绩效管理课堂案例讨论总结[优秀范文5篇]

第一篇：绩效管理课堂案例讨论总结

PPT制作第一板块总结:针对性分析

针对材料中业绩出色的人评估成绩落后这一绩效考核之怪现象,找出导致其发生的原因加以分析,然后提出解决方法以及建议.第二板块总结：综合性建议

从宏观上源于材料高于材料,对现有绩效评估体系的漏洞,提出一个较为全面实际的建议草案.第一板块总结（详细）：针对性分析

一、考评人员的原因

原因一:考评人员对考核对象不够了解,且考评时认为考核是重复枯燥的例行工作没有真对待,甚至因为某些利益关系而舞弊.在案例中我们看到:

财务部王经理提出的质疑:

第一:对于内部成员评估我没有意见但是实际上让很 多其他人员打分是否得当?

第二:我们财务部工作经常得罪人,让被得罪的人评估我们,这样公正吗?我的业绩就在这次评估中被恶意拉下了.解决措施:

1、对考评人员进行考核前的培训,让他们了解绩效考核的目的、重要性,并且在有效的监督机制下对被考评对象有一个比较宏观客观的了解；同时就全局发展的重要性与部门和谐、员工个人利益的紧密联系进行深入的思想道德教育，尽量减少甚至避免在操作中出现徇私舞弊报复的现象。

2、以匿名的方式进行评估表的填写，以免因为大家的“人情世故”造成“劳而无获，不劳反优”的怪现象。

3、必须且只需找与其工作接触较为频繁的相关人员给予评估，减少因没有了解随意评估造成的误差。即实行真正意义上的“360度考核”。

原因二：由于“近因效应”的存在，平时业绩不佳的人可能在接近考核时期时努力工作，甚至为了临时业绩的“面子工程”而不惜采用虚假手段，以至于造成一直以来都业绩优秀的员工反而绩效排名落后。

这里需要解释一下“近因效应”。近因效应是心理学家卢琴斯提出的，所谓近因效应是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果。比如多年不见的朋友或老同学，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。可见从评估者心理角度来说，评估时会对最近时期内的表现更加在意，更加印象深刻，这就导致真正认真的员工与耍滑员工之间绩效的不公平，甚至耍滑员工还可能会有更优秀的评估业绩分数。

解决措施：

1、从主观心理上来说：最好以人为主动的方式，最客观的了解一下对被评估者的历来表现的简要评价，避免主观近因效应太过明显而导致评估结果的片面。

2、在评估周期的选取范围内，以月度、季度的考核结果为宏观指导，结合全年业绩进行考评，得到平均公平的结果。

二、绩效考核系统的原因

原因一:指标设置与被考核人员工作性质和内容不符

在案例中我们看到，车辆设备部李经理提出质疑:

我是干技术活的,语言表达不是我的强项,如果非得在这个指标上进行比较,那试问我和办公室主任如何能比较,如何科学的区分?

财务部王经理也说：我们财务部的工作都是按规则和标准来完成,要求的是万无一失,那我们创新能力如何能体现出最好水平，与设计部门等一争高下？

解决措施:

1、设置部门的关键指标体系（KPI）。即不同工作性质的 部门采用一种能突出最能体现其部门特色，最能公平衡量和反映员工直接的可控绩效的KPI。对

其具有部门特色的固定的常规工作要在设置指标时加以重视，兼顾公平。如对于销售部门：其销售业绩，顾客满意度，销售渠道的拓展等应该作为KPI的几个关键维度。

2、放弃内容极度完全统一的指标体系。特别对工作差异大的部门来说，更不应该拿同样的标准来要求本来差异就特别大的两个主体。

3、遵循SMART原则。考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

原因二：考核指标的衡量标准设置畸形

在案例中我们可以看到，车辆设备部的李经理说：

“我认为此次考核不能真实的反映他们的实际工作.比如公司电力机车设备的维护工作,任何一次失误和玩忽职守都是致命的,会造成重大损失，因此我们的工作根本就不敢出现业绩差或没业绩的情况。”

因此业绩差和没业绩的标准对他们的评估又有什么意义？但是如果在考核中允许出现”工作业绩”这一指标，那他们应该怎么确定他们业绩好中差的标准，难道只要有一次失误造成了巨大损失就能证明他们平时没有认真工作吗?

解决措施：

设计一个全方位的评估标准：

(1)绝对标准：建立员工工作的行为特质标准，即根据工作说明书上的要求设置的绝对标准。以此标准作为一个硬性最低标准，员工的工作业绩应该达到此标准的范围，而不是在员工之间进行比较。如果连最低标准都达不到，对公司来说不就是白养“米虫”了吗？

(2)相对标准：就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名.相对标准可以很好的为薪酬设计打下基础.(3)客观标准：就是评估者在判断员工所具有的整体特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

原因三：某些部门指标权重设置畸形

从案例中可以看出：

在评估表格中，思想道德指标、创新能力等等的权重较大，这对不同部门来说是很不合理的。对管理人员或人力资源、财务部门和人力资源管理等部门来说思想道德方面的权重应该占较大比重而对于更注重业绩和工作效果的部门来说工作业绩的权重应该占更大比重。其次，评估表格中主要依据“德、能、勤、绩”四项标准考核干部，然而德、能、勤是绩的成因：良好的政治品德，创造性的才能，勤奋的敬业态度，是产生良好业绩的前提条件。这种因果混淆的考核指标很容易导致弄虚作假现象的发生。第三，同样的业绩并不表明干部主观努力程度的等同。客观条件好可能无需多大努力即可收到成效；客观条件差，即使主观很努力也可能收效甚微。科学的考核体系，不仅要考察工作的最终成果，还应充分考虑到主观努力程度和客观条件的影响程度。

解决措施：

根据各部门的特点以及考核指标的因果关系设置各指标的权重，力图抓住重点，兼顾全面。并且，在设定考核指标时应在大的指标模块下设立能够体现主观、客观作用程度的二级指标，这有利于对所得绩效做出客观公正的评价。

原因四：不具有相关性的部门员工的进行排序

在案例中我们看到，人力资源管理部经理说：“一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解且有抵触心理。”的确，是否该以评估的结果在全体在编员工进行排序？很明显不行：如果工作性质不一样，那标准就不一样，如果一起排序很明显是不公平的。

解决措施：

部门内部的员工绩效可以排序，但不能和其他部门的员工一起排序

第二板块：综合性建议

绩效评估实施建议草案

一、准备阶段

1、加强宣传力度,在参加评估全体在编人员中进行绩效评估宣传,明确评估内容,强调评估的重要性以及与员工个人的利益相关性.2、转变思想观念，让所有员工充分理解一个公正公平公开的绩效评估无论对公司还是对员工都是非常重要的。以减少个人主观因素的影响。

设计阶段

1、合理设置各项评估指标，在突出KPI的基础上，保证各项能综合反映部门员工真实绩效的指标能得到有效实施，注重可操作性。

2、科学定量各项评估指标的标准，绝对标准，相对标准以及客观标准相结合。

3、周期设置合理，针对不同的部门，不同工种长期效果或短期效果的不同采用合适的周期。

4、量化指标与非量化指标结合。

5、考核指标的制定应遵循SMART原则。即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制（TIMEBOUND）。

二、实施阶段

1、考评表格的再检验，如：（1）考评指标相关性检验；（2）考评标准准确性检验；（3）考评表格的简易程度检验）；考评方法的再审核，适用性和实用性两个方面符合企业的标准要求。

2、对考核人员考核前的培训,强调在考核过程中的沟通.沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励.这样可以更好的让考核从大局角度出发,减少因私人因素而出现的报复,不重视等情况.3、注意考核期间成本的节约,如合理安排考核时间,分批进行,不耽搁企业经营的正常进行;表格的设计一定要精练重点突出,避免长篇大论等.三、反馈阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；比如：对绩效评估结果进行择优张榜公布，以起到模范和激励作用；对于成绩中下较差的应该私下以合理的方式进行反馈，如可以通过主管进行有理、有利、有节的面谈方式。

2、为了保证绩效考评的公正性，我们应该建立两个保障系统——员工绩效评审系统，员工申诉系统，以便给评估人员和员工之间一个双向反馈平台。减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

3、针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的评估分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。

四、改进阶段

针对案例中显示出来的以及结合大多数企业在评估反馈后的绩效激励问题，我们提出了几点绩效考核和激励体制改进方法：

首先，对于绩效考核来说就是要建立以绩效为导向的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，为员工创造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，这将会对企业的绩效产生强大的推动作用，也为绩效考评提供一个合适积极的环境。这样一个以绩效为导向的企业文化需要做到的就是：

1、奖惩分明，实行严厉的优胜劣汰制。

2、鼓励员工积极学习，不断提高员工素质，建立一个学习型组织；

3、创造一个良性竞争的工作氛围；

4、使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；

5、高层领导必须对每次的绩效评估提供强有力的支持，以带动大家的积极性；

6、提高人力资源管理人员的水平，特别在绩效评估方面的专业化水平。

其次对激励机制的改进方面，就是应该让所有的员工都明白：绩效不仅与工资奖金挂钩，绩效考核的目的不是为了为大家分配工资。我们的激励手段就被严重的局限了，所以我们应该让激励手段多样化。

1、物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。西方管理中

“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。以提薪、奖金、晋级、评奖、评优等公开的物质与精神奖励的形式激励。

2、员工个人能力发展方面：对于表现优秀的员工，可以获得免费培训机会，以提高个人能 力获得提高级别和晋升的机会.针对不同类型的人才进行不同的激励：（1）高热情、高能力 的人才要充分授权，赋予更多的责任。（2）对于低热情、高能力的人有两种方 法：①挽救性。

不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。②勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。（3）高热情、低能力 的人充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。（4）低热情、低能力的员工，不要对他们失去信心但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先，激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。实在不行就必须解雇辞退。

4、激励要有足够力度。对于重大功绩和重大过失者应该实行特别奖励和特别惩罚的激励，达到以小博大的激励效果。

5、激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

第二篇：课堂讨论案例

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

分析与讨论：

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

A王晨同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

B吴球辉同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

C黄炽华同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

D王振荣同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

E龙蔚兰同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答：

1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。

如何成为一名成功的管理者

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多项选择题

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判断题

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。

五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

六、案例分析

答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

（3）他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

第三篇：绩效管理课堂案例分析4

 练习

一、1．为产品推广员选择关键业绩指标。2．为企业的培训主管选择关键业绩指标。

 练习二：

利用业务流程图分解指标这种方法要求首先明确某个部门某项作业的业务流程，然后从中寻找关键点。 对公司采购部门的采购业务进行考核。练习三：

 利用鱼骨图来表示平衡计分卡。

第四篇：绩效管理案例

学习像呼吸一样自然

第四章 绩效管理

案例一

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄中国最大的人力资源服务商

学习像呼吸一样自然 的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。

问题：

（1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。

（2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？

参考答案：

1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向；中国最大的人力资源服务商

学习像呼吸一样自然

人际关系倾向。

2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：

（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；

（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；

（3）应该用标准化的方法对员工进行评估；

（4）选择合适的评估者；（5）让员工了解评估结果。

案例二

A公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考中国最大的人力资源服务商

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核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体中国最大的人力资源服务商

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会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1． 绩效评估系统有哪些作用？

2． 请你为A公司设计一些绩效评估系统的改进办法。

参考答案：

1． 绩效评估包括以下作用：

（1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。

（2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效 评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。

（3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果 为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有中国最大的人力资源服务商

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公平性，才会对员工的士气有激励性。

2．绩效评估系统的改进办法：

（1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。

（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。

（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。

（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增中国最大的人力资源服务商

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加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题：

（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点：

（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。

（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；

（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

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请回答下列问题：

（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？

答案要点

1、A公司的绩效评评估所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

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2、应该注意

（1）明确考核的目的；

（2）重新设计考核周期；

（3）有利于员工绩效信息的收集；（4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案例五

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

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这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理做出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计基本依据。

答案要点：

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容：

（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；

（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明）

（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。

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第五篇：绩效管理案例

HRM/绩效管理案例 案例1“匆匆过客”般的绩效评估

T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。

案例2“强迫分布的结果”

F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。

案例3“业绩、苦劳与奖金”

N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。

案例4难以填写的评估表

康成公司是一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番评估。于是人力资源部门的同志们费尽力气设计出了评估的表格，评估表中主要包括了员工工作业绩和工作态度的评价。但是在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，因为表中的很多内

容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在对业绩进行评估时很难判断做到什么程度算是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“超出本职位的工作要求”，只能凭借主管人员的主观感觉。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面的评估就更加困难了，由于平常没有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提供有帮助的信息，更不用说依据它来做一些重要的人事决策了。

案例5小周的反驳

小周是实力公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常不按照规范的格式起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平，于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。” 案例6惠通

惠通公司一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工进行加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A．（5分）出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。

B．（4—4.5分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准；获得客户的满意。对应的加薪比例为15%—20%。

C．（3—3.5分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准；没有客户的不满意。对应的加薪比例为5%—10%。

D．（2.5分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通

常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E．（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误；在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务；经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。

小张是惠通公司的一名业务代表，在这次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对她不甚满意，给她打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，主管认为小张在平时，有的时候做事也有点马虎。小张则认为自己虽然在工作中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改正。再说，谁能一点错误也不犯啊？更何况自己所犯的错误并没有造成什么严重的影响，因此，她认为自己至少是符合职位要求的。两始终争执不下。

亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，公司决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这几天业务3部的办公室气氛跟往常有点不大一样。一向比较矜持、冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到办公室。每个人都各自在心中打着算盘。老张心想：“我在这里资格最老，这么多年来，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真做起业务来，还不得靠我这样的老业务员。王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。”小蔡暗自想：“我可是正经名牌大学毕业的，在这里我的能力最强。去年把我评为先进，那帮老家伙很不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言闲碎语不敢把我评得太高呢？”老吴心里琢磨：“那天王经理说了句‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真是青出于蓝而胜于蓝啊！’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少？”小郭心里想：“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我当众给她提了一些意见她还耿耿于怀呢。看来今年我算倒霉了。”看来在评语结果出来之前，大家的心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？ 案例7小张的辞职信

小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上。信中是这样写的：

黄总：

您好！我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！

虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都 记得。

我真的很希望能多与您沟通。那天我发一封E-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。

很报歉在公司这么忙的时候离开。

此致

敬礼

张**

2000年12月8日

案例

8、都是绩效考核惹的祸

绩效管理作为人力资源管理的一种方法已经越来越受到欢迎和被更多的企业所采用，但实施过程中的酸甜苦辣，可能是各有体会。在此本人把以前遭遇绩效管理的经历说来给大家听听，或许你能从中感悟点什么。

新来人事部长搬来绩效考核制度

或许是新官上任三把火之惯例罢，新来的人事部长上任三天后便有重大举措，在得到经理许可下召开了公司係长级别以上管理人员会议，宣布实行绩效考核制度，工资制度也进行相应改变为基本工资+绩效工资。

新鲜事物。大家先是静静听他说了一大通实行绩效考核制度的好处，然后就听他讲解怎么进行操作。每人都发了一份《员工工作绩效考核规程》，实录如下：员工工作绩效考核规程

一、目的：制定本规程的目的在于对员工（包括中、低层管理人员和技术人员）进行认真考核及公正评价，并以此为依据适当奖励或处罚来激发员工的积极性。

二、适用范围：本规程适用于对公司的作业人员、技术人员及中、低层管理人员的考核。

三、考核原则：坚持公平、公正、公开的原则，为此考核执行人员对被考核人员的绩效要保持记录。

四、考核：一般员工由係长考核，由科长综合判定，由人事部长裁决；係长由科长考核，由部长综合判定，由人事部长裁决；科长由部长考核，由厂长综合判定，由经理裁决；部长由厂长考核，由经理综合判定及裁决。一般员工考核使用《员工工作绩效考核成绩表》，係长以上管理人员及技术人员的考核使用《管、技人员工作绩效考核成绩表》。考核执行人员每月3日前把上月的考核成绩表交上一级进行综合判定及裁决等，然后统一交财务部，由财务部按考核结果计算绩效工资，之后交人事部保存。

五、计分方法：员工、管、技人员的考核项目均为八项，每项基本分为五分，正面效果栏记上一条增加一分，负面效果栏记上一条减少零点五分，但最高为十分最低为一分，即总分最高为八十分，最低为八分。

六、级别标准：员工分五个级别：A（优）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（极差）：23~8。其中BCDE左边的数字为不包含。管、技人员分四个级别：A（优）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（较差）：26~8。其中BCD左边数字为不包含。

七、绩效工资：员工、技术人员以及各级管理人员的各级等工资由公司决定，各级等工资为固定值。

八、规程的制定、实施、修改和作废均由经理批准后方可生效。

九、附相关表格：《员工工作绩效考核成绩表》、《管、技人员工作绩效考核成绩表》。

最后他还特别说明要注意各级别的比例。员工的A应控制为5%，B为10%C为50%，D为25%，E为10%；管、技人员的A应控制为10%，B为20%，C为50%，D为20%。当然听他讲完之后就轮到大家提出疑问了，大概有以下一些：

正面效果和负面效果怎么来判定。负面效果好办，凡产生不利影响有害于公司的就可以说是负面效果。那正面效果呢？你说他做得好，那本来就是他应该做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？

一定得按记录的事实来算分，哪来那么多时间去记录？

在同一级别的分数不同，却拿同样的绩效工资，也不合理；尤其是由于一分之

差低了一个级别就低了一级工资更是让人难于接受，要是级别工资相差较大时就更难接受了。

比例控制不合理。为了控制比例要把本来够格涮下去，考核人员到时会很为难。绩效考核的目的是要激发积极性，工人自己在努力了，但由于比例控制最终还拿不到高的绩效工资，这样会打击工人的积极性，导致消极反感情绪。

他当然也作了一翻解释，但都不是很令人信服，所以争论得很厉害。最后他的结论是他们以前就这样实行的，从下个月开始就先这样实施。

实施考核有人欢喜有人忧是从开会决定后，人事部就开始利用各种手段进行了宣传，一时在工人中引起较大的反响。

开始实施考核了。人事部长也够勤快，很多时间都到各係长（係长要考核的人最多）处查看正负面效果的记录情况，但结果令他不满意。各係长记录的都很少，且每到一处都有争论。係长们的理由是每天生产线的就够忙的了，那有时间去把看到的一点小事都记下来，每个人怎么样都心中有数。人事部长的看法是，随身备个小本子，看到后马上记下来也不过花一、二分钟的时间，以后再填到考核成绩表上去就行了。

其时我是制造部部长，考虑到新事物开始时都不是一下子就可以接受的，就尽量配合，对手下的科长、係长做了大量思想工作。要他们尽可能留意员工平时的工作表现，当时不能马上记下来先记在心里，等有闲时再写下来。其实我对科长的考核也存在同样的问题，不知道记什么好。

一个月过去，到了考核成绩计算统计的时候了。各位考核人员忙碌起来，也更头痛起来。因为要在3日前上交，所以晚上下班后都留了下来做考核成绩表。尽管平时已经多加注意了，可是八个项目每项都要有记录，还是空白太多，而且大多是负面的多正面的少，最头痛的是有些本来优秀的反而级别上不去。辛苦都不说，只是一个劲地诉苦说太伤脑筋了。

更伤脑筋的事还在后面。发工资了，工人之间都在互相打听谁是拿ABCDE级的工资了。因为考核结果事不公开，工人也不知道自己到底哪些地方做得好还是不好，等到打听后私下一比较就有很多的不満了。因为我很随便很多员工有什么事情喜欢和我说，所以听到了不少的抱怨：谁的能力还没我强拿的比我还多，不公平；谁不就是和谁的关系好就拿得多了；谁和谁一起进厂做同样的工作，工资却差二级；谁纯粹是借机会公报私仇故意给谁评得低了；考核结果也不公布给大家看看谁好在什么地方谁哪些地方需要改进„„而考核人也叫屈，这一绩效考核弄得跟好多人关系

都不好了，好像都怕你似的。

当然也有暗暗自喜的，物料科长就是一个，他平常对手下人要求特别严，这本来没有错，问题在于他动不动就训斥人，所以到最后都不服他了。这回好了，有了绩效考核这把尚方宝剑，还怕你们不听话，因此考核下来他给手下都是低级别，心想以后你们就得老老实实的听我的了。令他别想到的是手下对他更反感，做什么事情非得点谁去不可了。

穷则思变

这样进行了两个月，但已经是人人都没了兴趣，几乎是山穷水复，眼看实施不下去了。穷则思变，这回经理亲自主持会议，商讨如何改进绩效考核办法。案例

9、无心之错和有意歪曲

ABC公司是国内一家生产家用电器的民营企业，在过去几年中，公司虽几经磨难，但还是走过来了。然而，进入2001年，公司管理层却发现公司已然处于内忧外患的状态之中，在市场环境日益恶劣的同时，员工的士气也呈现出不断下降的趋势。为了找出问题之所在，总经理召集各部门的员工代表开会，就员工管理中出现的问题进行了讨论。

让总经理感到意外的是，会议的主题迅速集中到员工绩效评价这一工作上。原来，ABC 公司为了更好地激励员工，于20见年下半年引入绩效薪酬制度，规定每半年对员工进行一次绩效评价，并根据评价结果决定员工的薪酬，同时实行末位淘汰制，对连续三次处于绩效排序末端的员工予以辞退。管理层原本希望通过这种改革打破以往大锅饭的状态，激发员工的工作热情，然而，在这次会议上，员工代表们却纷纷攻击绩效评价结果的不公正性，销售部的一名员工说：“我今年上半年超额完成了规定的任务，按道理应被评为A级，但经理说我负责的那个销售区域都是老客户，工作难度小，而且，仅因为我有一次忘记了跟客户约好的见面时间，导致公司差点损失了一小笔业务，就给我评为C级。我想不通。” 行政部的代表反映了另外的问题：“我认为公司的绩效评价太主观，完全由经理说了算，评价结果不能真实反映我们的工作业绩。比如，有的员工明显工作懒散，但他的绩效等级却跟别的员工没什么区别；而有的员工因为同经理关系不好，再怎样努力工作也没用。”财务部的员工说：“我们的经理很善良，出纳小王的母亲前两个月生病住院，小王常去照顾，不能正常上班，但考虑到他家的经济状况相当困难，经理还是破例给他评了A级。”