全力提高人才队伍建设

第一篇：全力提高人才队伍建设

全力提高人才队伍建设 满足机修厂发展需求

李先颂 2011年9月5日

随着机修厂的不断发展壮大，从生产一线到各管理部门，已出现了缺乏人才的严重现象。机修厂2010年成立以来，分厂领导就高度重视人才队伍建设：以通过到外单位考察拓宽管理人员的视野、利用技改平台培育管理人才、采用多种方式培养现有技能人才、多次到高级技校及大专院校招录技能和专业人才、引进社会人才等多种渠道，不间断的储备各类人才。为满足机修厂的发展需求和成立机制公司做好充足的人才准备，目前全力提高人才队伍建设，已成为机修厂发展进程中需要解决的主要问题之一。

统一思想、认识人才队伍建设的重要性。专业人才和技能人才是机修生产队伍中的技术骨干，是推动生产和提高产值转化不可缺少的重要力量之一，是运用机械设备生产金属零配件、组装件、铆焊件、铸铜铸钢铸铁件、利用工具到各分厂检修设备、维修电机的主要劳动者。管理人才是引导机修厂发展方向的主要决策者之一，是用来维护整个机修生产秩序，带领全体员工开发新产品的引导者，是支持与全力配合公司技改项目实施的助推者。无论是管理人才、技能人才、还是专业人才，他们业务水平和职业素养的高低，都影响着机修的发展。机修厂现有各类人才共154人，根据新机修厂规划方案，扩建后的机修厂至少要有300人，不含驻扎各分厂的保产人员。可见，现阶段只有提高车、铣、刨、钻、镗和熔炼、修理、电焊、钣金、起重、锻造、电工的技能水平和管理人员的业务水平，才能为进一步的提高产值，和下一步新工来后做好师带徒，为机制公司的成立做好充足的准备。

根据机修实际情况，有目的地实施分类培训。由于机修培训场地狭小，培训人员多、文化层次和工作经验及资历层次不齐、并且培训内容不一样、经验丰富的技能类和专业类人才较少，因此培训质量难以得到提高。针对这一不足之处，我们应该采取分工种、分专业、分批次的进行有目的培训。主要采取以下几方面进行实施：一是结合实际工作需要，各部门及工段要购买一定的书籍作为培训资料。二是部门、科室负责人，工段长、班组长应结合部门业务和生产车间的实际情况，进行工种及业务分类分批培训。如将所有车工、钻工、焊工、钳工人员进行分工种培训。三是培训知识要与实际生产紧密的结合起来，如金加工应多培训一些机械识图、机械制造基础、机床维护、工程力学方面的知识；电工与机械修理工多开展电路与电机、钳工方面、液压与气压知识的培训；机安工段应多培训一些钣金放样技术基础、机械识图、焊接与切割、起重方面的知识。管理人员的培训内容就要更广一些，对于他们不但要能说会写，灵活操作电脑、熟练整个机修生产工艺，了解机械（机床）设备功能，还要能决策好机修发展方向，会结合员工技能水平与性格特点，能灵活的管理好他（她）们，与他们和睦相处地推动生产发展，因此培训内容要根据工作职能范围而定。

采用多种方式，提高员工学习积极性。为提高机修全体人员积极学习，进一步更好的推动生产提高产值。最终通过培训与自学方式，造就出一批技能水平过硬、业务精湛、专业知识丰富、管理方法优秀的人才队伍。对此，我们应该采取以下几种方法进行实施。一是规定部门、科室负责人和各工段长、班组长为各管理、专业、技能方面的主要授课人。二是通过培训后，经与实践相结合，对进步员工和优秀骨干要给他们轮岗授课锻炼。三是通过培训后，部门科室和工段负责人要不间断的为他们的业务技能专业水平进行打分，周期或不周期的进行理论考试，打分结果考试成绩要与各人工资联系起来。四是分厂要加大力度提倡持证上岗与各人工资收入有关，采用奖励与补助措施鼓励员工通过培训或自学考证，如考车工、钻工、焊工、计算机等级证。五是鼓励采用电脑投影仪培训。六是向公司或其它单位借调专业技能人员给员工授课。七是加大力度开展技能大比拼，专业知识大比拼，从中发现人才、选拔人才。

推荐优秀员工向党组织靠拢和进入管理层。机修厂因成立时间短——才一年零七个月；员工文化程度与工作经验层次不齐、涉及工种多——共20余个工种；业务范围广；发展速度快——没成立机修厂前，共有12台焊机，没有消失模生产设备，如今已有65台焊机，年产500吨消失模生产线已建成投产。所以无论是在生产车间还是管理部门都比较缺乏人才，但随着培训力度的加大和在生产实践中锻炼，将会在专业、技能、业务管理上涌现出一批优秀的员工。因此我们要为他们规划好培养措施，一是鼓励他们主动学习，提高文凭，持证上岗。二是各党支部、部门负责人、班组长要引导他们了解国家政策路线和德胜集团、机修厂发展方向。三是推荐他们向分厂党组织靠拢。

四是对于他们要实行强化培训、轮岗锻炼、考核监督，经培训考核合格后，安排到重要岗位担任管理工作。

结合新机修厂建设规划，全面认识借技改复工进行人才添补的重要性。一旦技改复工，随着新机修厂产房28152平方米的建成与156台新设备的增加，业务的扩展、生产任务的加重，未来的机修将出现技能、专业、管理人才的欠缺。目前，从机床修理、电工人员配置和机安工段技术实力，再从金加工机床大修、铸造产品开发到申克牌动平衡故障检察，证明机修厂有些岗位人员较少，工作经验不够丰富。如机床修理工、电工，钣金工等。尽管厂领导已想进办法进行补充，但还是满足不了生产需求。为防止对新机修厂投产造成人才欠缺，结合机修实际发展情况，我们应该按以下措施进行添补人员。一是加强现有员工技能、专业、管理知识的培训。二是待技改复工后，尽早向楚雄技工学校与专科院校广招技能和专业人才，作为成立机制公司的后备人才。三是考虑向禄丰周边招录高中等级以上文化程度的青工，作为技能人才培养。四是部分人员须向社会或其他分厂挖掘或尽早赔养，如电工、机床修理工。五是对于某些岗位，要在该岗位上多培养几名人才，避免人才流失给机修发展带来影响，如办公室文员，预算员、机械设备安装工。

总之，人才队伍质量的高低，决定着机修的兴衰，个人能力的大小与个人的收入有关，目前加强人才队伍建设是机修厂发展中的必然趋势，员工积极学习，提高业务水平是生存的需要。

第二篇：湖北全力推进紧缺技能人才队伍建设

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湖北全力推进紧缺技能人才队伍建设

作者：

来源：《中国电力教育》2013年第12期

湖北省人社厅等九部门近日出台紧缺技能人才振兴计划，明确五年内培养开发紧缺技能人才50万人，其中紧缺高技能人才10万人。未来五年中，湖北省将通过实施高技能人才引领工程、公共实训基地建设项目、高技能人才培养示范基地建设项目和技师学院建设项目，着重提升改造一批以中、高级技能培训为主的公共实训基地，重点支持省本级示范性技师学院和10所地方、行业技师学院建设，对全省建立的50个技能大师工作室和50个高技能人才工作站，给予财政补贴。（中国组织人事报）

第三篇：人才队伍建设

加强高技能人才队伍建设 促进企业快速发展

钢结构分厂负责整个公司结构件的下料、成型、拼焊等加工工序，结构件是工程机械产品的钢筋脊梁，而结构件质量的不断优化，就要靠分厂的高技能人才队伍来完成。在厂领导的正确带领下，成立以来随着生产经营的不断发展和各项改革的整体推进，钢结构分厂高技能人才队伍建设工作取得显著成效。2011年，具有高级工以上职业资格的高技能人才占技操作人员总数的 00000 %。其中，以赵保雷、缪士超、陈猛等为代表的拔尖技能人才，不仅拥有“八小明星”“劳模”“集团技术能手”等荣誉称号，而且带领分厂在公司的八小活动中共完成把小项目0000项，为公司的快速发展提供了有力保证。现将钢结构分厂高技能人才培养工作报告如下：

一、建立公平公正、运行规范、管理科学的高技能人才评价体系。

钢结构分厂坚持公开、公平、公正原则，以职业能力和工作业绩为导向，以公开投票选举的方式，面向全厂以工段为单位开展了高技能人才推荐活动。最后对选举产生的信用度较好、整体素质较强的员工，进行进一步的调查、确认。对于符合高技能人才培养条件的员工，将被纳入钢结构分厂高技能人才队伍建设的队伍中。

二、制定具体实施计划，将培养高技能人才工程作为工作重心。以公司“人尽其才，才尽其用，人事相宜”的用人理念为指导思想，以实现个人价值最大化为基本原则，将打造一支综合能力较强的高技能人才队伍作为主要任务，以形式多样的技能竞赛、岗位练兵、技能

培训等为手段，以培养技师、高级技师的高技能人才为目标。制定了

一份详细的高技能人才培养计划。全面启动分厂高技能人才培养工程。

三、以内培外训为主要形式，加强高技能人才队伍建设。

在分厂内部，开展多层次、多样化培训，通过脱产、半脱产培训、岗位练兵、岗位培训、班组长培训、技能比赛等形式，提升企业新录

用员工和在岗职工的岗位技能，建立名师带徒制度，促进高技能人才

成长。开展各种形式的技能竞赛和专业培训。如“电焊工杯”技能比

武、“青春杯”行车工岗位练兵，数控车工绩效等级考试等等，而外

培则表现在：今年钢结构分厂开展了企校合作培养技师的做法，与徐

州高级技工学校合作开办了“高级技师培训班”，成立由分厂和徐州

高级技工学校主要领导全面抓、分管领导直接抓的企校合作领导小组，负责解决工作中遇到的重点、难点问题，对教学过程和质量进行日常

性督导，为培养工作的顺利推进提供了有力的组织保证。

四、强化职业资格，建立高技能人才岗位序列。

钢结构分厂，装置设备自动化程度高，生产作业连续性强，对技

能操作人员素质要求较高。在提高劳动生产率的基础上，引入岗位素

质要求，规定了各技能操作岗位最低职业资格等级标准。多数操作岗

位须具有中级工及以上职业资格，关键操作岗位须具有高级工以上职

业资格。要求在岗员工必须在规定期限内取得与岗位要求相对应的职

业资格证书，否则，要转岗培训。

五、加大激励力度，完善高技能人才成才的动力机制。

引导高技能人才立足本职，钻研技能，提高技能水平，实现职业

发展。发挥高技能人才在技能岗位的关键作用。建立高技能人才带头人制度，并给予必要的经费和人员等支持。充分发挥生产一线优秀高技能人才在带徒传技、技能攻关、技艺传承等方面的重要作用，钢结构分厂更是结合分厂实际情况，对高技能人才委以重任，如将分厂未完成的高难度高质量的工作任务交与他们来完成，让他们积极与分厂所有的项目革新，并对特别拔尖且有重要贡献的技能人才给予物质嘉奖和通报表扬，并且为他们这些拔尖技能人才提供了更多的学习机会。

在接下来的时间里钢结构分厂将一如既往紧紧围绕企业产业发展目标，将加造就一支门类齐全、结构合理、技艺精湛、素质优良的高技能人才队伍作为奋斗目标。

第四篇：人才队伍建设

人才队伍建设

内容摘要：文章从案例中A公司市场销售收入减少、市场调研报告着手分析如何落实研发部门人才队伍建设，从建立科学有效的遴选机制、人才梯队建设、员工职业生涯规划等层面描述落实研发人才队伍建设的解决思路，并进一步对落实人才队伍建设的关键进行了详细阐述。

随着全球国际化的发展浪潮，企业竞争愈演愈烈。企业是否能在行业领域内获得一定的市场份额蛋糕是企业能否长远发展的砝码。而新产品的研制、产品的更新换代是确保企业获得高额市场占有率的关键指标。研发部门人员频繁跳槽、“低水平”研发是目前我国企业研发部门存在的普遍问题。如何落实研发部门人才队伍建设，是困扰人力资源经理、研发部门负责人的“鸡肋”.案例：市场份额缘何悄然下降？

A公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业领域的领头羊。近五年来公司产品销售收入以25％的速度递增。然而2006年公司产品销售收入并不是十分乐观，直至6月份仅完成预算销售收入的35％。公司领导对这一现象感到十分茫然，为什么产品市场突然萎缩了呢？公司的拳头产品销售数额也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳头产品，荣获全国名牌产品称号，2003年、2004年、2005年连续单品种销售收入均创造了亿元纪录。市场部人员针对市场进行了调研分析，调研结果显示：公司的老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，在销售量上很难有新的突破，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业领域产品的快速更新换代，公司产品品种单

一、缺少新产品的上市，新产品的研制速度过慢。同时大部分代理商也反映公司产品研发速度太慢，老产品缺少市场前景。正在此时，人力资源部递交了一份关于2005－2006员工辞职原因分析报告。公司员工流失率最高的部门是产品研发部，人员流失率为35％，近两年流失员工25名。人力资源部从职业发展、培训开发、薪资满意度等方面对研发中心人员进行了问卷调查，并对部分离职人员进行了回访。从人员调研、访谈了解到以下信息：研发人员普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；工作过程中缺少技术指导，除两名总工程师外，其他人员均不具备全面技术指导能力；人员结构不尽合理（研发人员结构图见下图）。

面临竞争激烈的市场形势，A公司产品销售前景令人担忧，与前五年同期销售增长率相比有很大的差距。究其原因，是缘其前方销售市场还是产品生产后方？结合市场部、人力资源部的调研情况来看：产品研发问题是影响销售的直接原因，而研发部人才队伍建设问题是导致研发部门工作进展不顺利、影响产品研发速度的根本原因。

一、解决思路对策

从研发人员现状来分析，其主要问题体现在以下三方面：一是年龄结构断层现象严重。研发部以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出：年龄断层现象严重，年龄在50岁以上的比例仅为5%，36~50岁的占0.0%，31~35岁的占6.8%，30岁以下的占89%.中间年龄出现断层，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验10年以上人员仅3人，工作经验在1至3年内的人员28人，占总人员的63.6%.三是人才队伍综合型人才欠缺。人员队伍中具备多领域业务经验的人员甚少，除了两位总工程师外，目前人员队伍中严重缺少“多面手”技术人才。

现代企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。倾尽全力打造一支专业理论功底深厚、实践经验丰富、结构合理的高素质研发人才队伍，是公司产品研发取得突破性进展的关键环节，也是A公司研发部近期亟待解决的核心问题。加快研发部人才队伍建设，优化人才队伍结构，建议从以下几方面着手解决：

1、建立科学、有效的人才选拔任用机制

科学、有效的人才选拔任用机制是发挥人才潜能机智的重要渠道。拓宽选人用人渠道，选拔优秀人才，既有助于激励员工发挥潜能、积极创新，又有助于工作的顺利开展。目前，研发人员队伍的优势在于：员工综合素质基础较好，具备一定的专业素质。本科以上学历人员所占比例近82％，研究生学历人员占公司研究生学历人员比例12％。坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养。有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高。尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间。正所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”.2、加大人才培养力度、增强人才梯队建设

结合公司技术领域人力资源现状来看，加强研发人员的培养、使用是关键，逐步构建研发人员梯队，形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。加年轻人才的培养力度是重中之重。人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。

一是加强技术培训、交流。

技术培训、交流是科研技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。研发部可积极组织人员参加行业领域专业技术交流或聘请知名专家进行讲座培训。既“走出去、请进来”的形式。例如充分借助项目合作伙伴，合作机构高等院校、科研院所的师资力量和技术力量对员工进行业务培训，可以及时准确地了解最新的行业信息和发展方向。同时，对于培训对象的选择应是基于岗位工作的需要和员工工作业绩的表现，为那些绩效优秀的核心骨干员工提供培训机会，一方面有助于其专业水平、研发思路的提升，对实践工作的指导；一方面亦是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性。

二是建立人才的分级培养体系。

逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家顾问、技术管理人员，除完成本岗位的工作任务外，还应按一定的比例赋予其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，既要鼓励、激励他们发挥潜能、积极创新，又要为其提供技术培训、交流的机会以增长、拓宽知识信息；对刚刚参加工作不久的开发员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。

三是整体方针。

技术人才的梯队建设，建议以专家顾问为龙头，以项目负责人为主体，以项目开发员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队、保证人才活力，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。同时，部门领导需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好员工关系，做好接班人培养的工作。

3、明确职业发展通道

技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。而职业发展通道需在明确部门人员规划、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。

4、关注员工职业生涯规划

职业生涯规划，对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。随着现代管理的逐步深入，核心竞争力需求的进一步提高，以人为本、实行员工关系管理、切实提高人力资源的有效性成为现代企业的必然选择，职业生涯规划的作用日益凸显。

建议研发部在进行职业生涯规划时把握好以下关键点：

①明确职业生涯路径首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。用人部门是员工成长的主要环境，用人部门只有在全面地了解员工，了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合分析两者的结合点。并向人力资源部提供部门人才培养、人力资源战略规划建议，逐步实施人才培养计划，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。

②加强沟通进行职业规划，是部门领导和下属深度沟通的良好渠道和平台。部门领导可以适时地结合员工的工作状态、思想动态，对员工的职业生涯规划进行调整，主动地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求、结合部门工作的安排，明确自己努力的方向，踏踏实实工作，从而有效降低骨干员工的流失率。

③注意事项部门管理人员在确定员工职业生涯发展前景时，要考虑的不仅仅是员工的现有状况如何，而是要站在部门全局的层面，客观、全面地分析员工的职业发展方向，挖掘员工的潜质，充分发挥员工的个人能力，充分调动每个员工的工作积极性，激励他们为企业的研发事业贡献力量。

三、落实研发人员人才队伍建设的关键

1、明确研发部门与人力资源部的工作职责

人才队伍建设并不仅仅是人力资源部门的职责，毕竟，人才队伍建设和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各部门负责人的共同努力。人力资源部与用人部门的管理职能只是分工不同，人力资源部负责整个公司人才队伍建设的规划、实施，负责整个公司人力资源的宏观调节与控制，负责用人部门人才队伍建设的考核与协调等。实际工作中，用人部门直接负责公司各项人力资源政策的落实，履行人力资源规划、开发、考核激励及晋升等管理方面的权力与职责。用人部门为人力资源部提供决策信息支持，同时接受人力资源部的指导与监督。

公司整体的人力资源规划是建立在用人部门人才队伍建设的基础之上的。只有明确两者职责的“异”与“同”，才能避免在实施过程中遇到问题时出现相互推诿现象。

2、实际行动力度是落实的砝码

从上述分析中可以看出：人才队伍建设是一个相互牵制的循环机制，任一方面都不可忽视，需在实际工作中贯彻、执行。切不可走形式、摆花架子，若制定出“有声有色”的人才队伍建设制度，而在实施过程中打折扣、降低执行力度，那么人才队伍建设问题依然不能彻底解决，只是“水中花、镜中月”，看起来很美罢了。A公司若要解决产品研发问题，必须在人才队伍建设上下大力气、动真功夫，培养和造就一批高水平的项目带头人和研发骨干队伍，为研发工作取得“突破性”进展提供坚实的人才保证；为产品更新提供

第五篇：人才队伍建设

人才队伍建设

教职工生活福利与工作待遇 校园基本建设与环境综合治理

人才队伍建设

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