经典管理案例讨论

第一篇：经典管理案例讨论

经典管理案例讨论

蓝太阳公司的管理有什么问题?

王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。

一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。

在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。

但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。

公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？ 钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？

网友评论

曾庆礼：蓝太阳公司的问题是销售团队特别是直销队伍中经常出现的问题，如何处理此类事情？本人以下就说说个人想法。望能给以赐教。

首先我想从《这家企业有什么管理问题？》里挑出几个关键的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度]

2、王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远落在两位老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护]

3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置]

4、每当客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德]

5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理]

6、担心他们两位老员工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

下面我们就以上几个方面一一加以展开：

(1)针对1：王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。蓝太阳公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考虑到其它因素？如老员工的想法；在执行过程中是否合理？笔者在某公司就发现类似的问题：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并没有规定提成对象，是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象，一般是默认后者的，于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。

(2)针对2：一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩，至于这种情况王自己也可以想办法，如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题：王的销售知识及技巧是否不足；勤劳程度；排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。

(3)针对3：这不是他们的错，电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违反了其中的两条原则：一有利于现场管理；2有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这两条。

(4)针对4：因为3 的原因导致此问题，其实在销售制度上稍作调整就可解决，如规定有其他人员的电话必须本人接听，不得把别人的客户占为己有，如发现此类情况作某处理。此出隐藏一组织设计问题，如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情况了。

(5)针对5：一方面这没什么大不了的事，只要员工不做对公司不利的事情；另一方面来讲公司是不能盛行英雄主义的，从某个角度来说只要公司产品经得起考验，大多客户不会因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。现在很多公司专门成立大客户管理部门，这也是一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。

(6)至于6：涉及的人事问题，各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题：

1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方

2、组织框架设计是否适合该组织

3、团队合作精神并未在组织中全面贯彻

4、沟通管理存在障碍

5、生产管理设备布置不合理

至于整改方案有效性还需了解更多情况，如：老员工的思想状况及其他员工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法，至于方案它可是其中的一种或是几种的组合。仅供参考。

a电话移交文员接听，并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况

b每日一会，及时交流客户情况，加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。c及时公开客户开发情况，如有撞车及时调查客户。

d人事制度、薪金制度、销售制度重新制定，考虑制度中存在的漏洞及时作出调整，如，采取先入为主的存单还是签订合同为主等。

e与老业务员沟通，使其放弃一些不良的行为。

第二篇：战略管理案例讨论

案例1：死地后生的伊利战略

2008年，三鹿奶粉‚三聚氰胺‛事件，如血雨腥风般一时臵中国乳业大厦之将倾。在此危难时刻，谁能担当起力挽狂澜的重任？面对消费者的普遍不信任目光，谁来重建中国乳业的威望？伊利集团公司作出了自己的选择，实践了死地后生的伊利战略，不仅引领中国乳业迅速走出行业经营阴霾，更为中国乳业的可持续发展谱写了崭新篇章。

1.打造绿色大草原上的绿色产业链

2008年的乳业危机，促使中国乳业行业重新洗牌。伊利决策层认识到，这次危机也许是中国乳业行业的发展契机。因此，他们审时度势，从战略的高度提出‚绿色生产、绿色消费、绿色发展‛三位一体的可持续发展模式，努力打造绿色大草原上的绿色产业链。

首先，从源头上加大投入，组建‚奶联社‛。优良的奶源是绿色产业链的基础工程，也是质量安全的‚生命线‛。从源头上加大投入，打造‚优质、绿色的奶源基地‛，建设‚绿色源头‛，坚持‚奶源为先‛，是伊利发展战略的重中之重。2008年乳业危机发生后，奶源基地安全和建设问题成为制约乳企安全生产的关键。于是，伊利加大对奶源的投入力度，除了其他的诸多常规投入外，伊利特别突出了‚奶联社‛组织模式。所谓奶联社模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农以现有奶牛入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。这一模式的践行，统一了奶农和企业的利益，保障了原奶安全和产业链的和谐共赢。与国际流行的集约型大规模牧场模式相比，‚奶联社‛更符合中国奶农众多、分散养殖的现实，它既能保证原奶的质量安全，还能兼顾奶农、乳企等多方面利益，也便于政府职能部门的监督、管理。

同时，积极建树奶农的主人翁地位。推行‚以牛为本‛的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，不仅提高了奶牛产量和原奶质量，而且实现了社会、奶农、企业的多方共赢。在此模式下，不仅使企业可以有效控制从养奶牛到挤奶的全过程，更使奶农以一种主人的姿态出现在模式之中，从根本上杜绝了投机的行为。将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质、统一交售，不仅保证了高品质奶源的稳定供应，而且节省了管理成本，更使奶农和伊利结成稳定的互利合作关系，使奶农的主人翁地位得到确立和提升。2009年底，伊利集团在呼和浩特周边已建成20家奶联社，并将奶联社模式推广到东北地区。

还有，大力推进黄金奶源基地建设。伊利集团是目前国内唯一一家掌握‚三大黄金奶源基地‛的乳品企业，从内蒙古自治区锡林郭勒、呼伦贝尔到新疆天山，从北纬30度到50度，充足的阳光、肥沃的土壤、优良的水资源和适宜的气候，几乎占据了全方位的先天优势。伊利在这三大黄金奶源带已建起优质牧场800多个，拥有可控奶牛200余万头，惠及奶农500万人。根据伊利集团奶源建设的发展规划，未来五年，伊利在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。伊利将从源头上根除既往的安全隐患，为乳品质量安全提供前所未有的切实保证。

2.实施灿烂阳光下的通体透明监控

为确保每一个环节品质的统一、安全，伊利不仅制定和实施了统一的管理制度，推行全过程、全方位、全员的‚三全‛质量管理体系，而且建立起完善的日常监督机制，大力推行灿烂阳光下的通体透明监控。其一，生产过程实施严格的技术监控。伊利针对原料奶的检测，达到117项；涵盖原辅材料、包装材料的检验检测，达到899项，远超国家现行标准。与此同时，伊利集团还实现了产品全程的可追溯，每一包伊利产品都可以通过包装上的条形码追溯其奶源及生产加工环节的所有细节，以此确保伊利产品100％健康合格。

其二，物流运输环节实施精确管理。伊利集团实施了物流配送的GPS无缝跟踪，不仅做到安全，同时力求低碳环保。例如，为缩短运输时间，减少周转环节，伊利开通了呼和浩特到南方各大城市的‚五定班列‛，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品的物流配送模式，改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。此外，随着伊利产品冷藏运输量逐年增加，伊利新增了海洋运输、分仓建立等物流方式，不仅保证了质量，而且降低了资源的损耗。

其三，‚天天都是开放日，人人都是监督员‛。伊利很早就明确了观点，开放工厂的同时还要开放心态。2008年9月，伊利面向全国31个省市自治区展开了全民化‚伊利放心奶大行动‛。共有包括质检总局、工商局、卫生部等各相关部门领导和食品安全专家、中外媒体及消费者在内的数万人共同走进伊利的工厂，亲眼见证伊利‚放心奶‛生产全过程。其中，仅伊利在呼和浩特的工厂，每天平均就有2000名消费者参观。

其四，利用网络技术将产品安全监督和数字世界相联系。运用网络，让亿万网民在家中就可以参与到伊利放心乳品的生产监督环节当中。这是行业第一家全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。从奶牛饲养，到机械挤奶；从产品灌装，到出库流通，消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。据了解，这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例，也正式开启了中国乳制品行业通体透明监督的先河。

3.建树厚德载物的永恒理念

伊利能够从危机中摆脱，从巨亏转为盈利，重新赢得消费者信任，这并不仅仅受益于绿色产业链运作及其监控模式实施，还有着使其实现死地后生的伊利法则的更深刻内含，那就是‚厚度重于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富‛的崇高理念。正是在这一理念的指引下，2010年伊利已成为第一个品牌价值逼近300亿元的中国乳品企业，使其再次蝉联中国乳品行业第一，使其整体实力全面逼近世界乳业十强。

厚度优于速度，企业必定可以跬步千里。对于乳业的领军者伊利来说，食品品质首先成为达成行业与消费者、责任与利润和谐共处、平衡发展的重要标志。正是由于对品质的不懈追求，才使得伊利最终通过了世界最高检验标准，成为全球唯一一家同时拥有‚奥运牛奶‛和‚世博牛奶‛双重桂冠的乳制品企业。

行业繁荣胜于个体辉煌，企业必定是厚德载物的。在行业发展理念上，伊利全力追求‚绿色领导力‛。绿色链条贯穿整个经营过程，从而实现企业的‚绿色生产‛、顾客的‚绿色消费‛、品牌的‚绿色发展‛。伊利通过打造绿色产业链，切实实施循环经济、低碳、环保，带动了整个行业的良性发展。

社会价值大于商业财富，企业必定基业常青。伊利以其一举一动融入到社会发展的血脉之中，实现了他对社会的承诺。董事长潘刚在‚商业为环境（B4E）2010全球峰会‛上发言说：‚传统的优秀企业致力于为消费者提供优质的产品与服务，在低碳经济时代，优秀的企业或者说伟大的企业则不仅要为消费者和市场创造价值，更要致力于创造更广义的社会价值和生态价值，让世界变得更美好。‛

阅读如上资料，并请回答如下问题： 1.依据SWOT分析，伊利集团公司选择的战略属于哪个象限？公司总体战略层次上选择的是什么战略？指出它的具体内容（不少于3个）。

2.伊利集团公司在战略实施的保障方面，主要做了哪些工作？你有什么体会？

3.伊利集团公司经营理念的主要内容有哪些？联系你所熟悉的某公司实际，谈谈认识。

案例2：格兰仕的“过冬”战略

1.经济寒流中的炙热业绩

在全球金融危机的冲击下，中国的出口企业面临巨大挑战, 很多企业遭遇了多年不遇的‚寒冬‛。在市场的‚严寒‛中，格兰仕却取得了不凡的销售业绩，成为一道亮丽的风景。

2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20％，而格兰仕的各产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，第四季度同比涨幅高达233%；格兰仕电烤箱、电热水壶出口量第四季度同比增长均超过80%，冰箱、洗衣机出口呈几何级数增长。2009年格兰仕微波炉全球产销突破2500万台，格兰仕空调2009内销突破100万台，同比增254%，增幅高居行业第一。格兰仕生活电器全球产销1000万台。凭借2009年的亮眼成绩，格兰仕集团执行总裁梁昭贤也获得了‚2009CCTV经济人物‛。目前，格兰仕是微波炉和电烤箱的世界销售冠军，其中微波炉产品已经连续14年取得中国市场销售冠军。在这次席卷全球的危机中，一直在说‚我们无处可躲‛的格兰仕人，是如何实现这炙热业绩的？

2.危机突降，没有了退路

在发生美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭事件后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去考察欧美市场，当时得出的结论是：美国受房地产业务的萎缩影响，大型家电产品（比如彩电、冰箱、洗衣机）市场需求量降幅达40%～50%，但生活电器产品（比如微波炉、电饭煲、烤箱等）只有15%左右的跌幅，且受影响的主要是国际大品牌，他们将不得不采取保守策略。而这对以微波炉等生活电器为支柱产品的格兰仕来说，反而是有利的。当时他们认为，生活电器的市场需求并没有减退，只不过是各国的进口商捂住了钱袋子。这给了格兰仕很多信心。所以，当2008年底人民币汇率大幅升值时，格兰仕决定向国外进口商‚提价10%‛，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。经济危机远比他们想象的惨烈。

格兰仕的市场环境极为严峻。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场；在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势；在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业；还有水系列产品、电烤箱产品等同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，都是在给世界各地的知名品牌代工生产，都是以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润（平均净利率只有4%～5%），格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。同时70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。

3.绝地逢生——降低成本与创新营销 ‚到2009年第一季度，我们才回过神来。‛ 一直从事出口业务的刘贵中说，他明显感觉到2009年是最困难的一年。‚我们必须调整战略，以前的提价策略既过于强硬也不合时宜。‛

调整战略首先要做的就是调低价格，以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，但其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须既要规模、又要利润。

但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。‚在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。‛格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说。所谓的‚红字订单‛，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单；‚蓝字出单‛，是指将那些本应亏本的‚红字订单‛变得有钱可赚。

格兰仕开始深入实施‚八大成本管理方案‛，包括：采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，再将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导有好几周的时间都在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程也必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。

在中国制造业，格兰仕向来就有‚苦行僧‛的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，这也才有了微波炉的普及大战。2009年，格兰仕再次让大家感受到了‚苦行僧‛的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。

降低成本是获得利润的一个手段，格兰仕的另一个手段是创新销售，即发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内两个市场的积极运作。在国内市场上，自2009年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入‚家电下乡‛产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的‚大篷车‛。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是：‚大篷车‛上坐的营销人员是来自一线的生产工人（全年先后共派出了5000余人次），并且前往的地方就是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。

2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内、外销比例结构由2008年的3：7调整到4：6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜 40%～50%。

2009年，格兰仕在危机中突围。现在，格兰仕仍在前进。集团启动了‚全球领先的综合性白色家电品牌‛战略，并制定了未来3年集团年销售额超过1000亿元的新目标。秉持比对手更好地控制成本和创新营销的信念，面对未来，格兰仕信心满怀。

阅读如上资料，并请回答下列问题：

1.依据迈克尔．波特提出的3个一般竞争战略，分析格兰仕“过冬”的主要战略，并指出它们的具体内容。

2.当前我国中小微型企业经营出现了大面积的困难局面，遭遇到空前的生产成本高、产品销售难，还有融资难、用工难、技术升级难等难题，请从格兰仕的实践经验中引发一些有关的战略思考，帮助目前陷于经营困境的小企业走出泥淖。

第三篇：案例讨论

儿科研究中心主任医师应具备的重要素质：

管理能力，领导能力，授权能力，驾驭全局能力；对研究的深刻理解；与他人合作和协作能力；对流程与组织系统的关注；引进资源的能力；儿科临床经验与技能，做事认真踏实；对人友好；行事果断。一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质：

1、首先要细心，儿童交流方式不同于成人，尤其是新生儿，更多信息需要通过观察来捕捉；

2、要有耐心，最好稳重、安静的性格，外向型人格不适合做儿科，即便做了也很难优秀；

3、要有恒心，做儿科是项高尚的职业，也比较有发展前途，关键是能否忍受得住时间和氛围的煎熬；

4、要淡泊名利，儿科不同于其他专科尤其是外科，在收入上很难短时间内达到预期，因此学生期间长期担任班级、学校职务者最好不要考虑。具备了儿科研究中心主任医师应具备的重要素质人可以去做儿科研究中心的主任。

具备一名优秀的儿科医生应该具备素质的人，可以去做儿科医生。

他们具备的职业道德和专业素质。

第四篇：案例讨论感想

案例讨论小结

有目共睹的是蓝队和红队所有成员的工作效率和行动能力都是极强的，但是两个队在整个计划工作中有着很大差异，这也是造成两队竞争结果如斯的主要原因。

计划工作包含两个重要因素：目标和计划。

首先，两个队在接到任务进行目标设定时，就呈现出二者差异。蓝队一开始就将目标设定得很明晰，即成交量。记忆中关于红队对目标设定对我印象最深的一句话是“尽可能多渠道地找目标群体”。当然两队设定的目标都是必须要完成的，但是作为目标，蓝队的明显地发挥至关重要的作用，他们之后的一切工作都直观地围绕“成交量”而展开，指导性更强，也避免了跑偏的情况发生。我认为红队的目标设定不甚明晰，或者说没有切入到关键点。

其次，对计划的制定。在制定计划时，蓝队制定的销售策略是开展“免费冷餐”活动促销；红队采用的是举办“股神讲座”的方式。我认为二者销售手段的不同及导致之后效果的差异的原因在于双方关于这个任务的所有问题的理解程度不一样。他们的任务是卖出目标产品，产品是能够在CDMA手机上运行的炒股软件，这是种客观技术性的产品（任务目标及产品特性）。红队举办的讲座吸引的是对全部对炒股有兴趣的群众，但其中想购买此软件的人所占比例不一定大，况且讲座很容易将群众的焦点集中在“如何炒股”而非“此软件如何优越”之上，目标针对性不强。蓝队开展热情吆喝式的销售方式营造了很好的市场交易的氛围，符合消费者购物时的情境需求。在制

定计划中，蓝队在评估可获得的资源这点上也更有针对性，他们采取的是大面积撒网，重点突破的方针。蓝队在找目标客户的渠道上也更有效，充分利用了营业厅的固有资源，也极力通过网络，队员已有交际网络寻找目标客户。红队在寻找目标客户上投入颇多，产出甚微。另外，蓝队对环境分析的意识更强一些，这一点在蓝队队长带领其团队了解对方场地，而后毅然调整其销售计划就有体现。

再者，在实施计划阶段，两队也体现不同程度的差异。在组织工作上，蓝队队长作为领导者起到很好的作用，他不仅利用了一切营业厅的客户资源而且给整个营业厅的人灌输团队意识，将他们发展为这个团队的成员，更重要的是蓝队采用的集权制度在这个环境下更合理，分工更加明确，工作效率也更高。

从客观条件上红队是占优势的，红、两队人数分别为4、3个；红队销售场地也比蓝队大得多。但最终，蓝队成交量达到了200多个，而红队仅仅几十个。最主要的原因还在于蓝队在工作计划这一环节要比红队出色，而在执行计划上蓝队又略胜一筹。这样看来，结果就不那么令人惊讶了。

第五篇：课堂讨论案例

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

分析与讨论：

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

A王晨同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

B吴球辉同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

C黄炽华同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

D王振荣同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

E龙蔚兰同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答：

1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。

如何成为一名成功的管理者

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多项选择题

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判断题

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。

五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

六、案例分析

答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

（3）他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。