务结构调整,确立“7+3+1”的产业结构

2014年的3月,李东生宣布启动TCL“双+”转型战略,打造“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式。随后,TCL集团马不停蹄地完成诸多动作。过去的2014年TCL进行了有史以来最密集的资本运作、战略合作,一年之内有近大大小小15个动作,平均每个月宣布一个。

为了建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系,TCL集团于今年1月对产业及业务结构进行了调整,将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务,确立了“7+3+1”的产业结构:“7”指多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团和通力电子五家制造企业;“3”指新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部,服务业务在公司总体结构的比重大幅提升;“1”则指的是TCL集团创投及投资业务群。

TCL集团7+3+1战略调整,意味着TCL从一个纯工业集团公司扩展为一个适应互联网时代的综合性实业公司。

40亿投向华星光电布局下一代显示技术

随着移动互联时代的到来,智能移动终端炙手可热,中小尺寸面板迅猛发展。2014年8月TCL集团正式公布其定增预案,募集资金总额约57亿元,除去17亿元用于补充公司的流动资金外,其余全部投向的其旗下控股子公司华星光电的生产线建设项目(t2项目。对此,预案解释称,t2项目的建设和投产,将进一步强化公司的产业链一体化整合能力,为公司液晶显示产业的可持续发展奠定更坚实的基础。

液晶电视面板国内电视制造行业市场需求量大,但是,国内产能存在较大的缺口。预计至2016年,产能自给率也只能达到68%,国内的液晶电视面板企业

仍有较大的发展空间。

2014年5月份,华星光电在武汉市设立了一家合资公司,投资建设t3项目,将产品线拓展至中小尺寸面板市场。分析人士指出,t3项目与t1、t2项目共同构建华星光电在液晶面板制造领域的全布局,TCL集团也因此将全线覆盖TV面板和中小尺寸移动终端面板,在家庭大屏和移动小屏两条产业链上实现核心显示器件后向一体化的战略目的。

多媒体生态圈建设

合作方面包括,TCL与腾讯合力布局微信电视,与湖南卫视合推芒果TV,围绕TV+平台的电视生态圈,构建核心能力。

并购方面,TCL相继与思科合资设立公有商用云服务平台;与万达集团战略合作;入股花样年地产持股社区O2O入口标杆企业彩生活;入股712通信进军军工通信领域等。

生态圈建设方面,TCL与合作伙伴在内容及大数据分析等领域依据流量建立了收益分成模式。

完成一系列动作后可以发现,李东生2014年3月初所描述的转型战略雏形初现,服务业务板块比重大幅提升。

2014年TCL推出多项新产品与新服务,包括TCL爱奇艺TV+、TCL芒果TV、连接微信的TV+、TCL游戏电视生态圈战略联盟、曲面电视机、TCL+量子点电视机以及全球播服务等,智能电视机销售量由2013年263万台上升至349万台,佔中国市场LCD电视机销售量的41%。

至2014年末,TCL智能网络电视累计激活用户数为674.7万,12月日均活跃用户数为226.9万,其中游戏平台月活跃用户人数突破6.9万,绑定微信电视的用户数达15.6万。

期待“鹰的重生”

TCL集团3月2日晚披露2014年年报。2014年,集团共实现营业收入1010.29亿元,同比增长18.41%。TCL集团突破千亿,营收和净利都大幅增长,目前来看,去年TCL转型步骤迅速而又彻底。

2015年全球经济增速依然缓慢,中国经济也步入增长“新常态”。面对此般态势,TCL集团于2015年提出双轮驱动战略,一方面将持续推动“智能+互联网”

转型，建立“产品+服务”新商业模式，深化“双+”战略转型，另一方面将加快 完善全球业务布局，继续提升国际业务竞争力和海外市场份额，巩固并扩大国际 化优势。当年一纸《鹰的重生》激发了大家的斗志，如今在全新的大环境下，TCL 再 次重生出发，转型能否开花结果今年见分晓。

第四篇：企业可以用微信企业号做什么？

最近传得沸沸扬扬的微信“企业号”终于推出了，笔者手机上看到了微信的这个新模块。在微信的“通讯录”菜单部分公众号项目下，在原有的订阅号和服务号之下，多出了一个“企业号”。定位为企业办公，帐号完成企业认证后可将员工导入、打卡、报销、会议、OA、门店管理、邮箱、移动门户、内部工作讨论组、员工管理、客户管理、顾客消费满意度调查及员工服务情况汇总等功能。

帐号完成认证后可将员工微信导入。微信打卡、微信报销、微信会议等企业功能都可以在微信上完成;就像每个企业都有qq群一样,微信通过企业号在建立最有粘性的生态系统。

随着移动智能手机的快速普及，特别是在移动互联网的配合下，手机的功能越来越强大。针对企业内部办公人员的工作协调而应运而生的微信企业号也即将发布。微信“企业号”的设计思路是针对企业用户自动化办公协作，只有企业员工才能关注企业号，而且需经过后台管理员审核通过后方可使用。

这次的企业号推出，的确将给整个基于互联网的企业级软件行业带来巨大的契机。原因也很简单，客观地说，微信因为其简洁有效的设计和克制的功能管理，已经成为一个世界级的移动互联网标杆应用，庞大的用户量和丰富的第三方开发者、企业用户，决定了它任何一次创新，都带来大量商机向移动互联网迁移甚至新生。微信公众号催生了如火如荼的自媒体、微信支付带火了理财通、红包则成为社交平台上最独特有力的营销工具。

目前我们使用的微信公众号，其中订阅号是维护者发布信息的平台，服务号是企业提供服务的平台，而即将出生的企业号，则是企业进行“管理”的平台，也就是说，企业号将在移动互联网上，为企业提供对内部员工的管理、沟通与服务。从目前得到的消息来看，企业号内的消息将出现在用户的信息流中，而不像订阅号那样被折叠。这也使得企业号内容成为优先级最高的消息。

用户在微信下可以订阅多个公众号，在企业号这个目录下，用户也可以订阅多个功能模块。一个企业申请企业号是连接企业各个模块的枢纽

腾讯并不能做到企业实施和流程管理，因此腾讯开发企业号，就是为了为企业用户提供便捷的移动端企业OA支持、门店管理、在线会议、企业邮箱、企业移动门户、内部工作讨论组、员工管理、客户管理、顾客消费满意度调查及员工服务情况汇总等功能，有助于提升企业管理水平和内部信息沟通效率，促进企业的整体发

展。

文/千舟图南微信:qansotunan

第五篇：微信公众号企业号说明

1.1、什么是企业号？收起

答：企业号是微信为企业客户提供的移动应用入口。可以帮助企业建立员工、上下游供应链与企业IT 系统间的连接。利用企业号，企业或第三方合作伙伴可以帮助企业快速、低成本的实现高质量的移动轻应用，实现生产、管理、协作、运营的移动化。企业号作为企业IT 移动化解决方案，相比企业自己开发APP 具有明显的优势，具体为：

1、快速移动化办公：企业在开通企业号后，可以直接利用微信及企业号的基础能力，加强员工的沟通与协同，提升企业文化建设、公告通知、知识管理，快速实现企业应用的移动化；

2、开发成本较低：仅需要按照企业号的标准API 与现有系统进行对接；

3、零门槛使用：用户微信扫码关注即可使用，在玩微信时，随手处理企业号消息，无需学习即可流畅使用。

2.2、企业号有哪些特点？收起 答: 对于企业号，有以下一些特点：

1、关注更安全–只有企业通讯录的成员才能关注企业号，分级管理员、保密消息等各种特性确保企业内部信息的安全。

2、应用可配置–企业可自行在企业号中可配置多个服务号，可以连接不同的企业应用系统，只有授权的企业成员才能使用相应的服务号。

3、消息无限制–发送消息无限制，并提供完善的的管理接口及微信原生能力，以适应企业复杂、个性化的应用场景。

4、使用更便捷–企业号在微信中有统一的消息入口，用户可以更方便地管理企业号消息。微信通讯录也可以直接访问企业号中的应用。

3.3、企业号与服务号有何不同？收起

答：企业号提供的接口能力将与服务号对齐，但在整体的定位和服务上，企业号更适合企业内部的管理，内宣、以及连接上下供应链需求等方面，服务号和订阅号比较适合企业用来做对外的推广和面向消费者的服务等。

4.4、企业号有哪些类型？收起

答：目前，企业号主要有三种类型，分别为：

1、注册号—面向企业、政府、组织；最多支持50人关注；每个组织代码只能申请一个帐号。

2、认证号—面向企业、政府、组织；帐号上限根据企业规模动态分配。

3、体验号-供个人开发者学习体验所用，提供手机和邮箱即可创建，最多支持10人关注，最多可使用90天，逾期将被回收。

5.5、什么样的场景下会用到企业号？收起

答：对于企业号使用的场景，微信企业号有“四个适宜”：

1、适宜于办公室员工出差在外的移动办公应用场景。

2、适宜于企业与上下游合作伙伴、供应商的订单管理、工作协同。

3、适宜于以移动办公为主场景的一线员工，如一线销售、行销代理、售后服务、巡检巡店、安保后勤等人员的工作管理与支撑。

4、适宜于政府机关、学校医院等事业单位，以及社会组织同样可以通过企业号简化管理流程，提高信息发布与触及的效率，提升组织协同运作效率。

此外，企业号可以建立企业任何内部IT 系统或硬件物理设备与员工微信的连接，实现企业系统的移动化的同时，实现端到端的流程闭环。以前，传统IT 很难做到的，如今，基于微信，利用企业号，一切皆有可能。

6.6、微信企业号如何更换绑定微信帐号？收起

答：进入微信企业号官网qy.weixin.qq.com =〉设置=〉设置信息=〉帐号安全=〉修改绑定微信号

注：一个微信帐号绑定微信企业号暂无限制。

7.7、订阅号/服务号能否变更为企业号？收起

答：公众平台订阅号、服务号不支持升级为微信企业号，进入微信企业号官网qy.weixin.qq.com，选择“注册”即可进入至微信企业号注册页面，通过邮箱激活微信企业帐号。

8.答：

8、无法注册/无法登录企业号的原因？收起 1、1个邮箱只能注册1个微信企业号；

2、已绑定个人微信号的邮箱，无法再注册微信企业号；

3、已绑定公众帐号的邮箱，无法再注册微信企业号。

9.8、微信企业号如何修改企业信息？收起

答：登录微信企业号页面=》设置=》设置信息=》修改企业信息 注：

1、审核中，企业名称不可修改，头像/功能介绍可修改，没有限制修改次数(功能介绍长度为4-120个字)；

2、审核通过后，企业名称可以修改，没有限制修改次数。（企业号名称长度为2-16个字）。

10.8、微信企业号如何修改绑定邮箱收起

答：进入微信企业号官网qy.weixin.qq.com =〉设置=〉设置信息=〉帐号安全=〉修改绑定邮箱