案例讨论-飞宴航空食品公司的绩效考评（五篇范例）

第一篇：案例讨论-飞宴航空食品公司的绩效考评

FY食品公司的绩效考评

罗芸在FY食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过管理学硕士学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

FY公司不仅服务于航空公司，也向成批定购盒装中西餐的单位提供所需食品。FY公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格烹制他们所定购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，他就更认为该提升他了，太低了，他准会大发脾气，认为对他不公平。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的。因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。她开始给老马的各项考评指标打分，并准备跟老马面谈，向他转达所给的考评结果及理由。

刘彬是10位地区站主任中的一个。从许多方面来说，监控分管制定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中，资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，在FY公司从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于用他重视的人，包括和他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向FY公司的对手去订货的。他找来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经提升当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过了其他9位主任的电话总数。罗芸觉得她过去共过事的人中没一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理这一职位非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了。两个人的管理风格太悬殊了。再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下进行某种新的操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学了点理论，到基层来干，未必能玩得转。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理一职非他莫属，而这只是他实现更大抱负过程中的又一个台阶而已。

正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说干的不错。FY的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优，7－9分属良，5－6分是合格、中等，3－4分是较差，1－2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，刘彬是一位不错的管理人员，聪明能干，积极主动，为人认真，事无巨细，样样都抓。在他领导下，业务量稳步上升。此外，刘彬还是罗芸的校友加朋友，总是把罗芸当大姐看待，尽管罗芸只比他大两岁。在工作关系上罗芸对他也是感到信任和满意的。

尽管刘彬有许多优点，但有一个不容忽视的问题，那就是他手下的一些业务骨干没有一个能在站里干满6个月以上的。他们抱怨刘彬独断专行，从不允许他们自己处理问题，说刘彬总是在监视他们，并明确指示他们应该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。最近，许多不错的年轻人又离开了供应站，其中有好几个被其他供应站所聘用。

罗芸早就有意培养提拔刘彬。对这个问题也已经暗示过刘彬好几次了，罗芸已经足够清楚地告诉刘彬，能否提升取决于他必须改变现有的一些做法，以遏制人才外流的趋势和给人管理不佳的印象，并培养出一位继任者来接替他的职位。但在某些时候，罗芸又有一个不同的念头，为了工作，应让刘彬走人。

刘彬上周提交了一份报告给罗芸。在那份报告中提出建立一项人事测评项目，以便刷掉不合格的求职者，并实质性增加工资以期延揽资质更佳的业务人才。这是因为刘彬虽然对自己的工作成就感到高兴，但有一个问题困扰他，那就是一些业务人员素质太差。这些人当中又有几个新近离职，但刘彬宁愿他们通通都滚蛋。这些家伙大多让刘彬感到厌烦，不负责任，也不怎么聪明，没有一个可以信任和提升的。刘彬总是为促进这些下属的工作而颇于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，似乎还是得检查两遍才能保证他们把工作做好。就刘彬看来，已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万块钱了。总之，刘彬认为自己在供应站主任职位上是称职的，因为在业务员素质不高和难管的状况下，他领导有方，今年业务量仍创了本站的记录，刘彬对自己的成绩感到自豪，看来凭着自己的工作业绩和与罗芸的私人关系，地区副经理的职位已非己莫属了。

对刘彬的绩效和问题，罗芸思前想后，难做决定，最后虽评了9分，但准备找个时间和他好好谈谈。讨论题：

1．罗芸对老马和刘彬的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？

2．老马和刘彬听了罗芸对他的绩效等级评定，预计各会做何反应？罗芸应如何处理？ 3．罗芸应如何对刘彬和老马进行考绩反馈？

第二篇：案例二：天龙航空食品公司的员工考评

案例分析二：

天龙航空食品公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？

罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 有人认为合理。一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。有人认为不合理。理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。

如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？

考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。更多相关答案请到：http://losc.taobao.com/下载

第三篇：案例分析《天龙航空食品公司的员工考评》

1.你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法 ？

罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法.案例中,罗芸知道老马的长处和缺点,凭个人对下属的了解,进行考评打分.罗芸首先总体上给老马打6分,然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数.这显然是用的印象考评法,.2.罗芸对老马绩效的考评合理吗 老马不服气有令人信服的理由吗 ？(1)罗芸对老马绩效的考评合理吗

罗芸给老马打的分数明显打低了,对老马绩效的考评不是很合理.(2)老马不服气有令人信服的理由吗

A.印象考评法容易受主观因素的影响,易掺入个人情感,由一点推及其余.尽管老马的工作能力很强,工作实绩不俗,同自己的下属和客户的关系很好,但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深.B.公正的讲:老马很善于和他重视的人,包括……有好几位已被提升,当上其他地区的经理了.老马这一年的工作,总的来说干得不错.我想作为地区经理应该考虑这一客观因素.太爱表现自己虽是老马的一个缺点,但向经理汇报工作也是应该的.3.天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？(1)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？

由印象考评法改进为绩效考评法.绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制.员工绩效考核应做到公正,客观地评价.天龙公司考绩制度最好有所改进.(2)你建议该公司应做哪些改革 ？

①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况,制定合适的考评标准和考评方法,尽量做到量化和细化.②做好考评前对员工的思想教育工作,说明考评是对过去工作反应.③绩效考评是员工提拔的重要参考之一,并不是全部.提拔甄选标准可以 量化考评,提拔竞争上岗,条件公开

第四篇：天龙航空食品公司的员工考评

案例分析《天龙航空食品公司的员工考评》

答：1．你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。

2．罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗?

罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）老马不服气有令人信服的理由吗?

A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。

B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

3．天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?

由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。

（2）你建议该公司应做哪些改革?

①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。

②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。

③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以

量化考评，提拔竞争上岗，条件公开

第五篇：飞宴航天食品公司(答案修改).

飞宴航空食品公司

罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分管10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务活动。

罗芸上任的头一年，主要是廵视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过廵视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大学，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆蘘结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，可他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马早已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若真的来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7——9分属良，虽然程度有所不同；5——6分属于合格、中等；3——4分是较差；1——2分是最差。罗芸不知道该给老马列评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下操作新方法，卷起袖子亲自下厨、示范。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达她所给的考评结果。

思考题：

1．你认为罗芸对老马进行考绩面谈时应掌握哪些技巧？

2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会作何反应？罗芸应该怎样处理？

3．如果你是罗芸，你会如何评价老马？

1．你认为罗芸对老马进行考绩面谈时应掌握哪些技巧？

做好绩效面谈准备，建立彼此之间的信任原则 然后运用面谈技巧 在绩效面谈这一块，罗芸首先要做好绩效面谈前的准备：

1确定好面谈时间

2选择好面谈场所

3准备好面谈资料

4拟定好面谈程序 其次掌握好面谈原则

建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。然后运用好面谈技巧

要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。

2．预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会作何反应？罗芸应该怎样处理？

老马在听到此次考核结果后，反应一定较为剧烈，因为考核结果与其预计是截然相反的。老马自我感觉良好，甚至认为自己很可能上升为罗的助手，这与罗所给出的6分的考核结果可谓是天差地别。这样一个较大的落差，对于老马这样一个自认为资格最老的，也确实有所实力的主任来说，他很可能对罗就此次考核产生不满的情绪，同时对老马本身的自信心也是一个打击。

罗芸应该和老马好好的做下沟通，使双方竟可能的达成一种共识。对绩效考核也应该有具体的考核管理方法，同时让被考核者清楚这一方法。并管理者与考核者之间因保持沟通，不时的调整绩效管理的考核标准，使这一标准能更好的反应被考核者的表现，更好的促进公司的发展。

3．如果你是罗芸，你会如何评价老马？ 提出观点，阐述理由，（用案例中的事件或者案例中人物表现出来的性格来解答）

然后提出下一步解决方案（提出解决方案，需要传达的信息，需要达到的效果）。我们的观点：提升老马 理由：

一、老马自身的能力和过去的业绩

1、资格老，经验足，业务出众

2、客户管理能力强

3、领导力强（提拔并培养了诸多经理）

当然，他也有缺点：

身体不好；

与上级风格差异大，爱表现自己

事实上，如果在公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素。这时，作为公司的管理者，该如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？

作为公司的管理者，应懂得用人长处：因为我们看中的正是老马那种积极进取和颇有“野心”的工作态度；统帅全局的能力。

二、支持罗芸的评估结果

绩效评估的目的就是要相对地弱化评价性信息（而不是消除）

我们给六分的理由：敲响警钟，提醒老马改变自己在工作中的一些态度和习惯，否则将会对自己在企业中的发展不利。过去一年的身体状况不太好，要多多注意身体。

下一步的行动：

与老马进行充分的沟通，你要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且站在他的角度帮助老马解决存在的问题。当然我们的工作原则是对事而不对人。

提出解决方案：

比如：要老马注意身体的保护和锻炼；改变工作中的一些态度，要从管理者的角度来把握全局

需要传达的信息：

让老马了解到自己的短处，需要及时改善；

给他一个很明确的信息：在企业里应该严格；

按制度办事，不要做出违反商业伦理的事情；

让他知道：只有不断的提高自身的素质并为企业创造价值才是唯一的晋升途径。

需要达到的效果：

老马明白了充沛的精力，谦虚的态度，杰出的绩效与自己远大抱负的关系，他会保持好自己的身体；培养和提拔更多的人才；达到杰出的绩效水平。

这难道不是我们正要达到的驭“马”之道吗！？

罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方？