管理学案例2013(研究生课堂讨论)

第一篇：管理学案例2013(研究生课堂讨论)

管 理 学 案 例

（研究生课堂讨论）

2013.9

案例2：丰泰食品

2010年6月，一个炎热的下午，丰泰食品公司总经理王林正在办公室听取生产部经理的工作汇报。期间有人敲门，进来的是财务部经理苏娟，她好像有点不对劲，看见王林正和人谈话，就退了出去。不久，汇报结束了，王林拿起电话准备让她过来，此时有人敲门，进来的是人事部主管谢卓，她交给王林一封信，是苏娟的辞职信。

丰泰食品公司是一间民营企业，成立于1997年。王林和另外几个合伙人原来是一家国营水产加工厂的技术骨干，因工厂改制，前景不明，凭着年轻人的冲动，他们东拼西凑了30多万元，一起辞职出来组建了丰泰食品公司。经过几年的努力，丰泰食品公司稳步成长起来，并在高新技术工业区购买了1.5万平方米的工业用地，并于2003年8月搬进了新厂区。在公司发展的同时，王林也被各种各样的用人问题所困扰。公司的用人理念和政策

王林出生于教师家庭，从小受到与人为善的传统教育，所以在公司的管理上也有意无意地采取了善待员工的政策，对公司员工比较友善，从不主动解雇员工。王林常常将丰泰食品公司跟以前工作过的国营单位对比，他觉得现在为公司服务的员工，无非是为了一份好的收入，随时可以说走就走，也不用承担什么责任；而他们以前在国营单位，受各种政策限制，难以流动。所以公司有人辞职，王林会好言相慰，尽量不让他们带着怨气或对立的情绪离开。在王林的内心深处，他真的不希望因为得罪员工而造成不必要的麻烦，特别是有些生产工人容易冲动。对食品生产企业来说，道德和良心十分重要，如果出现食品质量、卫生方面的问题，后果不堪设想。所以他希望员工和他一样珍爱、维护企业的声誉。但这种善待员工的政策也导致公司的制度得不到严格执行。例如，业务人员违反考勤制度和电话管理制度，经常因当事人的“解释”而被免于处罚；车间生产工人的浪费也因处罚不力而难以遏制。

王林一直强调员工的敬业精神，甚至将其与对企业的忠诚等同起来。有些员工离职，尤其是备受器重的人员离职，每次都会在王林心中激起波澜。最初几年，每当有人提出辞职，王林都有被人背叛的感觉。有些人走后工作不如意希望重回公司，王林一直持抗拒态度。不过，这些人真的不能再用了吗？王林有时也很矛盾。这几年王林的心态有所改变，不再像以前那么执着，无论来公司工作的人抱什么态度，是来锻炼的也好，是来淘金的也罢，只要他在公司尽心尽力做事，王林都会宽容他的离去，这也是近两年公司愿意招收流动性大的应届毕业生的主要原因之一。公司的人员流动及其影响

王林觉得最近几年公司人员流动性的加大不仅与公司发展有关，也与社会观念有关。在上海、北京等城市，人们愿意做白领，而在广东，人们的创业意识特别强，人人都想做老板，即使是小老板，挣钱有限，也不愿意做高级白领。丰泰食品公司流失的人员，有相当一部分是掌握了较好的技能和业务后出去创业的。到目前为止，还没有听说有谁成功了，但从他们反馈的消息来看，他们觉得很有意义。王林在与在职的、已辞职的员工交流时发现，他们流露出了对王林和丰泰食品公司的羡慕，或者，王林和丰泰食品公司就是他们学习的榜样。

王林觉得，丰泰食品公司是民营企业，公司规模不大，对人才的吸引力不够。这从应届毕业生求职取向就可以看出来，他们一般都是先到政府部门或者外资、名企应聘，然后才考虑丰泰食品公司这样的小企业，他们平时讨论的也是知名企业的情况。即使丰泰食品公司给他们的待遇高于知名企业，他们也愿意到外企工作，到高级写字楼去做让人羡慕的白领，而对丰泰食品公司这样需要从基层做起的工业企业则不太感兴趣。王林感到民营企业在很多方面甚至没有国营公司的条件好，国营公司比民营企业更能聚集人气，哪怕待遇稍逊一些。王林觉得，食品生产的技术门槛较低，经营主要是依赖销售网络，销售人才就成为各厂家的猎取对象。一个人跳槽去竞争企业，或者自立山头，或者携款潜逃，付出的诚信成本很低。公司发生过几起业务员收了货款失踪的事件，有一起因牵涉的金额不多，考虑到追究成本而不了了之。这些负面影响无形中制约了公司的发展步伐。

公司创建初期，王林与合作伙伴起早摸黑得干，从采购、生产到推销，许多工作都是亲自动手，既是老板，又是工人。公司由原来的十几个人发展到目前一百多人，由手工作坊发展成规范的食品生产厂家。但王林并没有闲下来，以前有什么事，几个人一碰头就可以行动，而现在要开会讨论，要发文件布置工作。新进人员对公司领导的意图下不理解，王林不得不经常做一些具体工作，有时甚至把应由员工完成的工作也做了。王林经常将丰泰食品公司比喻成足球队，说自己既是教练，又是队长，又是队员，每个角色都没有做好。

随着新员工的增加，新老员工之间的矛盾越来越突出。老员工们觉得公司新员工没有给公司带来看得见的效益，却在不断地浪费公司的资源，有些人的报酬反而比他们还高，公司领导偏爱新员工，他们觉得自己被疏远了。新员工觉得老员工妒忌他们，平时工作只会蛮干，没有他们的观念先进，瞧不起老员工。对此王林有自己的看法。的确，老员工要比新员工对公司更忠诚，比如他们会主动地留下来加班。但他们一般年纪相对较大，文化水平也较新员工低，接受事物没有新员工主动和迅速，对公司的远景规划也没有新员工看得清。公司的发展主要还是依赖这些新员工，他也希望新员工能尽快地融入这个集体。又一封辞职信

王林的思绪回到办公桌上的那张辞职信，其实他不用问当事人也知道她的辞职原因。苏娟是公司的老员工，她一直在为新销售奖励方案与销售部副经理陈春较劲。陈春是公司寄予厚望的新人。苏娟认为新的奖励方案对其他部门不公平，支出太多；而陈春认为只有新方案才能更好地激励公司业务员，付出是值得的。王林对新奖励方案是支持的，苏娟对此一直耿耿于怀，认为王林轻视她的作用，按新奖励方案，她的待遇将比陈春低很多，她要求相应提高自己的待遇。

不久前，王林与南海水产研究所签订了一个生产保健食品的合作项目，该项目获得国家科技进步二等奖，并有一笔科研资金。王林准备将保健食品与公司原来的食品经营分开来，成立一个新公司，并引入全新的管理和销售模式，其中包括给骨干员工配股等，而苏娟正是该计划的受益人之一。

案例3：技术副总应该推迟新产品开发吗？

某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。会上，技术副总直截了当地说：“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。紧接着拟定招工和技术培训计划。因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。

当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。

面临双重困难

销售副总反对道：“现在停止生产简直是一场灾难。如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。”

“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。”生产副总补充道。技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。

继续生产

“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。”

生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。他争论说：“你或许会发现这些轴承没有必要改进。万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。”

销售副总最后说了一句决定性的话：“在最坏情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。”

公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。

另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。如果在使用中出现大的故障，就会使公司产品的声誉受到永久的损害。

案例4：化妆品公司如何弥补销售收入的亏损？

玛丽公司的总经理王伟与财务经理陈建审查完上半年的销售数字报表，就打电话把市场经理雷娜请到他的办公室。公司生产的浴液香波销售额比预算金额降低了12%，而且近3个月来连续下降。如果目前这个趋势持续下去的话，年底公司就要亏损。

当雷娜走进办公室时，已经准备好了解释销售额下降的理由。她直率地责怪他们，不该今年年初不顾她的极力反对而把浴液香波的价格提高25%。“由于提价，使得成千上万才被我们争取过来的顾客不再买我们的产品了”，她说，“我认为，目前至关重要的一条就是降价，或者至少用广泛地宣传有奖销售的办法来挽回局面。”

陈建用手掌拍着脑门。“那样只会把事情弄得更糟！”他大声说，“仅靠现有产量我们不能指望从现有的营业额中得到足够的额外订货来补偿已经减少的收入。我们可稍许减少一点瓶装量，但是，那样总共补偿不了多少，恐怕唯一的办法就是再次提价了。” “也许你还没听说目前正是需求下降时期吧！”雷娜反驳道，“购买高价消费品的人越来越少。但我认为，假如我们降低价格并加强广告宣传，我们还有希望拉回已经失去的一部分顾客，或许还能提高市场占有率。你当然清楚，我们的主要竞争对手也同样对经济衰退感到困惑。”

“不要忘了与市场经济衰退同样糟糕的通货膨胀。”陈建辩解道，“我们的主要成本费用都提高了，如广告费、销售人员的工资和产品销售费用等。在我们继续讨论下去之前，我想先让你了解一个有趣的现象，那就是，我们的实际销售额下降是地区因素造成的。看看大城市的情况吧，如上海、南京等，尽管价格提高了，但销售额却增加了。再看看广州，销售量在第二季度增加了14%。”

陈建继续指出，尽管部分较大城市也有所下降，但销售量减少大多是在小城镇，“一些边远地区是我们过去两年收益最大的地区，”陈建说道，“它们自然是第一批销售额下降的地区。现在，我们还有一批作为核心的忠实顾客，他们对提价并不很敏感。假如一个人原意买25元一瓶的浴液香波，那么他也愿意花30元买同样一瓶浴液香波。”

陈建继续提议公司彻底改变市场政策，把一切力量集中在较大的都市区，并要进一步地集中注意大百货市场，还要争取把本公司的一些职员安排到柜台边帮助销售。

“这样我们可以削弱许多负责边远地区的推销员，大大地节约分销成本，”陈建说，“甚至还可以削弱一部分昂贵的电视广告。”

雷娜的沉默再也保持不下去了。“这简直是我从未听说过的最让人难以置信的事。”她反驳说，“我想，我被任命为市场经理，是因为人们相信我是本公司的市场营销专家。在你的调价方针已经给我们带来这样的后果之后，你怎么还要干涉我部门的事呢？”

雷娜随即转向总经理王伟说道：“如果连你也考虑过这样一种建议的话，你就是宣告这个公司永远不能发展壮大，我们付出了艰苦的努力，才成为全国性厂牌，而现在，陈建却想把它完全毁掉。”她气愤地说道。

“就连陈建也承认，我们是消费品行业，如果我们想保持这种商誉，就要发扬它，那就得花钱。但是，假若我们集中在大城市推销产品，那么我们发行到其他地区的许多全国性杂志和电视广告就白白浪费了，因为那些地区根本买不到我们的产品。”

王伟狠狠地吸了两口烟斗，然后打破了长时间的沉默。“我知道这件事很难做决定，”他说，“但是，我们必须立即做好几件工作，尽量使公司有利可图。坦白地说，即使我们能够把产品的成本降低20%，我们的处境也不会有多大好转。让我再想一想。”

案例5：瑞士总裁下一步该怎么做？

瑞士一家大型化学药品公司—帕克公司的总裁沃尔特收到设在澳大利亚一个公司的总经理的一封信，信写得很长而且异常激动，使他很烦恼。该公司名为罗杰斯止咳糖药品专卖公司，过去是澳大利亚一家大的化学制品公司的附属公司，3年前被帕克公司买过来作为一个子公司。

罗杰斯公司总经理哈里抱怨的要点是总公司内部政策阻碍了罗杰斯公司今年获得更大的销售收益。一个月前，一家科学杂志刊登了一篇文章，报道了对止咳类药品的疗效进行广泛调查研究的结果。文章指出，在所有经过检验的药品中，以罗杰斯公司生产的止咳糖在镇定喉痛和止咳方面效果最佳。哈里把这篇文章附在信里寄来了。根据这一报道，哈里和他的市场经理一道发动了一场大规模的促销运动。哈里希望想把本年度的市场促销预算费用的绝大部分用于此项宣传活动，因为他确信这次促销活动肯定能使今年罗杰斯公司的止咳糖销量骤增。罗杰斯公司把制定好的广告宣传计划和预算送到母公司的广告部门，希望得到批准。

目前母公司帕克公司对这种喉痛片正在进行大量的广告宣传，力图扩大这种价格低廉的欧洲产品在澳大利亚市场的占有率。自3年前这种喉痛片进入澳大利亚市场以来，其销售额逐渐上升，年销售额已接近80万美元。但这只占该公司的这一产品在全世界范围内的销售额的5％。尽管如此，它在澳大利亚的销售额仍旧超过罗杰斯公司的止咳糖。缩减对止咳糖的促销宣传

当母公司的澳大利亚区域经理发现了这篇文章所报道的研究成果时，非常焦虑不安，因为帕克公司的喉痛片在十多中被检验的同类药品中其疗效名列第五，但是，它的身价却被既是市场的领先者又是竞争中的领先者罗杰斯公司贬低了。

哈里在信中说，母公司的澳大利亚区域经理与他的同事欧洲区域经理通了电话，并由他把这一情况转告了母公司专门负责无处方药品的董事—桑塔格。桑塔格很快从瑞典给哈里打来电话，试图向他说明必须“考虑全局利益”的理由，然后劝告哈里不要再继续搞他那个宣传运动了。开始，哈里一口拒绝桑塔格的劝告，还要坚持宣传他的止咳糖。但在谈话过程中他表示在广告宣传中删除所有涉及帕克公司喉痛片的内容。他在信中说，即使这样委曲求全，桑塔格还是不同意。这位瑞士董事竟在电话里说：“我要你把这个广告宣传完全撤销，就照我说的办！”然后粗鲁地挂断了电话。

正是由于这件事，才促使哈里坐下来给总经理沃尔特写了这封怒气冲冲的信。他气愤地指出，公司是在牺牲罗杰斯止咳糖行情大幅度增长的机会而热衷于推销次等的瑞士货，他竟然还暗示瑞士母公司是借着阻止止咳糖的广告宣传活动来欺骗澳大利亚的消费者。

尽管过甚其词，沃尔特还是就信中所发表的议论作了一次调查。他从桑塔格那里发现，哈里反映的情况完全真实。桑塔格辩解说，哈里的那种宣传运动甚至在欧洲也产生了影响。此外，他解释说，罗杰斯公司的止咳糖味道“糟透了”，而瑞尔帕克公司的喉痛片味道要好得多。即使人们相信了这个调查报告，药片也只不过是在镇定喉痛方面疗效稍许差一点而已。他还坚定地认为，哈里的广告宣传运动意味着花公司的钱，挖公司的墙脚来为自己的产品在澳大利亚确立信誉。

然后，桑塔格补充道：“我一直在想，这也许是一个好主意：只要我们一旦在澳大利亚有了设备，就逐渐淘汰罗杰斯公司的止咳糖，立即制造帕克公司的喉痛片。”

“在我们走这一着之前，”沃尔特回答说，“我得仔细想一想，连同整个局面一起考虑以下。”

案例6：他能当公司CEO吗？

罗斌是职场中一个典型的温和派领导。作为丹纳广告策划公司的一名高管，他总是尽力取悦于每一个人：对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容，对家人更是关怀备至。

这不，今天他原本可以6点钟出门，这样就能避开交通高峰；可为了出门前叫醒妻子和孩子，他直等到6点半才离开家，因此不可避免地遇上塞车。

在塞车的时候，罗斌思绪万千，好像样样事情都得他操心：他和妻子的结婚纪念日就要到了，他已经在高档餐厅订好了座，买好了钻石耳环作礼物，可妻子这时却感冒了；晚上他得和儿子一起练习网球；足球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手小丽自母亲身患绝症后就无法集中精力工作。比如，今天她为了陪母亲看病而把替罗斌准备开会材料的事情丢在脑后，弄得罗斌不得不亲自上阵，可就是这样，善良的罗斌也不忍心责怪小丽；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，罗斌由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地„„

不过，在为各种烦心事而担忧的同时，罗斌也感到了一种兴奋：下午，他就要和CEO老马讨论筹建外地分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。他觉得老马一直瞩望自己来接任CEO。这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿决定把指挥棒交给他。

花了一个多小时，罗斌终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由小丽提供的报表，还与业务开发副总裁李治就一笔广告合同通了一会儿电话。广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。与老马属强硬派的李治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。可罗斌觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。

终于到了开会时间，罗斌兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与老马谈话。可3个钟头的会谈结束后，罗斌的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和老马心心相通，当初还是老马好说歹说才把自己拉到公司里来，以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎老马很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间就仿佛隔了千山万水？老马压根儿就没想让自己当一把手？尤其让罗斌感到不可思议的是，老马现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。罗斌在公司里担任领导已经有10个年头，乔治不过才干了2年；罗斌接触过公司方方面面的工作，乔治则只专注于新业务开发。而且在罗斌看来，客户和供应商都挺喜欢自己的，而乔治在对客户方面还欠缺经验，有待磨练。整个团队也很自然地把罗斌当做他们的领导，朋友和支持者。老马也承认罗斌具备当CEO的很多素质，但同时指出他在这个位置上必须更强硬些才行。

你认为罗斌能当担任公司一把手？

案例7：牧羊犬与放牧人的角色抉择

4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。王涛庆幸自己遇到一个好上司。

回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在深圳开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。

情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。

王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。

上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层 工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。

那天晚上，王涛失眠了。王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？

现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？你会给他些什么建议呢？

案例8：能赚钱的成本中心

康美公司市场公关部主管陈峰踌躇满志地来到了办公楼最高层CEO的办公室。他急着向老板报告自己又拿到了一个新客户的订单，兴奋之情溢于言表。回想6个月前，陈峰还处于极度苦闷之中。正当他招兵买马（高薪招聘了几个广告创意人才，申请了一笔技术改造的资金）、欲大展身手之际，却遭遇经济低迷，公司必须削减成本。陈峰明白，作为支持部门的市场公关部在削减成本的过程中会首当其冲，成为第一只被击落的鸟儿。因此，当他被召唤到顶楼老板办公室时，他做了最坏打算——他本人被解雇。就算自己幸免于难，老板也会命令他削减经费和裁员。

然而，出乎他意料的是，CEO和他商谈的最终结果是将市场公关部改组为业务部门。当然，它仍然像过去那样继续为兄弟部门提供服务。但是，它现在向“内部客户”按双方商定的费用收取服务费，而不是像以前那样按实际发生的费用进行交叉记账。新改组的部门有充分自由采用“价值定价法”，并且在有余力的时候可以寻找外部客户。简而言之，市场公关部现在不再是一个成本中心，而将成为一个利润中心。

一开始，这一消息在员工中产生的反响是积极的，人们认为，出现一个把他们当客户对待而不是当同事对待的支持部门，只有好处没有坏处。然而，两个月之后冒出了第一个抱怨的人。有人气急败坏地打电话给CEO说自己从市场公关部收到了一张7万5千元的高额账单！好脾气的小伙子小王也迷惑不解地问：“是不是我们再也不能到陈峰的部门拿产品说明书和宣传单了？我需要最新的材料，在下个月的展览会上用，但他们根本不理我的碴儿。”公司业务部门的人员向CEO反映，公关部在帮助公司的一些竞争对手制作宣传资料。甚至连行政部门也在抱怨市场公关部制作贺卡的收费过高。

尽管事件接连不断，公司CEO却颇为成功地平息了人们的种种不满。他给大多数高管做工作时总是说：“这是一种新的运作方式，给他们一个机会。”然而，当高管们在每月的业务会议上看到财务部的月度财务报表时，他们发作了„„根据会计报表的详细数据，陈峰的团队正以低于成本的价格为一位外部客户服务。在随后的会面中，CEO向陈峰指出这一点，后者解释说那只是一个大项目的第一期单子：“我们向客户报了个低于成本的价格，但那是一种投资。这个项目最终会获利的，因为客户对我们的工作非常满意。”CEO提醒陈峰，这种亏本招徕生意的做法给原本已经怨气冲天的内部客户提供了口实：“事实上，你应该首先为内部客户服务，有空闲时再为外部客户服务，而不是把自己人放在次要地位。”陈峰则认为那是因为内部客户对待他们像秘书一样随便差使。最后他对公司CEO说道：“是你告诉我要改变心态，像经营企业一样经营我的部门。好，现在我全做到了。你要我经营一个利润中心，现在我们赢利了。这难道是坏事吗？”康美公司是否应该撤销新成立的利润中心？公司CEO应当如何调和业务部与市场公关部之间的矛盾？

第二篇：管理学案例讨论

管 理 案 例 分 析

小组成员:林清鹏 汪志轩 阿迪力 林邦富

时间:2011.10.7

黄志鹏

案例1：汤姆是位好经理吗？

汤姆，现年41岁，是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一，这个企业有7个制造工厂。汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明，汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句：

“汤姆作为设计部门的成员已经有6个月了，他有好多次在周末主动去重新制图，使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过汤姆的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情”。

18个月后，汤姆被提拔为组长，主管10个制图员，如所预期的，他的组的工作十分出色，图纸准确性是高水平的，其原因之一是：汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。

汤姆在其设计部门的最初几年任职后，一步步提升，当他担任研究实验室助理经理期间，主要由于他的工作和努力，几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作以后，他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理，从而使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有5年时间，其间，制造部门的生产成本，在汤姆的监督之下，总是全公司最低的。随着工厂经理的退休，汤姆在有关各方的祝贺下，晋升为经理，人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任，他对公司的忠诚更毋庸置疑。汤姆成为工厂经理的预想，不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率略有所提高，然而结合管理费用的大幅度降低，结果工厂的盈利能力就显著提高了。但是汤姆的管理也并不完全都是好的，这个工厂的总工程师辞职了，他告诉汤姆，辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。公司主管工业工程的总经理和总工程师谈话时，他作了以下的声明：

“我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。另外，他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人，只要在公司工薪计划规定的范围内，我一直能够批准我这一部门工程师的工薪，可是现在不行了，因为他批准所有的工薪变动，不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权，我们本可以在预算范围内自行管理自己的部门但目前不行了。汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，我们作为部门负责人，不能再看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数。但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作，他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过问工业工程部门，这是受欢迎的，但他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了。”

约翰先生，现在主管生产的总经理，已被提名担任公司的董事长，是他指出汤姆在公司突出的成功事迹，他是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有7个工厂的生产，并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统，公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事物，这种权力委任的政策，有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误，以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图。但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理，发展出高效率的生产组织。约翰先生相信，作为公司的董事长，他能使汤姆成为一个好的工厂经理。

问题： 1． 汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？ 2． 3． 你是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？ 你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

针对该案例不同的问题,有不同的答案,我就举例将部分的组员的答案记录下来

1.汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？

组长林清鹏:组员都是抱着汤姆不是个好经理,每个人都表达其不同的看法

组员汪志轩: 他是工厂经理的工作是失败的，其根本原于他独断独行，把所有大权小权都握在自己手里，取消了部门会议，缺乏沟通，是决策权握在一个人的手中，而这样的结果会导致员工的不满，毕竟他的行为可以说已经越权了，汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，使得部门的负责人无法看到这些，所以汤姆的行为大大限制了底下员工的发展，也带来了许多不和谐，因而，他在人力资源这方面的处理很不适当，根据以上所讲，我认为汤姆工厂经理的工作是失败的。组员林邦福: 失败，因为(第一，汤姆汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。)这个说明他缺乏一定的工作经验，对于工厂运作缺乏一定的认识。

(第二，案例中说汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。)这个说明他们组能够出色的完成任务是因为他的个人努力而不是他团队的共同努力,说明他的业务能力很强.然而当他成为经理时,忽略了高层管理人员应具备的素质。

(第三，我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。)这说明汤姆不顾集体的智慧，而是以个人为主，他对于部门经理以及员工缺乏基本的信任,是大家对组织没有归宿感和有认同感,尽管他使得效益上升。

(第四，另外，他现在批准所有的工薪变动。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权)这说明汤姆独揽大权，打乱了公司的原本的运作，公司的基本组织结构被破坏.。

根本原因是因为他不明白如何从一名出色的技术人员转为一名成功的管理者。

2.你是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？

林清鹏:组员都不同意,下面是他们的观点

黄志鹏: 不同意，汤姆是个尽责的员工，但不是尽责就适合当经理，经理只要是管理基层管理者，管理是通过协调和监督他人的活动，从而有效率和有效果地完成任务，而汤姆却是凡事亲力亲为。所以现阶段汤姆只能算是合格的雇员、低层管理者或高层管理者，而非合格的高层管理者。

阿迪力:，一个成熟的治理者是需要磨砺，锻炼并不断的自我改善自我提升去实现的。汤姆先生还没有意识到自己管理的缺陷——独断专行，缺乏沟通。如果他依旧我行我素的话，公司或许要付出巨大的代价，他也未必会成为约翰先生想要的好经理。但这个问题是只是假想而已，管理是科学且富有创造性的工作，按汤姆先生的性格与智商来说，他有成为好管理者的潜力，但现在的他更需要的有人点醒他的错误，给予指导并帮助他改进管理方法，提高管理能力。

所以，要想成为一个优秀的管理者，止步不前是行不通的。只有不断创新，提升自我才有机会成为一个优秀的管理者。2.你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

林清鹏:先拆分汤姆的权利,再对其培训,让他学习管理的先进知识,而不是亲力亲为: 林邦福;对他进行培训是必须，同时和他多做沟通，以期能够了解他的工作方法和管理模式，并提出适当的建议。使他在和职工沟通，以及管理职工，促使工厂能够有组织有秩序，更有效率的生产，提高工厂让汤姆先进行管理者培训，从汤姆以往作风可以看出他是个负责任的人，只要掌握一定管理技能，能成为很好的管理者。的盈利。

黄志鹏：让汤姆先进行管理者培训，从汤姆以往作风可以看出他是个负责任的人，只要掌握一定管理技能，能成为很好的管理者。阿迪力：和邦福看法一样

汪志轩;我觉得应该给汤姆开门培训课，汤姆对工作积极负责的态度是有目共睹，因而只要让汤姆认识到作为高层管理者应该具有的权利和责任，再加以实践，以汤姆的能力就完全可以胜任工厂经理了，可以从以下3点分析，一 明确经理日常事物，各种权利指责不混淆；二 协调下属关系，调动下属工作积极性，设置各种奖罚制度；三 加强完善自身管理方面的不足，从书籍中汲取管理方面的知识，从工作中实践学习来的知识。

第三篇：管理学案例讨论

案例一

问题：

董:慰问伤员可以先别人代替，如果认为这样不能表达出公司的情谊，也可以另外找时间去慰问。八点半的厂务会议可以延期，或者找别人去代替自己开会，回头厂长可以看以下会议记录，如果觉得方案有问题的话，可以另找时间开会，再进一步完善实施方案。至于上午九点王局长来视察也可以找合适的人替代自己主持汇报会，那个解决企业难以解决的问题请上级给予帮助的话，可以事后再去找王局长，我个人认为第二个最重要，应该准时谈判合资项目，这毕竟关系到公司未来的发展。

林：去做第一个，第二个可以交给别人做，因为他已经讲到合资中的主要问题，而且有过交往，可以让专门负责这个事情的人去谈，第三个例会可以推迟一天，第四个一定要亲自去做，可以下班后再去做，因为厂里的工人是主要战斗力，一定要对他们好。

潘：第四个可以下午再去做。

赵：因为副总裁是外国人，时间观念比较强，所以应该按时赴副总裁的约。其他的事都可以找人代替或者延期。

高：伤员的事可以延期，但不要拖延太久，例会可以找人代替，但会议记录需要请厂长过目，王局来厂里视察可以找人代替，但事后需要再和王局联系，最重要的事是与德国大公司的副总裁洽谈，因为此事直接关系项目，且已约好时间，且由于有朋友关系，必须厂长亲自出马。

王：慰问伤员可以找人代替，因为心意到了就好，副总裁必须要亲自见，因为可能是以后长期合作的战略伙伴，第一个可以交给秘书或者助理去办，把意见带到就好，场务会议开到九点钟再去见副总裁，慰问伤员改到别的时间。

潘：第四个可以下午再去做，跟副总裁的谈判属于领导的主要职能工作，其他都属于日常性的工作，先优先完成主要职能工作，日常性的工作可以适当授权别人去做。例如厂务会议和慰问伤员。

赵:第一件事和第二件事、第四件事都是厂长的主要职能工作，第三件事是属于日常工作，要先去解决主要职能工作，日常工作可以延迟或者交给他人。第三件事授权给他人的时候一定要要求他做会议记录然后时候交给自己看。

郭:首先我觉得慰问伤员是最不紧急的事情,可以择日再办，上午八点半的厂务会议也可以找人代开，因为技改项目在技术上已经确定下来，而且也已经确定实施方案由谁来报告，会议的主要目的就是听取各方的意见和建议，可以把会议的记录事后拿给李厂长看，再由李厂长进行批阅。接待王局长也可以由其他人来代替，副总裁要亲自接待。

张：本案例中第一件和第三件事是领导的主要职能工作，第四件事是日常性工作。事分轻重缓急，对于急要的最后修订方案，修订今晚加班完成后今天就要审定，明天早上打出正式文件后，只需大概看看即可。第一件事是要亲自参加的，第二件事交由他人处理，厂务会议参加半小时大概听取意见，事后再认真完善。慰问伤员的事可延后办，但须亲自去慰问。

案例2

大家认为：讨论结果，有激情，团结，工作氛围融洽，尽力工作，无私心，为公司着想，经理对人很好，员工有能力

员工懈怠，存私心，不再为公司着想，缺乏沟通，高层不培养基层，分工不明确。

案例

3大家认为：1，院长主任护士外科主任基层护士监督员产科护士长 2，有主任护士 外科主任

3，制度分两种情况处理：平时和紧急情况，紧急情况要有紧急负责人，撤销监督员。赵：3（1）院长主任护士外科主任基层护士监督员产科护士长

（2）有。医院主任护士。

案例7

问题一

恬和静：我认为是一种直接的书面的沟通方式，我觉得她的沟通方式应该更加委婉，不当之处就是不应该把信直接寄到别人的家里，这样会造成别人家庭的恐慌，不利于家庭的和睦。如果是我，我会把他们召集到一起，给他们一些小小的暗示，或者是就更具他们平时的表现状况来决定谁下岗，然后委婉告诉他们。蓉补充道，应该明确地给出他们结果，如果给出小小的暗示，会使他们胡思乱想，互相猜忌，这也扰乱了公司的军心。恬认为单位在辞退的时候应该给出明确的理由，做到吃大家心服口服。

蓉和曦和慧：我认为她的沟通方式过于死板和直接，对于这种问题，应当面向他们委婉且清晰的表达出来，并与他们进行沟通与协商，并回答他们的疑问，而不是以独裁的方式解决这样的问题，这样会使他们感到不安，使他们产生不信任感。如果是我的话，我会召开一个小会议，集体讨论这件事情，给他们吃个定心丸。

花和凡和莉：认为海英采用的是一种直接沟通的方式，他这种沟通方式，没有全面的考虑到当事人的感受，很有可能使当事人消极悲观，不利于沟通，也不能使当事人很好的理解决策的意义，如果换做是我，我会换位思考一下，哪种方式更能让我接受，我认为应该采取一对一，私下沟通的方式，了解对方的意见和想法。张瑞如补充说，一对一有些不太科学，希望能够一对多，海英应该先与九位主管召开小会议，然后由九位主管在向下级委婉传达。林嘉莉又补充道，希望已被定为辞退的人员是以劝退的形式，并且希望单位能给他们写推荐信，为他们找到一份新工作。

问题二：

蓉和曦：不能完全关闭非正式沟通渠道，因为沟通渠道不是能够通过制度或者规定完全限制的，它是建立在公司每个员工的文化、意识上的。虽然不能完全关闭，但是我们可以加以疏导，涉及公司利益或者公司整体工作氛围等重要内容的沟通必须经过正式沟通渠道，并对沟通内容进行一定的记录，如果沟通内容并不是那么严肃或者说对公司来说重要性一般的，可以允许进行一定程度的非正式渠道沟通，以减少公司管理成本、减轻公司运营管理负担。

恬：我认为不能完全关闭非正式沟通渠道，因为沟通的目的是为了解决问题，既然是为了解决问题，形式就不应该被限制，应该是什么形式有效采取什么形式。有时候，正式的会议上有些人会由于种种原因不敢表达出自己的观点，而私下却可以比较自如的表达，所以完全关闭非正式沟通渠道是不合理的。

莉：不可能，因为这类沟通代表个人，比较灵活随便，而且正式沟通和非正式沟通的界限不是绝对的，有时很难区分。

慧:我觉得有可能将其关闭,可以在医院内部建立一个网站,然后有什么重要的大事就由管理者给大家发送私信不要以个人的名义发送,也不能公示。

茹：我觉得是有可能的，管理人员如果采用非正式沟通渠道，会让员工感受到公司的体贴和照顾，就不会有各种流言让公司员工的士气低糜。

王凡认为公司内存在非正式沟通渠道有可能将其关闭，关闭原因应该是内部互相猜忌，彼此不信任，最终将会分崩离析。

静：我认为非正式渠道要将其关闭非常困难。如果要强制将其关闭的话势必会裁掉一些原则不坚定的，容易往外散播小道消息的人，这样容易造成更大的躁动。

案例5

问题1

曦和莉：对员工的激励应当有个度。过于正激励会使他们对自己的工作态度过于自信以及可能会忽略工作中存在的问题，以至于无法提升工作的效率，使他们产生懈怠感。过于负激励也是不科学的鼓励方法。会让他们过于消极，对工作的热情消退，无法全心全意地投入工作，也会使工作效率不如人意。

恬：这是一个比较严重的问题，激励制度直接影响到员工对待这份工作的态度，过分激励会造就员工的自负，导致员工自以为是，忽略反省，导致工作受影响。而如果不激励，会导致员工工作热情低迷，也不利于员工为公司创造大的效益。综上，合理的激励制度有利于公司创造好的效益，与此同时，也会使员工有积极的工作态度，让顾客满意，留下好的印象，形成良性循环。

蓉：非常严重。激励方式直接影响每个店员的工作态度，而对于直接面向顾客的干洗店门店员工，他们的态度决定了顾客对公司品牌的第一印象，不良的初印象一旦建立想要扭转需要很大的力气，不仅是售后成本增加，新的良好形象建立也会造成宣传成本剧增，由此给公司运营管理制造了巨大阻力，局限了公司发展，甚者造成业绩下滑，公司盈利受损难以维持。

赵:

1、对员工的激励存在不当就会使员工做事没有积极性,永远停留在原地,就算顾客抱怨投

诉但从来不会改进,所以就会引起顾客的强烈不满.茹：激励存在不当之处，没有分开等级奖励第一会使公司员工做事不积极，反正是大家都一样，做多做少都无所谓。第二对于公司文化建设也不利，在上级面前做的很好，离开了监督就没有规则，这样对公司的形象会造成负面影响。

静：这个问题非常严重，如果一直这样下去的话，会导致顾客对店员工作态度的不满，长此一来，客源会逐渐减少，店里的声誉会逐步下降，最后甚至会导致公司的破产。

王凡认为，如果没有很好的激励制度，就会打击员工工作积极性，影响企业收益，而且对公司文化建设也不利，客户也会不满员工的态度，久而久之，公司就会走向破产的边缘。问题2,3,4

赵：在每位顾客的干洗单的背面印一个满意度表,请顾客进行评价后取衣服时留下干洗单,然后通过统计干洗单上每个步骤的满意度找出每个月最高满意度步骤和最差满意度步骤,对进行这一步骤的所有店员进行奖惩措施.这样不仅能使他们自身监督,还能做到互相监督.蓉：店员薪资由基本工资和绩效工资组成。绩效工资通过考勤、顾客评价、抽样检查等考核员工平时工作的方面决定，例如收集每一位顾客领取衣物后的评价，对应相应的员工，进行考评。合伙人可以模仿工厂的抽检制度，不定时的检查衣物清洗情况记入员工平时考核。

林嘉莉：1有努力但没有目标、缺少奖励制度。

2奖励目标→努力→绩效→满意以及从满意反馈回努力的良性循环。

王凡：5（2）（3）（4）通过顾客反馈来对店员进行监督，店员薪资由基本工资和绩效工资组成。绩效工资通过考勤、顾客评价、抽样检查等考核员工平时工作的方面决定，例如收集每一位顾客领取衣物后的评价，对应相应的员工，进行考评。合伙人可以模仿工厂的抽检制度，不定时的检查衣物清洗情况记入员工平时考核，每位顾客填一份反馈表，好评多的，奖金多。

曦：给每位员工分发铭牌，如果顾客对哪位员工的服务态度及服务效果不满意的话可以对员工进行实名投诉，同时，如果认为哪位员工做的满意的话也可以进行实名表扬，可以将奖惩制度与他们的薪金挂钩。此外，还可以不定期对所清洗的衣物进行抽样检查，从而提升员工对个人工作态度的监督，提升工作效率。

张瑞茹：让员工的工资与个人服务质量和出勤率挂钩，根据顾客的反映情况来给员工发工资。

高子恬：我认为员工的业绩应该是奖励相挂钩，秉承多劳多得的原则，并且需要实名登记，谁做得好谁做的不好一目了然。对于被顾客投诉或者表扬的员工都应该有相应的登记，作为考核的一部分。公司还可以采取不定期抽检，提高员工的自觉性。

董晓静认为公司应该奖罚分明，对员工实行内在激励，形象激励和荣誉激励。内在的激励可以根据员工对顾客的态度，员工的工作质量进行奖罚制度。获得顾客好评的员工给予一定的奖金，经常被顾客的投诉的给予一定的处罚。形象激励，荣誉激励可以使服务态度好的员工上光荣榜，给予其一定的荣誉称号等。

案例4

问题1

王凡和张瑞如：能，但必须向上级，即集团公司总裁提出，经得批准之后再予以实施。必须根据企业的使命和长远战略，要根据集团公司的总目标，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。在目标讨论中要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标，考虑到下级的情况，正确、合理的拟定考核的目标的话，会得到下属的认可。就上例，目标过大，没有考虑到公司的真是情况和处境，也没有考虑到各个部门的能力、财政情况，所以难以得到下属的认可。

高子恬：我认为是可以拟定，但是必须要进过上级的请示，因为上级通常有一个统筹的优势，可以从全局考虑，做出对公司较有利的决策。制定的标准一是要客观的参照公司的现状，而是要积极的听取下属的意见，三是要有一定的创新性，创新是发展的良好动力。目标如果合理我认为是会得到下属的大多数赞成的，但如果目标过大，就会遭到反对。

董晓静和郭晨曦：认为分公司总经理可以拟定考核的目标，但最好您定目标后向总裁汇报一下。制定目标时不应该盲目的制定过大的目标，要根据公司目前的状况，听取一下员工们的建议从而制定合理的目标，不应过大也不应过小。我认为分公司总经理的目标不会得到下属的认可，他虽然明确和自信的陈述了对分公司的期望，但是他并没有和下属开会讨论，也并没有听取基层的意见，这样的目标只是他自己所想，并不了解下属们的思想，所以我认为这些目标不会得到下属的认可。

潘艺蓉：认为分公司总经理的目标不会得到下属的认可，他虽然明确和自信的陈述了对分公司的期望，但是他并没有和下属开会讨论，也并没有听取基层的意见，这样的目标只是他自己所想，并不了解下属们的思想，所以我认为这些目标不会得到下属的认可

林嘉莉：能够，商定时总经理最好先听听下属的意见再将自己认为合理的目标告诉下属，共同商定出可执行的目标。这些目标会得到下属的认可。

赵和莉:4(1)我认为当他们没有得到集团的公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定考核的目标。但是要先向上级，即集团公司总裁提出，经得批准之后再予以实施。他制定的目标必须要能够激起员工的积极性，觉得这个目标我们可以达到，而且有达到的意义。还要跟员工分析清楚他们现在所处的形势和环境。这些目标肯定会造成一部分人的反对，这个时候就需要决策者有坚定地信念和坚持自我的精神。

问题2

赵和静：4（2）集团公司要像他们提供现在集团在全国的竞争力排名和分析自己的优劣项目。当然，分公司要制定可行的目标也需要集团公司的支持，还需要集团来对他们每一步的战略把关。董晓静补充道，如果分公司在实现目标的过程中遇到一些难以解决的困难，总公司要给予其帮助。

其他人说：4（2）对于分公司来说,制定可行的目标需要集团公司提供集团公司目标及对分公司的要求及任务信息，并提供相关资源，使得分公司能按制定的分解目标进行执行。要根据：1.公司的整体战略和目标。2公司的对分公司目标的实现要求。帮助：1.对实现目标要给予的资金、整体营销、人员、技术支持等方面的支持政策并落实。2.有考核的机制措施以及相关的监督人员确保执行。

3、奖惩办法。

4、必须有和总公司协调的机制及相关的负责人。

问题3：

王凡和高子恬和潘艺蓉和董晓静和张瑞茹4（3）不是。首先，必须根据公司总的目标方案和战略制定自己的目标。要充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料。其次，会一直和上级、下级保持交流讨论，听取他们的建议，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。最后，经过一致讨论制定出合理、大家都能接收的最优目标。

林嘉莉和郭晨曦：不是，我会根据集团公司的总体发展趋势，和下属进行充分的沟通，了解下属的意见，看能做些什么，有什么困难，需要什么帮助，再共同商定出一个一致性的目标。

赵：4（3）不是最佳的方法。我觉得也应该先给各职能部门的负责人灌输一些目标管理的概念，然后激发起他们的积极性，根据各部门对自己部门目前状况的陈述和分析一起来制定一个能够把每个部门都紧紧连在一起的目标。而不是由一个人提出建议其他人没有办法反对。

问题4

大家说：不是。首先，必须根据公司总的目标方案和战略制定自己的目标。要充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料。其次，会一直和上级、下级保持交流讨论，听取他们的建议，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。最后，经过一致讨论制定出合理、大家都能接收的最优目标。

小组成员签名：

第四篇：课堂讨论案例

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

分析与讨论：

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

A王晨同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

B吴球辉同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

C黄炽华同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

D王振荣同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

E龙蔚兰同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答：

1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。

如何成为一名成功的管理者

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、B

2、C

3、B

4、B

5、A

6、A

7、B

8、A

9、A

10、D

二、多项选择题

1、ACDE

2、ABC

3、ADE

4、ABCD

5、ACDE

6、ACDE

7、ABCDE

8、ACD

9、ABC

10、AB

三、判断题

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。

五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

六、案例分析

答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

（3）他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

第五篇：《管理学》课堂案例分析——云南白药

战略分析报告

云南白药战略分析报告

目录

一、旱灾中云南白药内外部环境优劣势分析............................3

（一）外部环境的劣势..............................................................3

（二）内部环境劣势..................................................................4

（三）外部环境的优势..............................................................5

（四）内部环境的优势..............................................................6

二、综合战略分析...........................................................................7(一)保稳部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白药战略分析报告

云南白药战略分析报告

作为老字号制药品牌，云南白药在药品市场上享誉已久。但在2010年上半年，我国西南地区遭遇百年不遇的特大旱灾，尤其云南省为甚，随着旱情进一步发展，三七等中药药材面临绝收，药材价格持续走高，业内人士表示此举可能加速制药业新一轮洗牌的进程。面对此次大旱，云南白药究竟该何去何从，下面我们将通过对云南白药内外部的优劣势分析，为云南白药作出新一轮的战略分析报告

一、旱灾中云南白药内外部环境优劣势分析

（一）外部环境的劣势

1、抗旱形势严峻，三七价格成倍增长

本次云南大旱有以下特点：干旱持续时间长、覆盖面广、受灾面积大；加之三七种植地，高海拔地区运水距离远、抗旱成本高。如此严峻的旱灾情况，对具有较长生长周期的药材来说，其影响将是深远而持久的。目前，三七价格已比正常价格上涨了3-5倍，并且三七供应紧张情况在2年内都会处于紧张状态。

2、上下游夹击，处境尴尬

让中药界忧虑的是，原料虽然暴涨，但很多药品是纳入医保目录甚至基本药物目录的品种，这些药品严格受国家限价，不得超过最高零售价。这样的上下游夹击，让中药企业的日子倍感难过。

3、其他地区药材价格跟风上涨

由于中药原材料价格有较大的上涨预期，这将给中药企业毛利率的提升带来压力。研究者认为，云南中药材的全面涨价，极有可能会带动其他产地原料中药材的跟风，对于中药系药企未来三年将产生长远的影响。

4、股市方面近期的疲弱

云南白药近期的疲弱表现有多方面原因：

一方面是前期医药板块整体估值较高，近期有所回调;另一方面，我国西南地区发生的旱灾，使得三七产量锐减，引发市场对成本上升的担心;股民们对公司的业绩和盈利空间持怀疑态度，投资信心受挫。

再者，医改的不确定因素也对股价有所影响。过去一个月，受云南旱灾等各方面因素影响，云南白药下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并没有对云南白药股价产生太大的刺激，涨幅很小。

所以，股市方面的不稳定表现是公司现在面对的棘手问题之一，如何让股民树立信心，相信公司有长久发展的优势和潜力，保持公司对外的积极的企业形象是目前急需解决的关键问题。

5、竞争对手的挑战

云南白药公司同样面临着来自竞争对手的巨大挑战，受干旱减产影响，三七每公斤价格上涨200%以上。近日，李嘉诚旗下的合资公司白云山和黄中药宣布，为加大复方丹参片的 3

云南白药战略分析报告

产量，公司老板李嘉诚出资5亿用于原料药三七的种植。白云山和黄中药总经理李楚源称，李嘉诚日前拨付5亿元，分别与文山州三七研究院、云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司等单位签订合作协议，三年内在云南构建出面积万亩的三七基地。此举势必对云南白药公司继续控制整个三七市场产生威胁，相对削弱了其在原料供应方面的竞争优势。

（二）内部环境劣势

短期困境：

1、公司产品结构单一

云南白药公司的很大一部分收入均与其制药工业有关。而在制药工业中，公司产品又主要以云南白药系列和田七系列为主要特色，这样的特色在公司建立和运营方面是非常有利的，能够让公司充分利用到地理优势和原料优势。但是在当前西南大旱的背景下，白药、田七面临绝产，这样的特色就很有可能成为公司生产的重要制约因素，原料缺乏导致的价格大幅上涨就会大大增加公司的生产成本，从而导致公司增加生产的资本投入。

2、如何应对2012年的原材料储备

按照制药企业的惯例，企业一般会留有保证两年生产的原料库存。但在三七价格大涨的背景下，云南白药作为大公司凭其自身实力，比一些中小制药企业更有能力应对原材料价格上涨带来的生产压力，更有能力保证企业产品价格的稳定。相对于那些在旱灾中产量不稳定、价格浮动较大的中小企业药品，消费者必定更倾向于产量稳定、价格合理的白药产品。也就是说，在旱灾中消费者对云南白药的需求量会上升，这势必会使原材料三七的使用量加大。于是，原本能够保证两年正常生产的三七储量便只能支持企业维持生产一年多的时间。更重要的是，三七的生产周期为三年，也就是说，旱灾对制药企业的影响将维持三年之久。如何应对2012年的原材料储备问题成为云南白药需要面对的一个重要挑战。

3、不参与三七种植，原材料来源不稳定以及由此而来的产品质量问题

云南白药原材料除部分品种的订单式生产外，在文山地区的三七收购主要也实行向当地农民收购的办法。也就是说，云南白药本身并不参与三七种植。这就使处于产业链下游的云南白药的原材料来源得不到稳定可靠的保障，受制于产业链上游的原材料生产环节。并且，在此次旱灾中，农民为了避免进一步损失，都把三七从地里提前收了上来，致使药材品质不是很好。这样，白药产品的品质也无法得到保障。品质关系到企业的品牌和文化，是大企业生存和发展的灵魂。产品质量无法得到保障，企业面临的挑战可想而知。

长期困境：

1、员工安于现状，缺乏积极性

云南白药股份有限公司作为一家老字号国有企业，与那些私企相比，受到的竞争压力要小，享受的各种政策优惠要多，拥有的社会环境和条件也要好，在这样的情况下，企业员工甚至领导很容易就会滋生安于现状，不求进取的心态，在云南白药这块牌子下，慢慢干，慢慢度过自己的工作生活。显然，这样的心态是非常不利于企业的发展壮大的。

云南白药战略分析报告

2、初级生产模式的制约

云南白药公司主要的经营模式还是生产加工，即收集药材原料然后进行简单的生产加工，这种模式在现今高速发展的科技时代里对于发展和提高企业核心竞争力影响微小，可以说，如果企业一直固守这个模式，仅仅停留在初级生产模式的程度上，公司要想得到任何的进步和提高将会成为天方夜谭。

3、知名度和竞争力不足

云南白药股份有限公司的主要经营地仍集中在云南昆明地区，而其他市场主要是通过招聘代理商来实现药品外售，虽然云南白药集团的产品销往大陆其他地方、港澳台和东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家，但是在这些地方都很难看到云南白药专柜或是专卖店，大多数是在大型的药店里和其他品牌的产品混在一起共同销售，因而在扩大产品的知名度和竞争力上多少显得有点苍白。

4、质量管理认证上的欠缺

公司在质量和管理认证上仍然存在着不足之处，虽然云南白药公司已经通过了国家的GMP等认证，但是由于公司在海外还有相当一部分的市场，要想经营好或是进一步扩大海外市场，公司现今通过的认证还是远远不够的，毕竟，一个公司产品的市场占有率很大程度上还是取决于产品的质量和口碑的。

（三）外部环境的优势

1、规范化种植降低损失

三七生产近年来不断走向规模化、规范化的种植，使得大旱下的三七相对影响较小。规模化、规范化的种植起了一定作用精细的管理虽然增加了成本，但挽回了大的损失。

2、通过深度战略合作控制原料

控制了原料就等于控制了话语权，对此云南白药其实早有动作。2009年12月21日，公司与文山州人民政府联合开发三七产业战略协议，根据协议，文山州政府将文山州制药厂所持云南白药集团文山七花有限责任公司(以下简称七花公司)的股权，以及文山州制药厂的其他资产全部无偿转让给公司，公司将以七花公司为平台，与文山州在三七种植、三七原生药材的物流贸易、三七有效成分的提取、三七保健品和药品的开发、三七研发平台的建设等方面进行深度合作,实际上整合控制了整个“三七市场”。

因此，此次旱灾导致的三七供应量减少，对2010年公司盈利能力的影响不大。相反，作为一家拥有大量原料囤积的公司，相对其它较小规模的公司而言，更具有成本优势。

（来源；新浪博客《云南白药，“旱”中有机》）

3、为云南本土企业，原材料供应上占优势

目前三七价格的5倍涨幅，会极大的刺激三七种植量，再说，白药属于云南省内国有企业，近水楼台先得月，一旦原料真的出现紧张问题，地方政府会想尽一切办法首先满足省内企业的原料需求，对于其他省外需要三七做原料的企业如天士力、片子黄、白云山等企业，则可能采取限制措施。与此同时，云南省以生物制药为一大支柱产业，在原料供应、产品研发、税收等方面必将大力支持云南白药这样的省内大型企业，为其提供有利于企业发展的优惠政策。

4、新的发展机遇

云南白药可能借助三七原料上涨为契机，再次要求进入国家基本药物目录产品提价，实质上是，今年和明年，哪怕三七原料价格继续上涨，云南白药使用的依然是没有提价之前的 5

云南白药战略分析报告

原料，对今年和明年的业绩增长没有任何实质性影响，而且如果申请提价的要求能够顺利实现，企业将获得较之前更为广大的利润空间，由此观之，此次旱灾虽然使三七原料的价格上涨，但实质上对云南白药公司而言也蕴藏着巨大的发展机遇。

（四）内部环境的优势

关于成本和原材料

1、现金流充裕，储备充足，成本价格受影响较小

事实上旱灾对云南白药的影响很有限，一方面云南白药的药材成本占总成本比例不大；另一方面，因为云南白药现金流相当充裕，所以事实上云南白药的确有2--3年的原料储存。公司有充足的原材料储备，有比较固定的供应商，短期内成本不会有大的上升。并且，云南白药日常消耗的三七是期货，不是现货。是消耗战略性储备三七，不是临时采购的三七。干旱产生的影响只是对三七战略库存水平的影响，对公司经营的业绩没有影响。因此，较之原材料储备不足，资金短缺的其他竞争对手企业，云南白药在成本上有了很大的比较优势。

2、三七资源供应大幅垄断

云南白药在原材料产地进行了一系列战略合作，现在基本控制了70%左右的三七原料供应，原料供应的垄断使旱灾带来的三七资源短缺对云南白药的影响远小于对其他制药企业的影响。

3、管理费用控制较好

虽然公司规模庞大，但因为有先进的管理体制，公司将销售管理方面所需的费用成本控制在较低范围内。公司的费用控制成效显著，销售费用率及管理费用率分别为11.6%及2.8%，而且通过资金集中管理及货币资金增加，将大旱对公司成本的影响抵消了一些，使得公司的财务净收益不会受到太大影响。

关于核心竞争力

云南白药集团始终坚持走“轻资产、自产品充分发育、技术创新带动市场开发”的道路。面临新的医改政策市场容量扩大，西南大旱等状况，在动荡的市场中，云南白药身为拥有强大实力的老字号更容易站稳脚跟。

1、总体战略

公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在这次大旱中仍能保持稳定心态，沉稳应对。

2、知识产权优势

作为一个行业领跑者，云南白药已形成了以专利权、商业技术秘密为核心，以商标权（品牌）、版权等为外围的全方位立体式知识产权保护体系。截至2009年3月底，司共申请专利221件，其中发明专利90件（6件为国外专利），实用新型专利3件，外观设计专利128件（来自中国知识产权报资讯网）。从一些市场调查中我们可以明显看出，含有专利技术的 6

云南白药战略分析报告

主导产品销售额增幅更大。因此，知识产权保护体系的形成，为公司大步开拓市场、实现效益的最大化奠定了扎实的基础。

3、市场扩容

公司在维持传统中药龙头的基础上，积极向健康及日化消费品的领域拓展业务，目前以白药牙膏为代表的日化产品取得了不俗的业绩，未来成功经验有望向其他后续产品复制。

二、综合战略分析

通过对云南白药公司在旱灾中所处的内外部环境的机遇和威胁的综合分析，我们为企业制定了“稳中求增’的总体战略目标，“保稳”是指针对现在的旱灾状况所制定的短期战略，以保质量、保品牌、保特色为主，“求增”则是为企业未来几年的发展所制定的长远战略，以扩市场、拓规模、塑形象为主，从而形成一套“以稳为主、稳中求增、保持特色、积极拓展”的战略体系。

(一)保稳部分

1、保证短期内原材料的供应，逐步开发本公司的三七种植基地

分析中提到，虽然云南白药公司拥有可观的原材料储备数量，能够解决公司一时的燃眉之急，但却不是长久之计。预计2012年云南白药公司将面临原材料短缺的窘境。因此，拓宽原材料获取渠道，增加三七的收储将是必然的选择。

一方面，可进一步增加三七的收购渠道。改变目前单一的从本地药农处购买原料的方式，例如可考虑从外地药农手中购进原料，也可考虑收购一些受本次旱灾影响较大以至于无法继续三七产品的生产经营，但仍保有一定三七储备量的中小企业。利用云南白药公司的综合优势，对其原料及生产设备进行整合和资源的重新配置。

另一方面，增加公司对三七种植地的收买，改变以往绝大多数的药材从药农手中购买的状况，掌握生产自主权，更多的由自己种植。促进三七的规模化、规范化种植，使三七的质量和产量得到更充分的保障，也能有效减少外部的各种不确定因素导致的原料收购成本上升的不良影响，逐渐实现药品原料的自给

2、保持企业信息的公开透明，维护企业形象

当一个企业身处危机之中，最避讳的莫过于企图将对自己不利的信息掩盖过去。这种行为的导致的结果往往适得其反。企业会因此而信誉扫地，由此造成的损失可能比事情本身带来的损失大得多。经济上的损失很快可以弥补，信誉一旦遭到质疑，则需要十年甚至二十年的时间来恢复。

我国西南地区发生的旱灾，使得三七产量锐减，引发市场对成本上升的担心;股民们对公司的业绩和盈利空间持怀疑态度，投资信心受挫。股市方面的不稳定表现是公司现在面对的棘手问题之一，如何让股民树立信心，相信公司有长久发展的优势和潜力，保持公司对外的积极的企业形象是目前急需解决的关键问题。因此，我们在对外宣传方面，应进一步树立良好的品牌形象，营造良好的舆论氛围。同时，在公司的运营方面保持信息的公开透明，使消费者和股民充分了解公司运营状况，以保证他们对公司的信心。

云南白药战略分析报告

3、加强质量监督，确保药品质量

质量是一个企业的信誉和生命。环境分析中指出，在旱灾中，农民为了避免进一步损失，都把三七从地里提前收了上来，致使药材品质不是很好。这样，白药产品的品质也无法得到保障。

针对这个问题，一方面从源头处入手，在药材收购时认真把关，防止劣质药材流入生产线，另一方面在白药产品生产环节加强质量检测与监督，防止劣质药品流入市场，从而保障产品质量，保证云南白药的老字号在消费者心目中的在信誉和形象。

4、充分融资，保证流动资金充足

公司要采取一系列的措施来应对此次干旱带来的危机。而要使这次措施得到贯彻实施，必不可少需要足够的资金作为保障。因此，充分融资，保证流动资金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融资手段，危机当头，公司应稳定股民情绪、增加股民信心以维持公司的股票价格。公司也可通过发行债券、向政府申请补贴等渠道筹集资金。另一方面，可通过加强企业内部各方面管理节省开支，从而保证企业充足资金抵御危机。

5、稳定药农心理

考虑到药农生产信心受旱灾影响后可能会减小三七的种植规模，甚至于转向种植其他的作物。这会影响到我们的原料来源。因此，企业考虑到药农的心理，应与药农签订合同，同时，可以给予药农一定数量的补贴，以稳定他们的种植规模。

（二）“求增”部分

1、逐步扩展企业规模、寻求合作伙伴

收购兼并与战略合作是扩展企业规模、促进企业发展的关键。

一方面是收购或兼并一些小药厂。在旱灾情况下，许多小药厂陆续停产，此时是兼并收购小药厂的绝佳时机，兼并收购后对小药厂进行改造将有利于扩大企业规模。同时加强产业链建设，将三七等药材种植纳入企业产业链。

另一方面是密切关注企业间的合作机会。在经济全球化的今天，危险与机遇并存，机会处处可见，积极寻求战略合作伙伴将对企业发展产生深远影响。

2、拓展产品种类，增加新特色

上面分析中提到，云南白药公司的很大一部分收入均与其制药工业有关，而在制药工业中，公司产品又主要以云南白药系列和田七系列为主要特色，在当前西南大旱的背景下，白药、田七面临绝产成为公司生产的重要制约因素。因此，公司可在在产品的生产上可以作适当的调整，在保证白药主特色的情况下，适当增加那些对三

七、白药的用量要求较少的产品的生产，并且致力于开发一些新药、新产品，增加一些新的特色。

3、鼓励技术创新，增强竞争力

不断的产品研发与技术创新是一个企业保持活力与竞争力的关键，作为老字号品牌，在保持其特色的情况下，创新更是必不可少，企业应适当增强科研力量，提拔技术骨干，鼓励技术创新和新产品开发，同时，继续完善其知识产权保护体系也是提高技术创新的积极性一个重要方面，以此来增强企业的竞争力和活力。

4、向国际方向拓展市场

一方面建立完善的市场监控体系，及时把握市场动态，根据市场风向标作出准确的分析和预测，制定有力战略，在遇到突发状况时能进行快速反应。另一方面，要加强市场调研，在增加国内市场占有率的情况下，继续向国际市场迈进，将以传统中药为特色的云南白药品牌推向国际，打造国际知名度。

云南白药战略分析报告

5、增强企业国际知名度

以企业特色和药品产品质量为坚强保障，加强宣传力度，增加广告投入，加深消费者对云南白药良好印象，增强品牌意识，利用老字号优势向国际拓展，塑造具有中国特色的中医医药企业形象。

6、保持和发展企业文化

加强对员工使企业文化更加鲜明和深刻，从而有利于更好的影响员工和消费者，不仅在企业内部还在市场上树立很好的形象，立下好口碑，这也有助于企业向国际的发展。

小组成员：杜晓琨、戴渝佳、胡红、姜佳、庞燕、童丽静、张滢

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日