第一篇：年会组织方式案例
活动组织方案
11年年会活动方案
一、活动的目的：
1、总结一年来的工作成绩和存在不足，展望新的一年发展目标和工作计划；
2、是一次表彰先进、鞭策后进的集会，进一步增强公司的集体荣誉感和凝聚力；
3、是一次大团圆，公司领导和全体员工互相交流，相互促进，大展宏图，发扬团队精神；
4、是一次大集会，准备丰盛的酒菜，犒赏员工，感谢员工这一年来辛勤的工作，为哥弟服 饰连锁企业的发展不遗余力。
二、活动主题：锐意进取，继往开来
三、活动口号：积极主动，合群乐业，心同福共！
四、活动时间：
五、活动地点：
六、主办单位： 协办单位： 承办单位：
七、筹备工作组 总 顾 问：
总 指 挥：XX负责工作组人员的分工。活动顾问：XX负责为活动献计献策。
活动执行：XX负责年会活动的调度协调及活动执行。节目统筹：XX负责晚会节目的统筹安排。后勤保障：XX负责后勤支持及物资采购。场 务 组：XX负责现场DJ、拍照。
物 资 组：XX负责饮料、酒水等物资的分发及回收。
八、活动内容： 第一部分：培训中心活动内容
时 间 内
容
15:00-15:15 参会人员准时到达培训中心
15:15-16:30 企业发展远景宣讲
16:30-17:50 拍集体照
17:50-17:30 拨河赛(分5组进行PK)17:30-18:00
前往聚餐地点
第二部分:晚上年会活动流程
时 间 内
容 18:00-18:20 参会嘉宾/员工入场
18:20-18:25 开 场 18:25-18:35 董事长致辞 18:35-19:00 优秀员工表彰颁奖 19:00-19:05 公司核心管理人员上台敬酒
19:05-19:15 才艺表演1 19:15-19:25 才艺表演2 19:25-19:35 抽取幸运奖20名/批
19:35-19:45 才艺表演3 19:45-19:55 才艺表演4 19:55-20:00 抽取三等奖15名/批
20:00-20:10 才艺表演5 20:10-20:20 才艺表演6 20:20-20:30 抽取二等奖10名/批
20:30-20:40 才艺表演7 20:40-20:50
才艺表演8
负责人
负责人 中层干部
主持人
主持人
待定 待定
待定 待定
待定 待定
待定 待定
备注
备注
管理人员列队欢迎
安排好颁奖嘉宾及物资 晚餐开始
奖励：书籍（精神食粮）
奖品：
奖品：
20:50-21:00 抽取一奖3名/批
奖品： 21:00-21:10 才艺表演9 待定
21:10-21:20 才艺表演10 待定
21:20-21:30
大合唱《爱拼才会赢》
全体
21:30
晚会结束
注：各部门各店上报的表演节应围绕年会的主题“锐意进取,继往开来”。
九、项目分工及时间进度
项目 活 动 明 细 责任人
完成时间 跟进人
活动筹备第一次会议
2011-01-06
筹备项活动方案策划
2011-01-08
目
活动筹备第二次会议
2011-01-20
活动筹备第三次会议
2011-01-27
名单 参会人员名单统计分批
2011-01-25
奖励 奖品购卖、奖项
2011-01-26
晚宴活动地点确认
2011-01-15
各部门/各店节目统筹
2011-01-15
主持人确定
2011-01-22
舞狮表演安排
2011-01-25
晚会活晚会场景布置
当天
动
晚会现场电脑、投影
活动当天
现场摄像、照像
活动当天
抽奖奖券管理、奖品保管
活动当天
嘉宾胸花配载、席位引导
活动当天
后勤协奖券设计、发放、回收、登记
2011-01-25
调 嘉宾邀请接待、席位安排
2011-01-21
备
注
晚宴流程统筹、协调 晚宴结束后勤协调
2011-01-30 2011-01-30
德中联筹备组 2011年12月31日
第二篇：年会案例
企业年会策划方案案例
一、策划前言及目的
“年会”，这个概念历来被企业和组织视为一年一度不可缺少的“家庭盛会”。每到年末岁初，很多企业和组织均通过年会这种形式来组织各种活动，借以激扬士气、部署战略、制定目标，奏响新一工作的序曲。对 为了总结回顾 2012 各项工作，2013 年工作做出安排和部署，并表彰各项先进，迎接 2013年新春佳节的到来，增进公司内部员工的交流和沟通，促进公司的企业文化建设，表达公司对员工的关怀与问候，经公司领导研究，决定于节前举办年会。基于“年会”活动所应考虑和彰显的严肃程度与正统模式，此方案突破了以往的设计惯例，将正统严肃的年终大会与现代流行的聚餐休闲两类活动进行了统筹策划，现本着“易行从简”的原则，将本次年会活动方案策划如下：
二、年会地点
(一)大会地点：可暂订于(海口市区内某多功能人民会堂，以阶梯式排座为宜，需提前订)(二)宴会地点：可暂订于(海口市区内某商务酒店内，以宽敞厅堂、圆形餐桌为宜，需提前订);(三)休闲地点：可暂订于(海口市区内某休闲洗浴中心，以文明、卫生、廉价为宜，需提前订)。
三、年会时间
拟订于 2010 年 02 月 10 日(周三)下午 13：00 为时半天。(一)大会时间：13：00—17：30(二)宴会时间：18：30—20：00(三)休闲时间：20：30—23：00
四、年会参会人员 公司全体员工(参会人员暂按 300 计，包括总部各部门、各项目部、各子公司的员工;原则上不邀请员工家属)。
五、年会流程与安排 本次年会的流程安排分别包括以下三个部分：(一)员工大会议程安排
12：30 全体参会员工提前到达指定会堂，按指定排座就座，等候员工大会开始。(会堂播放入场背景音乐)
13：00—13：10 大会进行第一项。www.xiexiebang.com音乐停，鞭炮响（背景鞭炮声）。
主持人宣布员工大会开始，向参会的全体员工介绍出席大会的（员工欢迎礼毕）请总经理致《开公司主要领导同志，并领掌欢迎；幕辞》
13：11 大会进行第二项。各主要负责人分别作年终述职报告；首先请各子公司领导人分别述职。（主持人领掌）
13：11—13：20 请 XX 投资公司 XXX 做述职报告。（主持人领掌）
13：20—13：30 请 XX 担保公司 XXX 做述职报告。（主持人领掌）
13：30—13：40 请 XX 公司 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
13：40—13：50 请节能建材厂 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
13：50—14：00 请生活超市 XXX 做述职报告。（主持人领掌）
14：00—14：10 下面请各项目部经理分别作年终述职报告。首先请天明项目部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
14：10—14：20 请城南里项目部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
14：20—14：30 请城上城项目部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
14：30—14：40 请货栈街项目部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
14：40—14：50 请周口项目部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
14：50—15：00 请鹤壁项目部 XXX 经理做述职报告。掌）（主持人领 15：00—15：10 请焦作项目部 XXX 经理做述职报告。掌）（主持人领
15：10—15：20 请远大项目部 XXX 经理做述职报告。掌）
15：20—15：30 下面请 XX 总部各管理岗位主要负责人分别作年终述职报告。首先请生产部 XXX做述职报告
15：30—15：40 请材料部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
15：40—15：50 请预算部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
15：50—16：00 请保安部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
16：00—16：10 请财务部 XXX 经理做述职报告。（主持人领掌）
16：10—16：20 请人事部 XXX 做述职报告。
16：20—16：30 请办公室 XXX 主任做述职报告。（主持人领掌）
16：30—16：40 主持人请公司总经理 XXX 同志对上述同志的述（主持人领掌）职情况做总结讲话。
16：40—16：50 大会进行第三项。请总经理宣读公司《2009 关于表彰工作先进集体和个人的决定》。
16：50—17：00 主持人请获得工作先进个人荣誉的优秀员工上台领奖，同时请总经理为其颁发荣誉证书及奖金红包，先进个人与总经理合影留念，主持人领掌祝贺。主持人请先进个人的代表在现场发表简短获奖感言。（摄影师拍照）（会堂播放颁奖背景音乐）
17：00—17：10 主持人请获得工作先进集体荣誉的相关负责人上台领奖，同时请总经理为其颁发荣誉奖牌或奖杯，先进集体领奖人与总经理合影留念，主持人领掌祝贺。主持人请先进集体负责领奖的代表发表简短获奖感言。（会堂播放颁奖背景音乐）（摄影师拍照）
17：10—17：20 主持人提醒出席员工大会的主要领导同志及获得（摄影师拍照）先进个人荣誉的优秀员工上台，合影留念。
17：20—17：30 主持人对本次员工大会做简要总结。宣布员工大会闭幕。（会堂播放离席背景音乐）
（二）宴会时间安排
18：00—18：10 全体员工陆续抵达指定商务酒店，并在宴会主持人引导下到指定席位就座，等候开宴。（酒店播放入席背景音乐）
18：10—18：20 公司总经理到达酒店。燃放室内小烟花，挥舞荧光棒，宴会主持人领掌欢迎桑总的到来。
18：20—18：30 宴会主持人示意酒店对接负责人可以开始上果品、酒水、凉菜等。
18：30-18：35 宴会主持人请总经理到宴会主席台向大家致《祝。而后，总经理亲自向大家送《致员工家属的感谢信》酒词》（可以由宴会主持人助其派发）。请总经理入席就座。
18：35—18：55 宴会主持人组织大家做一个名字叫《踩气球》的小活动，以活跃宴会气氛。（酒店播放活动背景音乐）所需道具：气球若干、细线。游戏说明：分几个小组，每个小组一个代表，在他们的脚踝处绑上 5 个（可气球，在中央站定，全场灯光关闭，开始互踩对方的气球，30 秒内，留下气球最多的人为胜出者获奖。根据情况，组织大家做 2-3 次，奖品为：小包的巧克力或小件的毛绒玩具等））（特别备注：因时间紧张，不宜多安排活动节目，暂且不提。
18：55—19：00 宴会主持人宣布晚宴正式开始，引导大家共同举杯，祝福大家新年快乐，祝愿公司的明天更加美好。（碰杯）
19：00—20：00 用餐时段。公司领导及主要管理人员可以到各餐桌向同事们敬酒，主动与同事交流和沟通，拉近彼此的心距。
20：00 宴会主持人配合财务出纳做好酒店相关的费用结算工作。视情况宣布宴会结束。提醒大家注意安全，开赴休闲（洗浴）地点。
（三）休闲活动时间安排
20：30 全体员工到达休闲洗浴中心。XXX 主任配合财务出纳做好相关消费项目的费用支持工作。
20：30—23：00 员工休闲洗浴时段。
23：00 休闲活动结束。员工自行乘车返回各自住处或自驾车回家。
XXX及合作等有关事宜的对接；www.xiexiebang.com宴会主持人。物品购置、运送及配发；活动现场的布置 XXX、XXX、XXX（含灯光、； 音响的调试）物品供应及摆放。现场照相或录像的服务与支持 XXX、XXX活动专用条幅、奖牌或奖杯的联系制作 XXX、XXX、领导专用《开幕辞》《祝酒辞》的撰写 XXX 《年会活动的总策划； 2009 关于表彰工、作先进集体和个人的决定》 《致员工家属 XXX的感谢信》的撰写起草《关于做好 2009 年终工作总结的 XXX、XXX通知》；制订《年终评先评优执行细则》。活动现场的安全与保卫支持 XXX、XXX、XXX财务费用的支持 XXX、XXX、XXX、XXX
九、年会经费预算 年会经费预算统计表 待确认项 次 所需物品 数 量 经 费 备 注 租用大会堂 1个 元 300 人/半天 制作条幅 1条 元 “泰成集团 2009 工作总结表彰大会” 条幅文字： 瓶装纯水 300 瓶 元 每人一瓶 姓名台卡、纸、笔 套 元 大会主席台上领导专用 1 荣誉奖牌或奖杯 个 元 先进集体荣誉奖牌或奖杯大会 荣誉证书 个 元 先进个人荣誉证书 先进个人红包 个 元 先进个人奖金红包 相机电池 节 元 相机专用 其它 元 有待追加的物品 餐费 300 人 元 元/桌，10 人一桌（订 30 桌）自带或酒店提供（其中酒店价格：白酒或啤酒 元、酒水费 300 人 元 可乐 元、雪碧 元；自带酒水价格：白酒 或啤酒 元、可乐 元、雪碧 元。
第三篇：组织领导力案例
建新公司的组织改革
建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。
随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。
为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？
分析：
公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。
建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。
1．事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。
2．总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。
3．事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。
这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。
李明的工作调动
三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。
1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？
2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？
3．从这一案例中，你得到什么启示？
分析要点：
1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。
2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。
3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。
检测一下你的冲突处理风格
冲突处理风格问卷：
当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示？答案可以选择（经常、有时、很少）。
1．我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。
2．我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。
3．我寻求一种双方共同满意的解决办法。
4．我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。
5．我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。
6．我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。
7．我总是迁就别人。
8．我希望自己只说出了真正想说的一部分。
9．我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。
10．我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。
11．我很快就会同意别人的观点而不去争论。
12．一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。
13．我试图战胜其他人。
14．我要不惜一切代价取得成功。
15．对于一项好的建议，我从不退缩。
16．我更愿意取胜，而不是进行妥协。
给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：
A组：项目13～16
B组：项目9～12
C组：项目5～8
D组：项目1～4
分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在12－16分之间属于较高；得分在8－11分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。
A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：
A——强迫／支配：我赢，你输。
B——和解：我输，你赢。
C——妥协：双方都有所赢，有所输。
D——合作：我赢，你也赢。
虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。
你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。
附：新棋武士2
一、游戏目的：
了解团队组建的过程、应考虑的要件及团队的分工与合作。
二、游戏程序： 第一阶段：小组议事（10分钟）
1、讨论如何应战
2、小组成员编号及按照棋子角色分工（将分工状况交给讲师）
3、制作表明身份的身份卡（一面为号码，一面为角色名称）第二阶段：小组布阵（3分钟）
小组按照先后次序进行布阵 第三阶段：应战阶段（20分钟）
1、选取一种方式决定谁先走棋
2、讲师宣布开始作战（某组先走）
3、根据讲师指挥及规则四组作战
第四篇：组织行为学案例
案例 1 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000 多人，年产值约5000 万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！
在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的**又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。【问题】
1.贾厂长在该厂属于（）。
A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 2.贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（）。A.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了
B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边 C.几乎大事小事都包揽无余 D.以上三个都正确
3.如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（）A.决不让自己超量工作
B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等 D.授权他人然后就完全忘掉这回事
4.根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（）。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能
5.案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“ 老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（）。A.例外管理原则 B.统一指挥原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
6.根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（）。
A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者
案例13 三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：
1.1 贫乏型 ── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。
9.1 任务型 ── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。
1.9 乡村俱乐部型 ── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。
5.5 中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。
9.9 团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。
案例A：任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。【问题】
1.任厂长的领导风格属于（）。
A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 2.严厂长的领导风格属于（）。A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 3.赵厂长的领导风格属于（）。
A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）。A.任厂长； B.严厂长； C.赵厂长
5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）。
A.集权与分权相结合的原则； B.统一指挥原则； C.例外原则 6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。A.直线职权； B.参谋职权； C.职能职权
7.任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（）手段.A.正强化； B.负强化； C.惩罚
8.赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（）。
A.法定权； B.奖惩权； C.模范权
9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（）。
A.双因素理论； B.需求层次理论； C.强化理论
案例 10 谁的方式更有效？
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。【问题】
1.高总是一位（）领导。
A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.高总对员工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y 理论 D.超Y 理论 3.李燕对员工的看法属于（）假设。A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。A.高关系，低工作 B.低关系，高工作 C.高关系，高工作 D.低关系，低工作
5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退
6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通
7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 8.销售部经理李燕在该公司中属于（）。
A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效
C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？ 10.分析要点：
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。
第五篇：组织文化案例
组织行为学案例分析 浅析锦江集团企业文化
一、案例简介（对案例的认识）：
上海锦江集团是一个以饭店为主体的多元化涉外集团，有中国特色和锦江风格的《锦江集团饭店管理模式》是锦江集团宾馆文化的显著标志。
1、在赶超世界先进管理水平上，锦江是中国唯一榜上有名的。
2、“利”在“义”面前淡化，这在锦江有着深厚的基础。
3、视政治任务为第一，视社会效益为第一。“锦江”的全方位服务不公是方法、程序和标准，更是服务意识和服务道德，与社会主义精神紧紧相连，注重发挥思想政治工作优势。
4、“锦江”的文化气息流着中国传统，注重饮食的饭店文化。
5、吸收外国先进管理方法与经验，参与国际竞争与合作。
6、全方位服务——锦江模式的核心。
二、分析目的分析企业文化在持续发展的企业中的作用，以及如何通过文化变革进行组织变革和流程再造。
三、问题与分析
A、锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中，有哪些值得学习和借鉴的经验，是否还存在不足？
分析：锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中值得学习和借鉴的经验我认为主要是：
一、在认真总结经营管理理论和实际工作经验的基础上，学习和吸收外国科学的管理方法，编写了《锦江集团饭店管理模式》，她是锦江集团宾馆文化的显著标志。对一个能体现企业文化的纲领性文件的起草，如能作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，就能促使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。这是因为：
1、企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻求持续存在的依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。
2、对于高速成长的企业，如何实现高层领导或管理者与中层、基层人员之间有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言体系——企业文化的传递系统。起草企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统，一个共同语言系统，促使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。
3、组织变革与流程再造的本质是文化变更，起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。
4、根据国情和企业的自我情况，构筑企业文化。以前有许多企业请麦肯锡等大牌顾问公司来设计企业文化，但最后还是一团糟；这就是外国人不一定懂得中国文化，员工未参与起草，对新来的文化缺乏同质感甚至产生抵触情绪。锦江集团能“拿来”，并一起来“揉面”，其乐无穷，使企业文化理念与行为紧密相连，这样建立的企业文化才成功。
5、起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统。将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制；即使是多元化、分权管理，也不会分心。
6、兰德公司、麦肯锡公司等国际管理咨询公司研究世界500强胜出其他公司的根本原因是：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，注重：一团队协作精神，二以客户为中心，三平等对待员工，四激励与创新。好的企业文化对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响，美国安然公司失败的原因是败在企业文化上——“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”，文化不能照抄照搬，一个好的企业文化是偷不走的，它才是企业的核心竞争力。
锦江集团的全方位服务、规范化管理和继承、借鉴、创新锦江模式，都是企业文化的一个表现，都值得我们学习借鉴。
其不足的地方我认为主要有：
1、企业文化中政治使命太强，强过一个企业本来使命：以盈利为目的，再来报效社会。如果一个企业不积累更多资本，持续发展，那哪来为国家创利，解决就业和从而提高企业和国家的威望——总不能看到一个所谓现代企业还要国家扶持吧，尽管锦江集团发展还是很好，但由于我国过渡的体制还制约着锦江的发展——视政治任务为第一、视社会效益为第一，在锦江已成为一种传统，成为锦江集团宾馆文化的一部分——这个担子很重，也非自已能解脱。
B、如何在当今的中国现代企业建立并培养适合于组织发展的企业文化？ 分析：其实，这个问题在以上分析中已基本阐述，这里不妨再整理一下。有人说，21世纪的企业竞争是人力资本的竞争。2002年出席国际人力资本论坛的跨国公司高官员一致认为：建立良好的企业文化是网罗人才、留住人才的制胜法宝。事实上，成功的中国企业也有自己的企业文化，中信号集团董事、中国国际经济咨询公司董事长姚进容说，中信集团有一套根深叶茂的企业文化，就是“爱国敬业，开拓创新，以人为本”这个企业文化就是倡导善待人才、培养人才，以此让资本给企业最大回报。中国企业要建立并培养适合于组织发展的企业文化，我认为主要要做好如下几点工夫：
一、企业要走向持续成功发展必须在文化层上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。
二、加强沟通，消除沟通障碍。这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草企业的发展规划、公司基本规章制度等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。
三、组织变革与流程再造的本质是文化变革。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为这贡献心智。
四、企业文化理念与行为应一致。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律（按老说法：员工是企业的主人，员工要树立主人翁意识），使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
五、确立公理系统。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。
六、通过企业文化留心。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所带来的心里缺憾，人才只能走了。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”，文化留“心”。
七、企业家境界提升与权利智慧化。许多民营企业家之所以不能成为产业领袖，就是在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大、名流心态。企业真正要转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。
八、重塑企业文化。计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大，企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。
九、战胜自我。企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯的思维方式，漠视变化，不愿意改变自己。在新经济时代，成功往往意味着失败，因此在起草企业文化纲领文化过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为何会成功，过去的成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中企业将面临什么样的挑战与机会，过去成功的要素中哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业未来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些
是要创新的，当外部环境不断变化，企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？
十、还要重视企业文化。兰德等公司发现：世界500强成功的原因，就是善于给他们企业文化注入活力，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他们重注重相互关联的四点：团队协作精神，以客户为中心，平等对待员工，激励与创新。
好的文化对企业经营有直接失去作用，反之则会产生巨大负面影响，所以企业文化也要健康发展，才能成为企业可持续发展的动力。
组织行为学案例分析举例：大连三洋制冷公司的企业文化建设
大连三洋制冷公司的企业文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例分析提示：
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企
业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
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